台灣松下的接班學

說起林淵傳就任總經理之路，對他而言真的像一場意外。在他之前，逾50年來都是日本派來的，任誰做夢都沒有想過，有一天會是台灣人接班。林淵傳加入台灣松下後，在汽車空調事業一待25年，並非集團主流事業。後來被派去子公司廈門建松電器，擔任調理事業處處長，負責小家電，因為績效良好，如烤麵包機從年產30萬台成長到100萬台，五年後升任建松總經理。

其實林淵傳一開始並不想外派廈門，好不容易打出一片天，也準備在大陸繼續努力時，卻在2013年又突然被一通電話調回台灣擔任戰略長。

當時他一度以為，是否要被「冰凍」了，這會不會是個閒缺？擔任戰略長後，他每天跟在日本總經理身邊，總經理到哪裡開會，他就隨行，一年多後，2014年5月底，總經理突然告訴他，7月1日起將由他接任總經理。當時的背景，是日本松下正在全球推動本土化策略。

但聽到這個消息，林淵傳一直不敢接受，深怕能力不足，一個星期就瘦了三公斤，甚至自己打電話給做此決策的日本長官說「千萬不可行」。他還「拜託」當時台灣松下洪敏弘董事長，打電話給日本長官，希望勸退這個決定。但每次日本長官都安慰他：「林桑，你沒有問題啦！」無論怎麼「申訴」都無效，7月1日一到，日本總經理一把辦公室鑰匙交給他，他就這樣上任了。

2×2×2的接班人才原則

雖然在惶恐下接下重擔，但八年多來，台灣松下營收從306億成長到468億。退休前他也規畫好策略，可望在2030年達到600億。

在訪談中林淵傳分享，擔任戰略長時，讓他看見整個集團的優勢，發現有很多資源可以整合，他曾對內分享「讓日本松下看見台灣松下」的願景。「或許是這個分享，讓日本長官決定把總經理交給你吧，」我回應。

日本松下創辦人松下幸之助有一個信念：「要造物之前，要先造人」。每個新進員工都有層層培訓制度。到了處長、子公司總經理，每年還有46小時培訓。另外，松下還有「2×2×2」原則。要擔任更高階主管，最好歷練過兩個事業別（不同產品）、兩個部門別（不同專業）、兩個地域別（不同國家或地區），都表現很好，才能晉升。林淵傳正是符合這些條件。

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