《哈佛商業評論》百年來孕育出許多先進的管理觀念,今年適逢正式創刊100年,全球繁體中文版編輯部精選歷年來重量級文章,從競爭五力到混合辦公模式,一次掌握百年精華。
為什麼類似的目標,別人達到了,我失敗了?為什麼有些目標我可以完成,有些我不行?是因為別人比較聰明嗎?還是有時候我就是比較倒楣?其實通往成功的路是一樣的,就是要付出努力。不過較容易成功的人,他們努力的方法確實有所不同;本文將告訴你這九點不同之處。
早在疫情爆發之前,科技就已經改變工作形態,也因此改變人力配置。在疫情的推波助瀾下,想要領先競爭對手的企業,需要重新思考人力策略應該如何轉型,才能在後疫情時代持續演進,並獲得成功?
你可以在任何一個自己想工作的地方辦公!這樣的「隨處工作」模式,會是最適合知識工作者的未來嗎?研究顯示,隨處工作會提高員工的生產力與投入程度,但領導人該如何妥善處理績效評估或資訊安全等問題,創造對個人、組織與社會都有益處的三贏局面呢?
全球競爭力大師麥可.波特(Michael E. Porter),在1979年提出「五力分析」架構。他認為一個產業的競爭狀態,主要是根據五股基本的競爭作用力而定。瞭解這些競爭壓力的基本來源,可為企業提供決定策略與行動的基礎,並針對競爭攻勢做好最佳防禦。
1989年,時任倫敦商學院講師的哈默爾和密西根大學教授普哈拉,共同寫下這篇《策略意圖》時,就預示著管理學中一支重要的新力量已經到來。哈默爾和普哈拉認為,西方公司專注於調降野心,以維持資源配置,因此難以突破框架。相比之下,日本企業通過加快組織學習的步伐來活用資源,試圖達到看似不可能實現的目標。後者會培養員工追逐成功的企圖心,並藉由在全世界傳播影響力的願景,來維持這種企圖心。這就是小松株式會社著手「包圍開拓重工」、佳能設法「擊敗全錄」所運用的策略。哈默爾和普拉哈更進一步描述了日本公司的四種競爭性創新方法:建立層層優勢、尋找競爭對手的盲點、改變參與條件、透過合作展開競爭。這篇文章也獲得了隔年的麥肯錫獎。
工作型態並非只有「在辦公室工作」和「居家工作」兩種,還有結合這兩者的「混合工作」,也是更加彈性的作法,意即:一部份人在辦公室,一部份人居家;或是一段時間進公司,一段時間居家。領導人切勿覺得,只要員工不是徹底居家工作,就不會有孤獨感或協作困難這方面的心理壓力,甚至這種壓力可能更大。如何讓員工坦承他們的心理困境,並加以協助,是領導人的當務之急。
若企業能將減碳目標納入長期策略,將看到顯而易見的好處:提升創新、競爭力、風險管理與成長。目前已有超過900家全球企業(市值超過17.6兆美元)透過全球商業氣候聯盟(We Mean Business)的「採取行動」(Take Action)活動,確保業務策略既能推動成長、也能減少排放。當零碳的未來已經成為全人類努力的目標,你的公司準備好了嗎?
如果注意到一個潛力無窮的新專案,你會不會有點心動,想「跳槽」到那個新團隊呢?讓人才自由在專案團隊間流動,是一些高度創新組織的慣常做法。這些組織採用「靈敏領導」,沒有嚴格劃分的階層制度,而是有三種類型的領導者:創業型、促成型和架構型,幫助公司推出源源不絕的創意,但又不致陷入混亂。
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