光輝國際（Korn Ferry）副董事長，專業領域為執行長和董事聘任，與瑞姆．夏藍（Ram Charan）和鮑達民（Dominic Barton）合著《人才致勝》（Talent Wins: The New Playbook for Putting People First, HBR Press, 2018）。
數位轉型並非目的地，而是處於恆常的演變狀態。重點不是數位化本身；而是要為企業創造價值。只有執行長把數位轉型當做職責，並清楚怎麼做能實現變革，才能由上而下帶動整個組織的轉型引擎。本文作者與超過一百家大型公司合作推動數位轉型，發現導向成功的方程式是存在的，只要執行長專注在五個關鍵領域。
大多數企業董事認為，他們沒有必要與投資人積極互動，但投資人是協助公司長遠發展的資源，往往針對公司，甚至對於競爭對手，都有新鮮的看法。然而，社會多元化發展，投資人組成也十分複雜。如何才能從諸多投資人的意見、看法，甚至是併購意圖中，找出最佳互動模式，獲得成功助力？
在任期中段，成功執行長通常致力於五件事：提高公司企圖心、處理各自為政和流程殘破的情況、使人才重振活力、建立機制以了解不同意見和構想、進行著眼長期的事。此外，執行長應把任期視為一系列的章節，而不是一整段時間。
這家汽車製造商了解到，今天的汽車，是裝了輪子的電腦。
創新篇》ING的零售營運改造大計
研究顯示，大部分執行長仍低估人力資源部門的價值。要解決這個問題，作者認為，執行長必須重新定義，並提升人資長的角色定位。只要得到執行長的全新委任，以及適當的業務訓練，人資長對組織的貢獻，將可媲美財務長。
企業醜聞、經濟風暴重創了董事會審計委員的形象，卻也賦予他們更重大的責任。目前，不是消極地遵循法規就夠了，審計委員會必須積極地作為，集中心力在風險管控、支援公司策略，並重建大眾信心。
去年，葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKline, GSK）大膽決定，讓三位內部候選人公開爭奪執行長寶座，引發眾多議論，媒體卻忽略了這個轉變過程的一部分，而這個部分對大公司的接班問題具有重大意義。
為提供您更多優質的內容，本網站使用cookies分析技術。若繼續閱覽本網站內容，即表示您同意我們使用 cookies，關於更多 cookies 資訊請閱讀我們的隱私權政策。
