「愛」是職涯成功的關鍵

暢銷書作者馬可仕．白金漢（Marcus Buckingham）是研究人員與創業家，著有新書《熱情+工作》（Love+Work: How to Find What You Love, Love What You Do, and Do It for the Rest of Your Life）。他說，你不必愛工作的一切，但如果你對工作沒有半分熱愛，就無法擁有創意、創新或復原力。 

《哈佛商業評論》英文版總編輯殷阿笛（Adi Ignatius）在我們的系列影片「工作新世界」（The New World of Work）中，與領導ADP研究院（ADP Research Institute）的白金漢談論以下主題： 

• 愛非常具體。愛存在於細節中。主管必須頻繁接觸直屬部屬，以了解他們最近遭遇的小挑戰和喜悅。 
• 什麼會讓人感覺自己是團隊的一分子？這不見得與人們是一起工作或遠距工作有關。 
• 只把工作看成交易性質，會帶來危險。只為了薪水從事你沒有絲毫熱情的工作，可能會損害你的健康。 

「工作新世界」探討最高階主管對未來的看法，以及他們的公司如何做好爭取成功的準備。每週，殷阿笛都會在LinkedIn Live上採訪一位頂尖領導人，之前訪問的對象包含微軟（Microsoft）執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）與百事公司（PepsiCo）前執行長盧英德（Indra Nooryi）。他也在只為《哈佛商業評論》訂戶撰寫的電子報中分享訪談內幕，並向讀者徵求未來討論的問題。

殷阿笛：歡迎，馬可仕。 

馬可仕．白金漢：非常感謝你，阿笛。 

殷阿笛：愛與工作。這些是很大的概念。那麼，愛與工作有什麼關係？ 

馬可仕．白金漢：愛與工作。嗯，首先要明一下，從研究的角度來看，沒有數據顯示每位工作表現傑出的人，都必須熱愛自己所做的一切工作。你知道那句老話，找到熱愛的工作，你一輩子都不必再工作了。不，這不是真的。至少沒有數據能佐證這句老話，但我們確實發現，從我過去25年的職涯中也真的發現，當你組成研究小組、焦點團體，去研究任何職務的傑出人士時，包括管家、教師、律師、醫生或其他職務，當你訪談他們從事什麼工作時，總會發現有某些時刻、狀況或情境是他們熱愛的。他們並非熱愛工作的一切，但確實能在工作中找到熱愛的事物。 

這是我們所有人的挑戰，而且不是只要每個月面對一次就好。是日復一日。其實，如果你看一下，有哪些問題可用來區分高績效與績效低落人士，你就會發現，人們確實需要使命感。他們希望得到認可。他們想要成長發展，但是，兩個最能用來區分高績效與低績效人士的問題，就是我每天工作時是否有機會發揮所長？還有，上週我每天上班時，是否都很興奮？要能夠頻繁在每天的日常中找到熱愛的事物。這就是本書真正的意義，就像這樣，你不必熱愛你做的所有事物，但如果你的工作環境裡完全缺乏熱情，你就不會有創意。你就無法創新，不會有復原力。我們想要的所有成果，如果沒有熱愛，就無法得到。

殷阿笛：聽起來很不錯。我很樂意根據這些話來重塑我的職涯，但我也遇過一些人會清楚劃下界線，明確區分自己熱愛的生活和所做的工作，但他們在工作上表現很好。他們進辦公室，漂亮完成工作，接著就像這樣說，「五點了，我要下班。」這不也是成功工作的一種體現嗎？

馬可仕．白金漢：嗯是的，你當然會在工作與生活的平衡方面聽到這種說法。我去工作，並不期望工作也愛我。工作不是家人，而是交易性質的。我去上班，出售我的時間與才能，得到錢，接著回家。我養活我愛的人。這就是工作與生活的平衡。但是阿笛，如果你放眼看看真實的世界，就會發現自然界中沒有健康的東西是平衡的。一切都在活動。所以，一般來說，健康就是活動。健康就是你如何在環境中活動，並從中汲取養分？對人類來說，那些大環境中的一種環境就是工作。工作並非全部。你的生活還有其他領域，但其中之一是工作。你每週花費40、50、60個小時做某件事。我們去了解那些在工作中表現出色的人，得知當他們在從事熱愛的事情時，大腦中的化學混合物，花生四烯乙醇胺（anandamide）、血管加壓素（vasopressin）、正腎上腺素（norepinephrine）、多巴胺（dopamine），看起來幾乎與你愛上某人時一模一樣。 

我們知道，當你在做喜愛的事情時，就像大腦新皮質失調一樣。你變得更歡迎新的想法、新的創新與創意。所以，我們想從工作中得到的所有東西，像是有機會做自己、有機會開放心胸去拓展思維、發展與成長，所有這些都只有在做喜歡的事情時才會發生。我想，你可以毫無熱情地工作50個小時，跟自己做個小交易，像是「好吧，我現在認命忍耐一下，就能負擔生活開支。」但這種計算非常糟糕，因為1）你看看最成功的人，他們不會這麼做；2）愛是一種力量。愛需要被表現出來，如果你去工作而要將愛封鎖起來，這對你並非無害。長期下來，你會因此受到傷害，而最能感受到這種傷害的是家裡的人。問題並非你將私人生活帶進工作。不，你是把毫無熱情的狀態帶回家中。而這些人會感受到。這並不是說，你一定得在工作時擁有充滿熱愛的生活，但如果每週的50小時都如你所說，能力充足，但毫無興致、沒有快樂、沒有激情、沒有愛，那麼你會漸漸變得頹喪。這只會擊垮你。 

殷阿笛：我認為，有些公司已經在嘗試處理這種問題，這種投入程度低落、缺乏熱情、愛或隨你怎麼稱呼的狀況，解決辦法是賦予員工權力。我們在第一線賦權給他們，這會創造更好的成果，這會讓人覺得，「好，我受到重視，因為我被賦予權力，能彈性處理各種情況。」這就是你所說的情況嗎？還是別的？ 

馬可仕．白金漢：這當然是很好的方向，還有更多更多做法，科技的應用當然也是其中一種，我們正在以自動化方式，處理大多數工作中的一些機械性的職能。你可以想想適合採用科技的地方，確實也包括適合採用AI與機器學習的地方，這些技術確實愈來愈適合處理工作中的例行事務，為許多工作的人騰出更多發揮空間，讓他們運用判斷力、情緒智慧，善用他們與顧客或同事間的真誠連結。這些無疑都很好。但如果你看看我們在公司內打造人力資本管理系統的方式，就會發現我們仍未接受這個觀念。 

對了，如果你以30名急診室護理師為例，深入研究他們在工作中真正喜愛的是什麼？他們都很優秀。但不代表他們都喜愛同樣的事物。他們全都不同。他們在許多方面都是獨一無二的，像是他們的動力、最擅長學習的事物、提供最佳照護的方式，而你在人力資本系統裡真正想要的，是你喜愛的東西1）真實存在，2）確實很有趣，而我們希望能找出一些方式，讓你每天在日常工作中都能表達對這些事物的喜愛，但不是說你必須無時無刻都這麼做。 

對了，20％似乎是一個門檻。如果一天中有20％的活動是你喜愛的事情，你就不太可能精疲力竭，也很不可能會耗損，很不可能出現損失工作日會造成的那些負面後果。20％是個好數字。你想要的人力資本系統，應該設法幫助你找到喜愛的事物並表達出來，與人分享，也許是跟你的團隊成員分享。而我們根本沒有見到這點。我們看到的是，你應該具備什麼技能模型。你應該具備什麼能力。人力資本系統會對照這些能力來評估績效，然後顯示出你的落差，接著對你這麼說，「你有多麼符合這個模型，就代表你在這份工作上有多麼成功。另外，我們在你加入前就定義好了這個模型。這個模型與你是誰一點關係也沒有。」你應該要符合這個模型，這點在情理之中，因為你希望負責同樣工作的人都能交出同樣的成果。必須有一個最低要求，但我們已經不只把這當作最低要求了。所以基本上，在你開始工作時，你獨特的熱愛與任何讓你感覺你就是你的事物，不僅與你的績效無關，還會阻礙你達到我們設立的績效標準。 

阿笛，這幾乎就像我們說過的，你的獨特性是一個錯誤，而不是一項特點，從你去工作時一路回溯到大學，多年來也都是如此，不管如何，工作時會有人告訴你，請將你獨特的熱愛擺到一旁，努力符合我們在你加入前就定義好的模型。 

殷阿笛：讓我稍微延伸一下。我是編輯。底下有一群直接對我負責的一些編輯團隊。我期望他們能非常成功地編輯內容。但有一個人，他的愛好是機車和收藏錢幣。我該如何處理這個問題呢？我希望他成為傑出的編輯。 

馬可仕．白金漢：嗯，生活中有更多熱愛的事物，是件非常好的事。如果他的愛好是機車與蒐集錢幣，而且他在硬幣收藏這方面沒有傑出到能夠辭去你的工作，成為專業的硬幣收藏家，如果有這項職業的話，那就沒問題。這會被稱為嗜好。我們很多人都有喜愛的事物，但沒有優秀到能夠以此營生。這不是件壞事。那是嗜好，嗜好能帶來熱愛。生命中有更多熱愛，那太好了。不過，如果你將編輯團隊帶領得很好，那我敢肯定，你應該會對他們每個人感興趣的問題之一是，「你做的事情裡，有什麼是你熱愛的？你做編輯時，何時讓你覺得時間飛逝？你發現何時會讓你積極期待某件事？」你也許應該要知道答案，因為對他們來說，這些東西為他們的工作帶來了部分養分。 

正如你所知，你的十幾位編輯或其他人員，個個都非常不同。因此，當你在思考各項任務時，也會思考你要用什麼方式促使他們做得更多、更好？首先要了解他們喜愛的事物與對那些事物的理解，以及他們與你分享過的事物，這是非常有趣的方法，基本上可以協助他們做出貢獻，而且不只貢獻最佳表現，還能讓他們汲取繼續工作所需的養分。他們的熱愛就像口味一樣，全都不同。 

十位編輯是很好的例子。嗯，他們就是編輯。並不是這樣。他們是十位碰巧都是編輯的人。當然，你的職責是看出他們的區別，然後希望他們變得更優秀，但所用的方式並不是「我會修正你們所有人，讓你們成為如出一轍的編輯」，而是讓他們更加展現自我。你希望他們進入HBR，然後對他們說「好，你有什麼獨特的貢獻？」如果你沒有在那次談話中，真正與他們談論他們喜愛的事物，就會錯過促成他們貢獻的最重要原料之一。雖然這並非唯一的原料，但你錯過的是非常重要的一種。 

殷阿笛：現在這個時期，無論是大辭職潮或大洗牌潮：依你看，現在的情況是否體現出，工作環境缺乏熱愛與同理心的領導，促使人們不是離職就是去尋找新的機會？ 

馬可仕．白金漢：無論我們稱之為大離職潮或大洗牌潮，我們在過去兩年半、三年裡無疑都已改變了。以我來說，我賣掉了我的公司，失去父親，走出婚姻，經歷了和許多人一樣的疫情體驗，你看著鏡子這麼想，「我到底是誰？我想留下什麼影響？」有時候，我們許多人的答案相當乏味。你可能會想，「我到底在做什麼？」而其他時候，你可能會想，「不不不不。我在這裡的時間真的很短。我想試著做一些重要的事。」而我們之中有數百萬人在，經歷疫情之後開始想，「我不是機器中的一顆齒輪。我就是我。在過去兩年中，我與自己發展了非常深刻的關係。」 

有些執行長可能會認為，「喔，只要按下倒帶。然後我們就能重新來過，回到正常狀態。因為正常實在太好了。」但對許多人來說，情況就像我們已經從一些與員工投入程度、復原力相關的數據中見到的那樣，正常狀態並非那麼美好。 

順帶一提，在疫情之前，我們的醫生和護理師就有工作過勞的問題。這並非疫情造成的。疫情之前的工作，就不太能滿足我們的需求。接著，疫情將一切都推升到極限，到最後我們這麼想，「好吧，每個應徵的人大約可以分到1.8或1.9個職缺。所以我現在有了一點權力，我想加入一個真正能夠理解我的地方，不是隨口說說理解，而是真的能理解我，對我喜愛做的事情感興趣，也對我如何貢獻感興趣。」 

並非每件事都應該走向個人主義。重點不是自戀，而是貢獻。因此，走出這次疫情之後，我們很多人都這麼想，我自己會這麼想，也許你也會這麼想，「我想在這裡留下的獨特痕跡是什麼？有沒有一家公司會真正以此為核心，來打造人才品牌？」並不是要每個人都蹦蹦跳跳地去工作。他們將這稱為工作是有原因的，對吧？但我不想去上班，然後被掏空身心。我就是不要。 

有些人幾乎能得到兩份職缺，如果公司想獲得他們的青睞，如果公司真的想要吸引我，就必須直接打動我。不好意思，我還是必須這麼說。他們必須直接打動我的心。你們是真的對我感興趣嗎？  

順便說一下，親愛的醫院們，如果你的組織結構是由一位護理長管理60位護理師，那麼你還會試著讓這位可憐的護理長去關注他們的內心嗎？你有十位編輯，而可憐的護理長有60位護理師，他怎麼可能知道部屬的中間名或是否已婚？更別說他們在護理工作上的獨特愛好是什麼了。 

這會迫使公司審視種種問題，像是主管在進行什麼工作？我們的績效管理系統是什麼樣子？還有，我們的組織結構是什麼樣子？我們的主管控制幅度是否嚴重妨礙任何立意良善的護理長，去關心別人的內心？但是，那些善於做到這點的公司，真正能做到「我對你是誰、你能帶來的東西感興趣」，我認為，他們可以同步理解我們數百萬人的情感。 

殷阿笛：當公司試圖與員工建立更多關係，也了解到員工有一些選擇時，我認為有個領域會愈來愈複雜，其中一部分是重返工作崗位的問題，還有如果你要保持混合工作模式，是否要允許更多人居家工作。這似乎在某種程度上與你書中的一個觀點相互衝突，那個觀點是我們喜歡待在一起。我們喜歡待在團隊之中。並不是說你不能有遠距團隊。當然可以有。但這是不一樣的。對你來說，現在是需要警惕這一點的時刻嗎？ 

馬可仕．白金漢：嗯，不是。我經營這個由ADP資助的研究機構，因此有機會走出去，找到針對這個問題的數據。我們剛完成27個國家27,000人的田野調查。當你詢問人們是否覺得自己是團隊的一分子時，如果他們認為自己是團隊的一員，無疑會更有可能認真投入工作，也可能更具備復原力。但是，無論你是遠距、現場或混合式工作，似乎都與你身處團隊之中的感覺無關。因此，團隊感似乎是存在於人的身上，而非場所。 

另一個非常有趣、也非常重要的部分，阿笛，是當人們說，「現在，除了薪水與福利，我還想從工作中得到什麼？」很有趣的是，至少從我們的數據來看是如此，那就是他們想要的，不一定是能否擁有混合式工作與遠距工作的彈性。他們更感興趣的是時間的彈性。他們想要的也許並非居家工作。在這個新世界中，想要的可能是自由，無論我在營建工地現場工作，還是在餐廳或辦公室工作，我都希望擁有自由，能夠回去處理生活的事務，就是你在我的Zoom通話中見到的，那種和孩子或和同住母親一起的生活。我需要時間上的自由。不一定是能否居家工作的彈性。 

如果你是一家想為員工設身處地的公司，那麼是的，你的員工想成為團隊的一分子，但團隊實際上可以遠距運作，也可以不遠距運作。團隊的構成，取決於一位能理解你的領導人，還要能夠協作。不一定要在飲水機旁才能組成團隊。 

然後，真正重要的事情在於：你要設法給人們更多信任。愛與信任是相互關連的。而時間的彈性就是信任的一部分。你給我們時間上的彈性，讓我們能照顧到工作領域以外的責任，很好。現在，我把你當成一個完整的人，你不只員工人數的一個數字。你是人，我知道你有一隻狗，養了一隻沙鼠，有個小孩，顯然你必須去某個地方接送小孩。好的。有趣的是，公司開始說，「不、不，我完全將你看成一個完整的人。你有各種責任，我可以協助你處理。我們如何與你一起處理那些事情，讓你能真正感受到，哪怕只能感受到一點點，感受我們關心你，了解你的人生不是從走進辦公室開始，離開辦公室就結束？」 

我認為在疫情之前，我們有點覺得自己是隱形的。要等到我們穿過辦公室的門，才會變成「現在我看得到你了」。我認為疫情真的改變了這一切。 

殷阿笛：但是我們會稱呼你「全職員工」。 

馬可仕．白金漢：我們會稱呼你為全職員工。我知道。 

殷阿笛：所以，好吧。所以，你── 

馬可仕．白金漢：用詞，呃。 

殷阿笛：讓我們思考一下主管的角度。你的書中要求主管「愛」他們的員工。這個字會讓某些人感到尷尬，但從極為實務的角度來看，愛員工意味著什麼？基本上，你是嘗試與共事的員工建立連結關係，並激發出他們最好的一面。但從實務角度來看，向員工表達愛是指什麼意思？看起來會是什麼樣子？  

馬可仕．白金漢：這個主題我們可以談一整天。但我現在要談兩件事：1）這是心態問題。像是愛是為了什麼？關係是為了什麼？工作之外，工作之中都是。如果你曾經歷過充滿愛的關係，就會知道對方了解你，並希望你成長為最成功的自己。他們不是想讓你變得完美，也不是想讓你變得更好。他們是試圖讓你變得更像自己。而你之所以感受到自己彰顯出來，並不是因為他們重新調整你的大腦，將你變成另外一個人。他們不會試圖糾正你，修正你，給你批判性的回饋意見好讓你看到自己的盲點。 

殷阿笛：配偶就是這麼做的。 

馬可仕．白金漢：是的，正是如此。好吧，實際上，有很多針對極為成功的關係所做的研究顯示，關係最佳的配偶並不會這麼做。彼此關係當中有較多衝突、較少解決方案、壓力較高的配偶，才會這麼做。你最不應該在配偶關係中做的，就是有個人像偵探一樣告訴你，你這麼做的真正原因為何，因為這會讓你永遠處於一種緊繃狀態。因為他們可能也說對了一些事。 

因此，主管首先要理解的是：關係中的愛，代表我理解你，我希望你能更加展現自己。有時這是嚴厲的愛。所以他們有時會說你應該要聽的，而不是你想要聽的。其中有期許，也有嚴苛。 

第二件事對主管而言真的很實用，如果你有孩子，這也很有用，那就是：2）頻率。講到愛時，頻率比強度更重要。你不會對員工說：「嘿，聽著，如果你這個月裡有過非常美好的一天，我說的是真的很美好的那種，那應該就沒問題了。還記得幾個月前的那一天嗎？」不，最優秀的主管似乎領悟到，每週都應該和你談談。我在書中將這稱為查詢情況（check-in），但是用15分鐘問兩個問題。「嘿，阿笛，你上週喜愛什麼，厭惡什麼？然後你這週的重點擺在哪裡？我能提供什麼幫助？」一年52次，真的很簡單。 

關心一下不久前、不久後的情況。不久前，不久後。如果你仔細觀察最優秀的領導人或團隊領導人，這就是他們正在做的事。他們會問：「你上週喜愛什麼？」因為愛存在於細節中。請不要告訴我說，你喜歡高階主管的氣場或我真的很喜歡策略。這些話到底是什麼意思？上週，你喜愛什麼？你上週做了一大堆事，請從中說出任何一點。什麼都可以。嗯，但是馬可仕，你已經知道了啊。不，其實我不知道。請告訴我，然後告訴我下週你的優先事項是什麼，這樣我們就能一起努力確保你維持投入工作的熱度。 

在某種程度上，這對主管來說很務實。他們想確保你的第36週，對你來說就跟第一週一樣棒，週週都是如此，天哪，如果我們能在你的節目中揮揮魔杖施法，就會讓每位主管都這樣做，如果你不能每週與每位部屬單獨談談，查詢近況，那就別當主管了。 

殷阿笛：你要對著鏡頭說嗎？ 

馬可仕．白金漢：是的。如果你不能查詢確認員工的情況……老實說，我們已經把領導的含義過度複雜化了。領導的意義就是，你一年52週，每週都確認一下某人的狀況。如果你對自己說，我很想這麼做，但我太忙著領導了，你就是弄錯了重點。這就是領導。如果這很無聊，那你可以待在花園深處的小屋裡，獨自進行領導中策略性的工作，很好，阿笛，去吧。但是，聯繫你的10名編輯，讓他們變得更好，用一種頻繁輕鬆的手法去了解他們，了解他們與他們的工作，一年52次，不好意思，這就是領導。 

如果你不喜歡，就別去領導別人。去坐在花園深處的小屋裡吧，我們會請來一位能領導那些編輯的人。事實就是如此。因為人們會感覺到被其他人理解。我們已經錯失了頻率的力量，沒有善用頻率來了解一個人喜愛什麼，以及如何將這種喜愛轉變成貢獻。我們已經陷入像是我愛策略、我愛挑戰這些非常籠統的說法。但是，愛與關係並不籠統，而是非常具體的。我喜歡他們拿手提包的方式，或是我喜歡他們平靜地吹口哨的方式。我喜歡他們穿西裝的方式。愛非常具體。愛存在於細節之中。但很奇怪的是，在工作方面，主管往往會訴諸籠統。他喜歡挑戰。什麼樣的挑戰？做什麼的挑戰？因此，透過「查詢情況」這種方法，可以讓個人與他們的工作細節，整年都保持在最重要的地位。 

殷阿笛：我們收到了很多好問題。現在我要提出幾個。正在YouTube觀看訪談的約翰尼斯（Johannes R.）提問：我們要如何在薪水普通但很喜愛的工作，與薪水優渥但只是能忍受的工作之間抉擇，讓生活更美好？ 

馬可仕．白金漢：嗯，約翰尼斯，這是個老問題了，不是嗎？就好像是說，你會接受非常高薪的工作嗎？像是進入金融業之類。我討厭金融，但這份工作的薪資，是我真正想當的硬幣收藏家的五倍。每個人都不一樣。你必須進行自己的交易。但如果你的交易是，「我完全不喜歡金融。這份金融工作付我很多錢，但我的日常工作…」我在書中稱這些日常工作為「紅線（red thread）」。任何工作的範圍，都不只限於職務說明的內容，而是由數千種不同活動、時刻、狀況所組成。就像一塊由各種顏色的線所織成的布。有些情況是黑、灰、白、綠、黃色的線。有些讓你振奮一點。有些讓你失落一點，而其中有些線是紅色的。這些是讓你感到振奮的活動。當你在做這些事情時，時間飛逝。你埋首其中時，會覺得一切盡在掌握，這種感受會持續15分、20分、10分。如果約翰尼斯的工作完全缺乏這些，而他尋找過，找完了，一整週紙上都一片空白。他在紙的中間畫了一條線。喜歡的寫這邊，然後厭惡的寫那邊。他帶著這張紙一週或兩週，喜歡的那邊什麼也沒寫，那麼我想對你說，約翰尼斯，這是一筆糟糕的交易。 

「我只要做這個工作五年。我度過五年工作時毫無熱情的生活，但我能賺到很多錢，之後就辭職，找個地方開民宿。」等到你辭職時，你已經受到傷害了。你辭職時，已經是個不同的人，因為你已經有五年的時間，每週有40、50個小時無法做自己。無法表達愛，會對你造成傷害。這是一種腐蝕性的力量。所有力量都應該流動。如果無法流動，就不是無害。它會吞噬你。如果你曾處於一段沒有機會表達所愛事物的關係，就會讓人深深感受到疏離與毀滅。 

你在工作中非常努力尋找熱愛，儘管這份工作不是你想做的事情的典型，但你仍努力尋找那些小紅線，卻沒有找到，一直沒有找到，那麼無論你賺到多少錢，仍不足夠。因為工作正在毀掉你這個人，而你以為你能騙過身邊那些人，他們其實知道這一點，甚至可能比你更早知道。因此，從試著找到紅線開始吧。如果你能找到一些，而且薪資豐厚，那好吧，現在就很有意思了，因為你得到了養分，心理上的養分。 

殷阿笛：還有另一個好問題。來自安哥拉（Angola）的蘇珊娜（Susanna）提問：如果我愛我的工作，但上司很糟糕，該怎麼辦？ 

馬可仕．白金漢：這就棘手了，不是嗎？當你思考愛時，愛必須被接受。必須有人領會你的愛，你才能放心表達愛。我們確信，你的發展是為了回應另一個人，而工作時，這個對象往往是上司。因此你的問題是，如果你極度不信任你的上司，而我們擁有的全部數據都表明，如果你持續長期不信任上司，像是曾試圖對上司說：「嘿，我不認為你信任我，」或是「嘿，我甚至不認為你了解我喜歡做什麼，你對此似乎特別興趣缺缺。」你可能建議過也許能和他一起進行的事，好讓你有機會做出更多貢獻。因為，請記住，愛的重點在於它是貢獻的先決條件。愛可以轉變成績效。這是績效的先決條件。 

如果你已經和主管進行過這類談話，而主管的表現仍是，「我要壓制你。我要壓制你。」那麼，恐怕到最後你確實必須離開你的上司。因為我們在回應另一個人時會發展得最好，而如果這是一個你不信任、想要控制和扼殺你的人，你確實得離開，所以許多人最後真的離開他們的上司。 

或者反過來說，這就是為何他們經常追隨好的上司，從一家公司跟到另一家公司，因為那個上司符合我這種感覺：「他們是否對我的熱愛感興趣？他們是否想以某種方式將這些熱愛轉變成貢獻？」沒錯，終究來說，現實就是上司確實很重要。 

殷阿笛：另一個觀眾提問。來自加州索拉納海灘（Solana Beach）的羅珊娜（Roxana）。 

馬可仕．白金漢：嗨，索拉納海灘。 

殷阿笛：馬可仕，我知道你有小孩。她的問題是，我如何才能幫助小孩在未來職涯中找到他們喜愛的事物？ 

馬可仕．白金漢：噢哇。羅珊娜，這是個極好的問題。催生這本書的原因之一，其實是我與女兒的談話。疫情期間，顯然有許多孩子會向父母尋求各學科的幫助。我女兒那時在問我幾何，平行四邊形和菱形有什麼區別？我記得我當時在想，1）我不知道，2）哇，有人陪伴我的孩子一起花十年學幾何。20年前，某位設計課程的人如此慎重看待幾何學，規畫了十年的幾何學課程，還有用語、固定的內容、儀式與公式。這就像，哇，有人對幾何學非常認真，這很好。我是一個很喜歡數字的人，但沒有人教導她了解她是什麼樣的人。她無法用言語描述所愛的東西。她無法用言語描述別人需要什麼時，應該來找她，還有她喜歡在什麼情況下被要求探索自我。什麼狀況能讓她發揮最佳狀態？什麼情況讓她驚惶失措？所有這些，都沒人告訴她。一片空白。 

對家長而言，首先要知道學校對孩子的熱愛不感興趣。抱歉了，學校。他們感興趣的是讓孩子達到一定的平均分數，通過考試，以便在大學能進入下一個年級，等等。 

找尋孩子所愛的責任，確實落在你身上。而要尋找你孩子喜愛的東西，最好透過兩種方法。第一，相信他們喜愛的東西存在。如果你有不只一個孩子，就會知道他們在愛好上差異甚大，他們有同一位母親，同一位父親，熱愛和厭惡的模式卻如此不同。很奇怪，是嗎？沒有人跟你談論這點。但最重要的問題之一是，為什麼我和哥哥不同？如果我想變得更像他或更不像他，辦得到嗎？為了變得像他一樣，我可以重新調整大腦到什麼程度？所以首先，就是確信這些熱愛存在。 

第二，坦白說，在養育子女這方面，製造熱愛就是製造空間。我並不了解你的孩子，羅珊娜，但你真正的挑戰在於，如何留下足夠的空間讓他們做出選擇？因為他們每次做出選擇時，你都能看到熱愛。每當你訂定一條規則，你就剝奪了一個選擇。現在你需要一些規則，但你每次訂定規則時，都會奪走一個選擇。你每次剝奪一個選擇，就剝奪了一個了解孩子所愛事物的機會。 

你是否能成為最睿智製造空間的人，以便了解孩子選擇了什麼？之後，你當然就能漸漸看出那些選擇的模式，阿笛，我相信你已經在你的孩子身上看出來了，選擇的模式並非隨機。會出現一點變化，但仍是模式的一部分。 

因此，如果身為父母的我們，可以開始看出孩子的選擇模式，哇，這是一個多好的方法，可以幫助孩子在需要選擇主修、需要通過工作面試時，有一套語言可以談論自己。 

殷阿笛：很棒的回答。讓我們回到職場。很多主管的管理很寬鬆，然後被要求每年或每年幾次評估團隊中的人員，給他們一個評分數字。我從你的書中得知，你不是很欣賞這種制度，但我想聽聽馬可仕的批評，告訴我為何這不是個好方法？什麼可能是更好的方法？ 

馬可仕．白金漢：你是說年度或半年度的績效評估？ 

殷阿笛：是的。績效評估。是的。 

馬可仕．白金漢：嗯，績效評估仍然隨處可見。80％的公司都有某種類型的年度績效評估。我最近才聊過這個，因為前幾天有位朋友來訪，她是工作成效極佳的人。其實，她的成效實在很傑出，所以公司針對她與其他幾人進行碼表時間研究（time and motion study），想了解她是如何工作的，因為她實在做得很出色。即將迎接年度評估，讓她很雀躍。我想她的主管也是。但她要去說：「我希望加薪4％，因為如果我表現優異，他們就會給你這個加薪幅度，不是加薪2％，是4％。」 

無論2和4之間的差別是否有任何激勵作用，這就是她的目標。然後她出來，我問，「你覺得怎麼樣？」她說，「嗯，顯然我是3分。」我就說，「你說你是3分，什麼意思？」 她說，「沒錯。我就是這麼說的。你說我是3分，什麼意思？」 

他們有一種反向的7分量表。1分是非常好，7分是差勁。她的上司說：「嗯，我們不會真的給出7分和6分，因為如果你是7分和6分，就會被解雇。沒有人真正能拿到1分。你是中間的前段班。」她就說：「你在說什麼？我是碼表時間研究小組的一員。我是最傑出的人之一。」然後他們就說：「你是，好吧，你其實可能是2分，但我們真的已經沒有2分的名額了。所以你可以把自己當成2分，只是我們沒剩任何2分可以給了。」她說：「什麼意思？」「嗯，我們操作了曲線，因為如果不這麼做，每位主管都會給所有人2分或1分，不是嗎？我們不能讓這種情況發生。因此，你是3分。」 

她得到加薪2％，而非加薪4％。其中有一部分會造成傷害。這也會影響個人，阿笛，像是「我不是3分。我其實連2分也不是。」我們從數據中得知，即使是那些得到1分的人，在績效評估之後，績效也下降了30％以上，因為他們離開時覺得，「我不是一個分數。」 

這一切的問題，出在我們硬是將績效衡量與績效發展連在一起。如果你想每年進行一次績效衡量，以便發放變動薪酬，那好吧。我不認為你需要一個評分的分數，來決定誰能加薪2％還是4％。你可以直接決定要加薪2％和4％。但如果你想每年做一次，因為這是財務工作的節奏，那好吧。 

不過，正如我們在談到查詢情況時指出的，如果你看看NBA教練菲爾．傑克森（Phil Jackson）和芝加哥公牛隊的紀錄片《最後一舞》（The Last Dance），就知道公牛隊之所以能六連冠，並不是因為菲爾．傑克森認為「嗯，他們不需要我的任何幫助。他們就是史上最優秀的。你可以離開了。你不需要我督促你。」他反而是這麼認為，「不，不，不。你是麥可．喬丹（Michael Jordan），你需要我在每場比賽後，確認你的狀況如何，幾乎每場比賽都要這麼做。那是怎麼做到的？我們該稍加調整嗎？我們該改動那裡嗎？」 

「如果你真的仔細研究一下績效發展的好例子，就會發現這很頻繁發生，他們當下就會確認狀況，確認人和他的工作，確認要微幅改進、調整的地方，以及改正路線。花費時間不長，這不是主管的負擔。這就像，不，不。留意這個人在工作時一直在做什麼，並微幅改進和調整，因為這就是績效發展。」 

這些年度績效評估的問題在於，硬將這兩者湊在一起。我的朋友不僅進去後出來說，「顯然，我是3分。」她還必須忍住不談原本想要談的內容，例如討論職涯或明年的進展，留到明年再談。這讓主管與員工都非常焦慮，因為他們都知道這就像個壓力鍋，一直不斷加壓，不斷加壓。 

然後，那些可憐的主管也不得不坐下來想，「我必須回答她每個該死的問題，因為她心知肚明，我也心知肚明她知道我知道，而且我們一年內都不會再談論這個問題。」 

我們的時機完全不對。我們毫無人性。然後，這些不同的職能也失去了意義。解決績效衡量和績效發展的問題之後，你最終會得到兩個看似截然不同的系統。如果把兩者湊在一起，你最終會將兩邊都做得非常、非常糟糕。 

殷阿笛：這是很出色的批評。馬可仕，謝謝你來上本週的「工作新世界」。 

馬可仕．白金漢：我很愛來。

（游樂融譯）