1990 年代，生產木材與其他木製品的博伊斯凱斯凱德公司（Boise Cascade）， 正因本土市場美國成長緩慢而奮力掙扎。因此，它做了許多公司在過去25 年來做過的事：試圖走向全球，拓展到盛產林木的巴西市場。不過，這個拓展行動，比博伊斯預期的更加困難。法規、政治和文化的歧異，使得衝突源源而來。高階經理人不斷被找去巴西解決問題。雖然巴西的營運後來有了微薄的利潤，博伊斯領導人得到的結論是，不值得進一步投資，他們決定尋找新方法來投資，追求在本國市場的成長。2008 年，博伊斯以僅僅570 萬美元，把在巴西的公司出售給當地一家競爭者。

儘管舉世頌揚全球經濟成長，許多國際化擴張卻未能持續獲得可觀的利潤。為了更了解這個問題，華威商學院（Warwick Business School）的克利斯欽．史塔德勒（Christian Stadler）、巴斯大學（University of Bath）的麥可． 梅爾（Michael Mayer）、茵斯布魯克大學管理學院（University of Innsbruck School of Management）的茱莉亞．郝茲（Julia Hautz），分析二十年來，總部設在三十國的兩萬家公司財務成果。他們發現，平均來說，拓展到外國的大公司紛紛受創，拓展後第一年的資產報酬率是-3.4％，拓展五年後的資產報酬率是-1％，十年後，他們有了僅僅1％的正資產報酬率。而在本國成長的企業，則從一開始就獲得正報酬率，而且在十年後，報酬率比國際化公司高了140％。



研究人員舉出常迫使經理人向全球拓展的兩種影響力，即使拓展可能沒有意義。首先，媒體往往大力吹捧已成功成長為多國籍的大公司，像是奇異（General Electric）和殼牌（Shell）等，使得無論企業能力如何，全球化策略似乎是大家自然應該走的路線。其次，經理人往往低估本國市場的成長前景，尤其是總部設在已開發經濟體（如美國）的公司，或是設在正處於經濟停滯期（如歐洲與日本）的公司。

「問題是，對這些全球化的企業楷模，讚賞容易模仿難，」史塔德勒說：「我認為，大多數公司不該把國際化擴張視為基本的成長選項。就像多角化經營一樣，國際化擴張帶來許多挑戰。少數公司有規模或管理能力，能成功地向海外擴張，但對大多數公司來說，捨遠求近可能更有利可圖。」

（ 侯秀琴譯自“Global Growth, Paltry Returns,”HBR , June 2015）