星巴克（Starbucks）把顧客訓練得非常好，每個人都耐性十足地排隊。但因為這樣，這家公司就不必去探討有沒有便宜、簡單的機會，能夠提升效率？有一個令我困擾的小煩惱，那就是當隊伍緩緩向前推進，絕大部分顧客好像必須到了收銀台，才猛然驚覺竟然必須花錢買咖啡。不管我在世界上什麼地方，超過一半以上的人到了該付帳的時候，才慌亂地尋找零錢、信用卡、行動電話、星巴克卡等等。假設每次手忙腳亂花掉20秒以上，後面的人就得多排3或4分鐘。沒什麼大不了，對吧？
小實驗測試顧客是否滿意
但是說真的，我願意自掏腰包給星巴克，去做個簡單、便宜的實驗：貼張告示牌，要求顧客到達收銀台時，先把錢或者付款工具準備好，然後觀察尖峰時段的人龍會不會移動得快一點和更為順暢。我敢說，星巴克很快就會魚與熊掌兼得：服務速度更快、不想排隊掉頭而去的人減少，而且顧客更高興。
不可否認，這是一件「小」事，但是顧客體驗的好壞不但會受最後結果的影響，一些過程中令人不快的小事，也會左右顧客體驗。所謂的「顧客滿意度」調查，經常（我要說，應該是很常）遺漏這些叫人不快的摩擦，原因正是在於它們是小事。大部分人都不想惹人嫌，所以不願提出看起來好像無關痛癢的小抱怨。（我說的星巴克故事，是個非常貼切的例子，因為討人厭的根本原因，似乎在顧客身上，不是星巴克本身。）
非顯著問題危機更大
顧客滿意度調查往往遭到扭曲，只顧著尋找比較「顯著」的議題和問題。丹‧ 艾瑞利（Dan Ariely）等行為經濟學家和榮獲諾貝爾獎的經濟學家丹尼爾‧ 康納曼（Daniel Kahneman）會說，我們從問卷的架構可看出，調查人員渴望了解哪些最重要的事情，或者察覺是否有疾病就要發生。我見過許多調查和問卷問顧客什麼事情令他們的體驗或互動「不高興」，或者「不滿意」。我沒看過（或者被問過），針對你和我們往來的過程，有沒有什麼事情覺得特別氣惱或不悅？
說來諷刺，小氣惱因為太小和只是氣惱而已，所以不值得管理階層關注。根據定義，嚴重的抱怨比瑣碎的小氣惱更值得注意。經年累月或者長期性的氣惱，十之八九當然反映更深和更為系統性的問題。
幫寶適不討日本媽媽喜歡
在這方面， 寶僑（Procter & Gamble）是我喜歡引用的「小」故事。這家公司生產的幫寶適（Pampers）在日本市場一而再， 再而三地失利。日本的媽媽根本不想用它；當地生產的嬌聯（Unicharm）和其他品牌雖然稍貴一點，她們還是喜歡用。寶僑的高階主管為此抓狂，因為就每一項重要的價格和績效衡量指標來看，幫寶適在技術上都優於其他廠牌。進軍日本失敗，對幫寶適團隊有很大的影響。
行銷人員重新檢視所有的資料，也開始花更多時間理解日本的媽媽怎麼想。叫人氣惱的小事終於浮現：將紙尿褲貼合寶寶皮膚的彈性束腿稍微硬了一點。束腿雖合身，卻會使寶寶的皮膚稍微變色。很講究美感的日本媽媽因此大驚失色，不希望用完即丟的紙尿褲在寶寶身上留下絲毫痕跡。她們絕對不買會使孩子留下印記的任何產品。
寶僑的產品賣到世界其他任何地方，根本沒有這樣的問題。幫寶適不會傷害小孩，日本的媽媽們根本不在意這一點；她們就是無法忍受任何看得到的印痕。她們是不是太小題大作？吹毛求疵？不合理性？寶僑很快就重新定義幫寶適的「技術卓越」標準，終於取得相當大的市場占有率。
惡魔存在細節中
我曉得星巴克不想成為麥當勞（McDonald）那樣，以更好的營運效率讓顧客的體驗更為美好，藉此擦亮自己的品牌。但從另一方面來說，以自己有口皆碑的品牌為藉口，不想探討如何消除一大群重要顧客感到氣惱的小事，或者安撫他們，是否有欠思考或者不夠明智？
惡魔確實經常存在於細節之中。即使已經找到顧客在什麼地方不滿意，也不要就此自滿。你要有勇氣和發揮創造力，尋找顧客覺得不好意思抱怨的瑣碎小事。將他們的小氣，化為你的創意。
（羅耀宗譯）
