蔡明介「勇氣深思」掛嘴邊，磨練高韌性團隊

聯發科董事長蔡明介舉腳踢出標準45度仰角的精彩好球。這並非橄欖球場，而是發生在2019年聯發科技（MediaTek，大M）與晨星（Mstar，小M）的合併歡祝會上。

科技人士口中的台灣IC設計公司「大M」聯發科與「小M」晨星，於2012年啟動合併，2019年終於完成綿密細緻的組織融合。隨後在誰也料想不到的全球疫情之下，發揮超強綜效，乘著宅經濟起飛，聯發科2019年營收2,462億元、2020年突破歷史新高3,221億元、2021年再破高點達4,934億元，三年成長兩倍！

聯發科1997年自聯電分拆獨立，現居全球IC設計第四強，全球智慧型手機每10支就有4支採用聯發科的晶片，全系列晶片每年供應多達20億個終端裝置。

蔡明介在聯電研發單位服務14年之後轉任聯發科董事長，25年來，市值成長1.26兆元，累計總股東報酬率達1,144％，任內平均每季EPS達6.13元，位列《哈佛商業評論》全球繁體中文版「2022台灣企業領袖100強」財務構面第一，加上聯發科注重ESG，將蔡明介推至百強榜單之首。

“one team, one goal.”（一個團隊，一個共同目標），蔡明介一直如此強調。大學時代橄欖球隊的經歷讓他印象深刻，橄欖球是一個非常注重團隊精神的運動，隊員要風雨無阻、每天練習，全心投入團練跟比賽，如同IC設計團隊所需要的專注與紀律。

他曾在公開場合表示，聯發科的團隊特質是具備很好的韌性（resilience），遇到挫折會快速回復，甚至可以在逆勢中展現更多更好的價值，「這種不被困境打倒的精神，是我們可以從 follower（追隨者），進入產業領先群的重要因素之一」。

關鍵時刻「想破頭」

蔡明介表示，公司一路走來，挑戰可以說是每年、每月，甚至每天都有，都是對公司未來走向，影響至關重大的決定。

探究聯發科的三大關鍵轉折，每一次都至關重大，也帶給蔡明介決策思維的重大啟發。

第一次是2000年從光碟機晶片轉進2G手機晶片，當時光碟市場大好，聯發科也有五成市占，轉進渺渺茫茫的2G手機市場，第一次的學習是「勇氣」。

第二次是2010年，聯發科集中火力經營的2G手機市場，獲利率下滑三成，錯失智慧型手機市場先機，股價一度大幅下滑，第二次的學習是「深思」。

蔡明介分析，功能手機的成功，反而成為決策盲點，當時太過競爭導向、太專注短期競爭，沒跟上客戶的產品轉換，「這次的經驗教會我們，要以更長期的角度，重新聚焦在『客戶導向』。也更深刻體會科技業，最重要的核心價值還是『技術領先』」。

他也體會，科技產業變化的速度太快，若沒有長期願景的中心思想，就很容易被短期的市場雜音牽著走。

第三次是2012年斥資千億元、超過聯發科當年度營收的金額，大膽併購台灣第二大IC設計廠「晨星」，並用超過六年的時間融合團隊，將過去彼此競爭的商業結點，轉化成分工與協作。

理性清晰的蔡明介指出，每當他做關鍵決策時，用英文形容就是要「Think hard」，中文就是「想破頭」，但該做的決定還是要做，重要的是全盤深入的考量，以及必須要有肩膀去承擔結果。

「跟我們核心價值中談到的『勇氣深思』相同，遇到困難時，要能夠快速地解決問題，就要從問題的本質思考解法，回到最fundamental（基礎）的地方，重新把事情做對，」蔡明介緩緩地說著。

說話毫無贅字，思慮清明、句句直指核心。很難想像掌理市值破兆企業的他，出身農村。

1950年蔡明介出生於屏東南州，小學的視野是大片稻田、甘蔗園，中學的知識啟蒙裡有美、蘇冷戰及太空競賽。隨後蔡明介跟著興趣考上台大電機系，畢業後的第一份工作，在高雄加工區外商當測試工程師，產品就是計算器IC，他笑稱「工作有點單調」，也因為好奇心，想了解IC晶片，轉而留學美國辛辛那提大學，取得碩士返回台灣加入工研院IC專案計畫，不僅見證台灣產業發展，甚至是推動前進至關重要的企業家。

個人將近50年的IC之路、25年的董事長職務，有什麼是始終堅持的事？總是將「勇氣深思」掛在嘴邊的蔡明介，淡然一笑：「我覺得這四、五十年來，一直在做的事情就是看著科技的變化，本身一直對technology（科技）的熱情，完全沒有改變」。

【蔡明介小檔案】
身分／聯發科董事長
出生／1950年
排名／第1名
四大指標成績／
任內市值成長金額：1.26兆元
任內累計總股東報酬率：1,144％
任內平均每季EPS：6.13元
​​ESG評等：優