〈藍海領導力〉一文，是由暢銷管理著作《藍海策略》兩位作者金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）合作，將《藍海策略》的思考架構，「套用」在領導力之上；如果問，這篇文章與以往我們看到的領導力文章有何不同，我認為有三點是非常有趣的：

1.將員工視為內部顧客，才能聽到真實的聲音

第一點是，作者認為，領導力所以不彰，關鍵在於被領導的人對於領導人「不埋單」，如果要讓領導力發揮，應該將員工或下屬視為組織領導人的「顧客」（Customer ），必須從顧客的視角，解讀領導人的行動是否對其產生「價值」。這與傳統上認為被領導人的角色是下屬、是單純的追隨者，觀點顯然不同。

這樣的觀點，讓我想到了《哈佛商業評論》的經典文章〈讓服務利潤鏈發揮作用〉（“Putting the Service-Profit Chain to Work,”by James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger, HBR, July 2008）提到的重點，在人們普遍忽略員工滿意度與企業績效關聯的情況下，將「顧客」的定義，由企業外部的消費者，延到了企業內部的員工。並且主張，消費者忠誠度是企業利潤與成長的來源，但消費者忠誠度來自於對企業提供的服務與商品是否滿意，消費者滿意度則取決於消費者是否主觀地感受到「價值」。

但是，如果員工的工作滿意度低，讓消費者有了不愉快的體驗，企業傳遞價值給消費者的「服務利潤鏈」於是斷裂，最終，企業的績效表現也就受到影響，因此，啟動企業績效的關鍵在於員工。

為何由「他者」（消費者或被領導人） 的視角，來詮釋企業績效與企業領導力是有效，是有說服力的？重要的原因在於「真實」可以透過不同的視角展現。

同樣的，許多領導人在帶領企業時，其實他所做的行為到底在別人認知中代表了什麼意義，領導人通常也不自知。舉例來說，台積電董事長張忠謀主張執行長至少要花 50％的時間在思考公司未來上，我相信許多企業領導人也都認同，但不一定真的做到。在〈藍海領導力〉一文中，透過企業案例實際的紀錄，可發現肩負籌畫未來的高階主管，經常被困在日常的作業，而非謀畫未來，在這種情況下，下屬所感受到的領導人形象如果是缺乏遠見的，也就不令人意外。而領導人並不知道別人對他有這樣的感覺。〈藍海領導力〉則藉由視角的轉換，展現了另一種真實，讓領導人可以聽到被領導人的心聲。

但是，為什麼老闆看不到這樣的「真實」呢？一種情況是，很多的領導人在取得成功之後，往往失去「謙遜」，比起聽取他人的意見，更傾向於依循過去成功的經驗；另一種情況則是，領導人用心良苦，犧牲奉獻，但是被領導的人們從他的行為之中，沒有相同的感受，甚至誤解，彼此之間的溝通有很大的問題。

不管是上述哪一種情況，都會對於領導效能有很大的損害。由於領導人主要的責任是決策，一定有成敗風險，團隊成員要願意一起承受風險，才可望提高勝率。因此，建立信任是重要前提；這也是經濟學上所謂「交易成本」（transaction cost）的概念：由於人際互動不可能完全明文規定所有的細節，因此，當人與人之間的信任關係愈為正向，彼此間的交易成本就會愈低，組織的管理制度與人際互動就會以更有效方式運作；反之，如果人與人之間信任基礎薄弱 ，交易成本提高，制度無法發揮作用，效率也就無法提升。

然而，人與人之間的信任感，經常是以「非正式」（informal）的方式建立的。多數情況下，部屬不會因為老闆的位置比較高，就無條件服從領導，如果領導人老是看不到作為領導人的行動與被領導人期望的真實差距，自然沒辦法有效溝通、也無法贏得信任。最後出現領導力薄弱、組織效能下降的結果，也就不讓人意外。

2. 有系統的操作方法，協助組織重建信任

雖然領導人希望扭轉「不被埋單」的現象，但實務上通常並不容易找到關鍵的使力點。〈藍海領導力〉作者則很聰明地提供了一套具體而可操作的方法，重新啟動溝通、彌補差距、重建信任。這與多數探討領導風格的文章不同，是我認為，這篇文章第二個有趣的特點。

熟悉《藍海策略》的讀者， 一定會發現，兩位作者在 〈藍海領導力〉一文中提供的行動步驟與管理工具，與《藍海策略》架構十分相似。作者將《藍海策略》企業面對組織外部顧客的視角，轉為「將員工視為內部顧客」，就能夠以類似的思考架構，展現全新的意義與應用。

舉例來說，〈藍海領導力〉建議組織畫「現行領導力畫布」（as-is Leadership Canvas〉，實際描繪出領導人花費在不同行為上的時間分布，與員工的期待之間的差距；《藍海策略》建議企業畫「策略草圖」與「價值曲線」了解商業行動與目標顧客期待之間的差距。這些都可以視為描述事實、提供視覺溝通基礎的工具。

另外，〈藍海領導力〉以四個步驟幫助企業找出改善領導力，必須增加或減少的行為，並將結果以矩陣圖（Leadership Grid）呈現；《藍海策略》同樣有四項行動架構，協助企業找出建構藍海市場的要素，作為企業開拓藍海市場的行動依據。

發現領導人的行為與被領導人期望之間的差距，並能以行動拉近差距，有兩個作用， 一是幫助領導人藉由發現現實（Seeing the Reality）而自省；另一則是，如果領導人能夠自省，就有動機採取行動縮小與被領導者的期待差距，有助於重建組織內的「信任」。

3.將改變貫穿組織上中下階層，有助於啟動變革

更好的是，文中提到需要拉近的領導人行為與被領導人期待之間的差距，並不只限於高階主管，而是涵蓋了中階主管、第一線主管，因此，組織幾乎會全員參與這個重新啟動溝通、彌補差距、重建信任的過程；我認為，這套方法對於需要變革的企業來說，也有參考的價值，因為啟動變革所需的溝通與行動，不能僅限於組織高層，必須全員參與。這是〈藍海領導力〉這篇文章第三個有趣的特點。

台灣企業面臨的領導挑戰

如同兩位作者引用蓋洛普的文章， 提到組織裡經常有50％的員工在職場上未竟全力，另外，20％的員工不只不投入工作，還有許多扯組織後腿的行為；作者雖然沒有提到調查對象是否包括台灣， 但是台灣員工每週工時在全球名列前茅，平均工時的產值卻有待提升，除了策略、產業結構、全球競爭等因素之外，領導力不彰、無法激勵員工全力以赴，我認為是重要的關鍵。

或者會有讀者爭論，〈藍海領導力〉中主張的溝通流程與行動方案，比較適合傾向民主風格的領導人，台商泰半傾向強人領導，如果要像本文主張，將事實攤在員工面前並不合適。

但我認為，不管企業領導風格是民主或是威權，領導人須對決策的結果負起責任是不會改變的。而要作出好的決定，必須以「傾聽真實」作為前提也是不變的。

台灣企業面臨全球競爭變局，領導人比起以往，更需要贏得團隊承諾，共同面對變局。〈藍海領導力〉的觀點提醒著領導人，如果要找到傾聽真實、提升領導力的方法，首先要從自省開始，才能找到全新的起點。（朱博湧口述，李郁怡採訪整理）