召開有效的一對一會議

比爾（Bill）的團隊人員流動率很高，其實比公司大多數其他團隊都高。雖然比爾自認是位好主管，但去職團隊成員的離職面談顯示，他們在自己的職位上感受不到投入工作的意義，或覺得沒有受到全力支持，而且在執行自己分派到的任務時，很容易侵犯彼此的領域。

比爾究竟哪裡做錯了？我和比爾以及他的團隊談話時，有一點很明顯：比爾與直屬部屬舉行一對一會議的頻率，比和他同級的主管更低。當他與團隊成員單獨會面時，談論主題通常是他需要幫助的關鍵問題，而不是部屬的工作或發展。

比爾是我合作與研究過的主管們的綜合體，他顯然在一對一會議上存在盲點。這類盲點並不罕見。在我最近調查的250名直屬部屬中，將近半數認為他們的一對一會議體驗不太理想。這並不令人訝異，因為很少有組織會強力指導或訓練主管，教他們應在何時及如何與員工單獨會談。但我的研究顯示，如果主管不花心力進行這類對話（將單獨會談視為負擔、太少召開這類會議或未能妥善管理這類會談），有可能會讓團隊成員在職能方面脫節，而且在情感上感到疏離。

最優秀的主管體認到，一對一會議不是他們職務的附帶責任，而是職務的根本。有些主管欣然接受這些會議，將單獨會面視為發揮領導力的場合，這類主管可以...