低接觸經濟下的商業模式轉軸

新冠肺炎肆虐，人與人為了避免接觸，將工作、社交、購物等活動大量移往線上，使得人們邁入數位化社會的進程大幅躍進，「低接觸經濟」儼然成形。也就是說，人們藉由網際網路及現代資訊科技，無須過多接觸，即可實現經濟目的。面臨此重大變化，公司需儘快轉軸（pivot，指策略、商業模式等的改變）商業模式，降低風險，迎向新的機會與挑戰。本導讀整合了六篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章，引導讀者思考低接觸經濟時代的商業模式轉軸方向。

你的公司容易受傷？

新冠肺炎疫情重挫全球經濟，經濟合作暨發展組織（OECD）預期2020年全球已開發國家的失業率將攀升至9.4%，創1930年經濟大蕭條以來的歷史新高。美國商務部的數據顯示，2020年4月份美國個人消費支出下跌13.6%，儲蓄率高達33%，恐帶來「儲蓄愈多-消費愈少-經濟愈衰退」的負向回饋循環。美國聯準會（Fed）公布的2020年3月份消費者信貸資料，出現十年來首次下降紀錄；消費者舉債的意願降低，反映出疫情導致市場消費力疲弱。

難以舉債的消費者傾向延遲購買高價的耐久商品，將重擊銷售高價位消費品的公司。《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章〈容易受傷的公司？〉建議公司應該估算「消費者債務風險」（consumer leverage exposure, CLE）比率，精確判斷消費信貸減少會如何影響公司的銷售、毛利和營業利潤。理論上，生產諸如汽車、冰箱和家具等高消費彈性商品的企業要特別注意風險。

削減成本求生存

企業應利用疫情危機把握成本合理化的機會，尤其消費者債務風險高的企業，應優先採取縮減成本的措施。如何撙節不必要的成本支出，強化財務體質？《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈有效削減成本三部曲〉一文，提供削減管理費用的作法，公司除了檢討各項營運費用支出外，可透過精實內部流程，整合內、外部價值鏈有效削減成本。

擁有高額固定成本的高營運槓桿公司其損益兩平點高，營收下滑時利潤下滑程度更大，因此企業應積極降低營運槓桿，例如，日本企業富士通推動八萬員工遠距工作，將辦公室規模減半，大幅減少辦公室租金固定成本。如果短期內無法裁減營運槓桿，企業可採「共享」制，有效運用成本固定的產能；例如，疫情期間已有餐廳、百貨、飯店等公司實施「員工共享」機制，將閒置員工出借給急需人力的電商及物流公司，一方面減少自家公司的開支，另一方面避免人力資源在疫情過後出現斷層。同樣地，企業間可以簽訂聯盟合作關係，共享工廠產能。

降低商業模式風險

疫情下的封城鎖國，導致飯店、航空與旅遊業務急凍，「尾端風險」（Tail Risk，指統計學上鐘形曲線兩端可能出現機率低卻傷害大的風險）的存在彰顯分散風險的重要性。《哈佛商業評論全球繁體中文版》的文章〈風險商業模式〉建議面臨高風險的企業，以風險管理為基礎設計創新模式，透過辨認價值鏈各環節中的風險，設法將風險轉移出去，而創造價值。該文建議的三個方式為：（1）延後生產作業、（2）重訂契約，以及（3）搜集更完備的資料。

「延後生產作業」是指確定客戶需求後才開始生產，公司無須提早決定產品的規格和數量。消費習慣的個性化驅使企業須適度在地化，而疫情加速了「逆全球化」趨勢，貨物和人員流動的自由度下降，全面催生供應鏈區域化。企業可以就近於顧客所在區域設置生產線，確定當地顧客的需求後才開始快速生產，例如，此次疫情並未導致可口可樂斷鏈、缺貨，彰顯出「可口可樂系統」全權交由各地裝瓶廠在地化生產的優勢。此外，可思考透過馬雲所謂的「新製造」（即以人工智慧演算法分析物聯網所蒐集的數據為基礎的智能化製造），確定需求後再快速生產。

與價值鏈中其他利害關係人（包括公司員工、供應商，以及客戶）重訂契約，可以將風險轉移。例如，日本服裝品牌Factelier採虛實整合的「日本工廠直送」，維持了接單後生產的無庫存低風險模式；線上訂購，使銷售不受實體活動減少的影響；另外，Factelier讓代工廠自己定價，並要求買下第一批產品的一半庫存，由於利潤共享，製造端與Factelier的利益一致，驅動工廠以合理價格提供高品質產品。同理，美國的染髮品牌麥德遜．里德（Madison Reed）因應居家隔離，讓原本駐店的染髮師在線上推廣產品，並依銷售金額分紅，染髮師因此有強烈的誘因做好線上客服，遠端解答消費者在染髮上遇到的困惑。

當公司無法大幅縮短生產流程，及時因應顧客需求，或改變和價值鏈中其他利害關係人的契約關係時，公司可以設法改善資訊品質，以完備的資料降低商業模式的風險。例如，盟尚家具設計公司透過客戶票選獲得的資料，比競爭對手更能精確預測客戶的品味趨勢和需求量，降低了供貨短缺或產品滯銷的風險。

〈風險商業模式〉的文章更提出，如果公司管理某項風險的能力強過競爭對手，就應該承擔更多這項風險來創造價值。例如，1970年代勞斯萊斯提供航空公司「按引擎使用時數計費」的方案，承擔所有引擎相關的風險，航空公司得以降低風險，但相對地必須支付更高的價格。新契約啟動了全新的價值創造機制，勞斯萊斯因為承擔了所有風險，更有動機改善引擎品質和維修技術，使得產品愈少出問題、愈快修好，公司賺愈多錢。

別節省策略性投資

《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈應對經濟衰退，企業該節約還是投資？〉一文指出，面對經濟衰退，企業必須節約與投資雙管齊下，除了減少支出，同時需重塑策略性投資，確保生存並維持本身競爭力。因此，公司應積極維持創新能力及利害關係人關係，不要節省研發及企業社會責任等具有未來效益的投資。在危機時投入創造價值的新開發，能比競爭對手更早獲得下一波成長的動能。

低接觸經濟時代來臨

為了圍堵疫情，世界各國實施了程度不一的經濟封鎖，遠端辦公、線上教育、遠端醫療、無人零售等成為新常態，低接觸經濟時代正式到來。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈物聯網如何改變商業模式〉一文認為，物聯網的擴散對商業模式的創新具有巨大含意，企業應利用物聯網於價值創造和價值捕獲方式的創新。

《哈佛商業評論全球繁體中文版》的文章〈商業模式再創新〉指出，商業模式由四個要素構成：顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源以及關鍵流程。顧客價值主張和利潤公式分別定義了顧客和公司的價值；關鍵資源和關鍵流程描述如何為顧客和公司締造那些價值，這四個互相連動的要素是企業經營的重要基石。以下本文整合〈物聯網如何改變商業模式〉及〈商業模式再創新〉這兩篇文章提供的架構，闡述企業如何轉軸商業模式，因應低接觸消費的新常態。

顧客價值主張（價值創造）

顧客價值主張是指找到方法，幫顧客做好重要工作。目前經濟陷入衰退風險，商業模式提供的產品或服務，必須更針對顧客立即的需求量身打造。〈物聯網如何改變商業模式〉認為，在連線的世界中，由於能夠無線更新產品，新的特色和功能可以隨時傳送給顧客。透過追蹤使用中的產品，企業可以即時回應顧客的行為而創造價值。

利潤公式（價值捕獲）

利潤公式是公司提供價值給顧客時，自己也能獲利的方式。當企業透過網路服務客戶時，〈物聯網如何改變商業模式〉一文建議可以透過資訊添增個人化和情境因素，將客戶「套牢」。隨著對客戶越發了解，企業可以在平台上加入更多產品，擴增網路效應，將原本一次性的收入，轉換成經常性的服務收入。另外，為了讓客戶在平台上能一次購足，強化生態系統中所有夥伴的長期互利關係至關重要。

關鍵流程與資源

關鍵流程是指企業為貫徹顧客價值主張時，必須重複執行的營運和管理流程。在低接觸經濟中，遠距徵才可能成為關鍵流程，視訊面談經由AI的輔助，大幅提高招募工作的效率與效果。

關鍵資源是指為完成顧客價值主張，企業所需的人員、技術、產品、設施、設備、通路和品牌等。在「非接觸經濟」之趨勢下，數位能力將成為關鍵資源，例如，企業應檢視自身的數位化、智能化的成熟度，改變資源配置，投資包括虛擬實境、社交電子商務、人工智慧、雲端運算等數位科技及數位化所需的人才。

本導讀整合了以上六篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章的關鍵論點，提供讀者一個思維架構，協助考量如何策略性地改變商業模式，因應後疫情時代低接觸消費的新經濟常態。