我在《紐約時報》學到的一堂創新課

我曾在2013-2015年任職《紐約時報》。當時《紐約時報》獲利就像全球各地所有報紙一般，飽受一波一波新科技的威脅，而我則負責領導開發新產品的團隊，協助讓公司獲利重新成長。

那兩年間，我得以目睹並參與一間偉大而有使命感的企業如何努力適應21世紀，（在其有史以來）首次嘗試創新、找出新的成長之道。對於一個大半輩子任職於或是自行創立新創公司的人來說，這是一項龐大、叫人陶醉的工作。

但同時，也是一次重大挫敗。兩年任期結束，《紐約時報》希望推動收益的三項產品中，兩項重新定位為刺激使用者參與的免費產品，第三項則完全退場；未來也沒有確切的新產品計畫。

然而，這項嘗試也並非完全的失敗。這三項產品背後還有更大的脈絡，可以看到一家企業是如何竭盡全力、找出要真正創新所需要的元素。

我任職的第一年，《紐約時報》最早的重點是找尋有創業精神的員工，這也正是我受雇的原因。《紐約時報》雇用曾有創立企業經驗的人，希望能帶入創業的DNA，那年也確實談了許多關於創業、精實原則及各種假設的內容。

到我任職第二年，情況已經再明顯不過，新產品無法達成目標，《紐約時報》也將重點轉向以成長為重的領導方針。我們成立專案執委會評估新方案，他們也試...