許多公司推動「作業基礎成本法」時，嚴重受挫。問題出在管理階層並未將「作業基礎管理」當作組織的重大變革計畫，確保員工徹底將ABC融入工作中。本文探討兩家推動ABC作法的成功案例：克萊斯勒汽車公司與安潔公司。
許多公司在進行獲利能力研究時，都曾採用過「作業基礎成本法」（Activity-Based Costing，簡稱ABC），以幫助他們決定放棄，還是保留某個產品或客戶。但是ABC不只是一項超強的會計技術，可以顯示出個別產品真實的盈虧數字，它還有其他許多優點。當我們把ABC納入公司的主要管理制度中，它可以成為一項非常有力的管理工具，能為產品及服務帶來持續不斷的再思考及改善，同時在生產過程及市場策略上也有同樣的作用。
要將ABC廣泛運用，必須以全然不同的方式來做管理。當然，這表示從執行長到第一線的工作人員，都必須做極大的改變。這就難怪有這麼多公司發現實施「作業基礎管理」（Activity-Based Management）的困難度，比他們原先所想的要高得多了。
到目前為止，已有數千家公司用過ABC，或是嘗試研究過ABC的可行性。但是我們估算，這些公司目前仍在其營運中大量使用ABC者，不超過10％。其餘的90％不是已經放棄，就是他們推行ABC的計畫已陷入停滯、掙扎之中。
為什麼會是這樣的結果？問題出在管理階層並未將「作業基礎管理」當作組織的重大變革計畫。但是推動ABC的確是個涵蓋全組織的重大計畫，必須...
