一家大型上市公司的資深財務主管決定離職加入另一個組織，預告期給的相對較短。由於這將對業務造成重大衝擊，執行長與其餘高階領導團隊成員迅速審視內部的領導梯隊，看看有誰已準備好接任該職位。雖然先前已擬定並討論過接班人名單，但是否有人具備足夠本事，能在此職位上卓越發揮，沒人有自信。執行長最後決定從外部尋覓人才，結果該職位長達數月都只能交由一位身兼二職的代理主管負責，導致公司業績下滑，團隊發展停滯，也喪失了原有的發展動能。

這是罕見的情況嗎？其實不是，每天都在發生。一位名列《財星》（Fortune）雜誌前十大企業的董事告訴我們：「我擔任董事10年，唯一一次討論執行長接班問題，就是執行長真的要交接之際。確實，美國證券交易委員會（SEC）有規定，上市公司董事會應積極討論執行長接班問題，但SEC畢竟有一大堆規定……。」

目前大多數的接班計畫都成效不彰，商業界早已厭倦對這個創新和投資報酬率都不高的流程投入大量心力。其實，組織只需對接班計畫的執行方式做出幾個關鍵改變，就能建立一支隨時準備應對未來挑戰的領導梯隊，確保營運不中斷，並在充滿變數的世界中推動持續成長。

傳統接班計畫的不足之處

數十年來，高階主管接班計畫一...

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