想提高獲益能力，從設計有抱負的損益表開始

一家擁有95年歷史的工業公司一直以其一貫低個位數的速度成長，這時一位新的高階領導人要求麾下團隊加快成長速度──特別是在未來5年內將 EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）提高500個基點，從15％增至20％。

管理團隊的反彈迅速而又果斷，他們懷疑根本無法達到這樣的目標，即使有5年的時間範圍。在他們看來，歷史已經證明，考量到公司的客群、產品線和市場，他們的價值主張已經達到了他們認為成熟的傳統公司可能達到的極限。

這位高階領導人不屈不撓，要求團隊仔細分析損益表（P&L），並劃分改善之道。他從以往的經驗了解到，許多公司將轉型策略目標轉化為可執行的行動時，都陷入了困境。因此，他特別要求團隊不要害怕針對財務報告的關鍵領域（營收、毛利、營業費用）設定「宏遠艱難大膽的目標」（big hairy audacious goals，BHAG），然後著手嘗試進一步分解這些目標，使看似不可能的任務能夠達成。

我們稱這個流程為「有抱負的損益表」（the aspirational P&L）。組織裡每一個人都在損益表的某處運作。有抱負的損益表建立了一個有用的架構，來管理專案並參與變革管理計畫，將明確的措施對應到損益表每一個領...