打造品牌品牌整併行不行?

個案研究HBR個案
Case Study

收購之後的管理大哉問

品牌整併行不行?

Prune the Brand Portfolio?

在進行一次大規模的收購之後,這家全球化的飯店集團必須決定,收購來的這些連鎖品牌,究竟要保留它們原本的獨立品牌,或是直接納入大集團之內。畢竟,現有品牌和收購品牌在許多方面都有重疊,管理上必須多方考量。

商務休閒穿著規定,把特洛伊.弗里曼(Troy Freeman)難住了。長期擔任現已是全球第二大住宿公司的奧托飯店(Otto Hotels & Resorts)執行長,特洛伊已出差過數百次,但這回整理行李時,因為不能穿西裝,實在讓他很傷腦筋。

他將搭乘早上第一班飛往卡梅爾(Carmel)的班機,與新擴編的高階主管團隊進行外地會議,討論公司的品牌組合策略。討論主持人卡洛琳.迪沃傑(Caroline Dvorjak)是行銷學教授,也是經驗豐富的顧問。

奧托剛完成比克曼飯店(Beekman Hotels)的九十億美元收購案,這意味它現在已擁有近4,800家飯店,在一百個國家的客房數,略多於一百萬間。[1]然而,和絕大多數大型飯店經營業者一樣,奧托只擁有其中幾家飯店,剩下的多半是採取加盟管理。其中大部分飯店,是獲奧托品牌授權的獨立公司所擁有。收購比克曼之後新增的八個品牌,讓奧托旗下品牌數量增加到21個。每個人,特別是投資人,現在心中都有一個問題:現有品牌和收購品牌,在定位、價格等級和地理位置方面都有重疊,特洛伊將如何管理這個更龐大的品牌組合?[2]

個案教學注記
  • 12015 年,全球的飯店產業涵蓋超過兩...