百年經典

為什麼類似的目標，別人達到了，我失敗了？為什麼有些目標我可以完成，有些我不行？是因為別人比較聰明嗎？還是有時候我就是比較倒楣？其實通往成功的路是一樣的，就是要付出努力。不過較容易成功的人，他們努力的方法確實有所不同；本文將告訴你這九點不同之處。

早在疫情爆發之前，科技就已經改變工作形態，也因此改變人力配置。在疫情的推波助瀾下，想要領先競爭對手的企業，需要重新思考人力策略應該如何轉型，才能在後疫情時代持續演進，並獲得成功？

你可以在任何一個自己想工作的地方辦公！這樣的「隨處工作」模式，會是最適合知識工作者的未來嗎？研究顯示，隨處工作會提高員工的生產力與投入程度，但領導人該如何妥善處理績效評估或資訊安全等問題，創造對個人、組織與社會都有益處的三贏局面呢？

全球競爭力大師麥可．波特（Michael E. Porter），在1979年提出「五力分析」架構。他認為一個產業的競爭狀態，主要是根據五股基本的競爭作用力而定。瞭解這些競爭壓力的基本來源，可為企業提供決定策略與行動的基礎，並針對競爭攻勢做好最佳防禦。

1989年，時任倫敦商學院講師的哈默爾和密西根大學教授普哈拉，共同寫下這篇《策略意圖》時，就預示著管理學中一支重要的新力量已經到來。哈默爾和普哈拉認為，西方公司專注於調降野心，以維持資源配置，因此難以突破框架。相比之下，日本企業通過加快組織學習的步伐來活用資源，試圖達到看似不可能實現的目標。後者會培養員工追逐成功的企圖心，並藉由在全世界傳播影響力的願景，來維持這種企圖心。這就是小松株式會社著手「包圍開拓重工」、佳能設法「擊敗全錄」所運用的策略。哈默爾和普拉哈更進一步描述了日本公司的四種競爭性創新方法：建立層層優勢、尋找競爭對手的盲點、改變參與條件、透過合作展開競爭。這篇文章也獲得了隔年的麥肯錫獎。

工作型態並非只有「在辦公室工作」和「居家工作」兩種，還有結合這兩者的「混合工作」，也是更加彈性的作法，意即：一部份人在辦公室，一部份人居家；或是一段時間進公司，一段時間居家。領導人切勿覺得，只要員工不是徹底居家工作，就不會有孤獨感或協作困難這方面的心理壓力，甚至這種壓力可能更大。如何讓員工坦承他們的心理困境，並加以協助，是領導人的當務之急。

若企業能將減碳目標納入長期策略，將看到顯而易見的好處：提升創新、競爭力、風險管理與成長。目前已有超過900家全球企業（市值超過17.6兆美元）透過全球商業氣候聯盟（We Mean Business）的「採取行動」（Take Action）活動，確保業務策略既能推動成長、也能減少排放。當零碳的未來已經成為全人類努力的目標，你的公司準備好了嗎？

如果注意到一個潛力無窮的新專案，你會不會有點心動，想「跳槽」到那個新團隊呢？讓人才自由在專案團隊間流動，是一些高度創新組織的慣常做法。這些組織採用「靈敏領導」，沒有嚴格劃分的階層制度，而是有三種類型的領導者：創業型、促成型和架構型，幫助公司推出源源不絕的創意，但又不致陷入混亂。