6個故事，看見生成式AI如何改變管理者的日常

全球局勢變化的速度，正以前所未見的步調進行中。政治局勢是川普政策的衝擊，科技方面則面臨AI的爆炸性成長，讓外在環境的威脅與機會交錯，牽動國際秩序與產業遊戲規則不斷重整。

8月27日上午，在台北舉辦的《哈佛商業評論》全球繁體中文版2025管理年會，就以「川普2.0 × AI：迎戰雙重變局」為主題，剖析企業應有的「雙軌轉型」策略，更提出AI在組織領導下的具體應用場景，希望協助台灣產業界迅速洞悉現今的政經趨勢與未來的風險機會。

本場活動邀請了來自國外的多位重磅講者，包括達特茅斯學院塔克商學院教授史考特．安東尼（Scott D. Anthony）、凱捷管理（Capgemini Invent）副總裁艾麗莎．法瑞（Elisa Farri），以及《哈佛商業評論》英文版總主筆殷阿笛（Adi Ignatius）。

至於國內專家則有AWS台灣暨香港總經理王定愷、國立政治大學副校長蔡維奇、政大商學院學術副院長戚務君、穩懋半導體董事長陳進財，以及霹靂國際多媒體集團總經理黃亮勛等人進行專題演講及跨界座談。

遠見．天下文化事業群董事長暨發行人王力行在開場致詞時指出，遠見．天下文化事業群自2006年取得《哈佛商業評論》總部授權，在台灣發行繁體中文版，迄今即將屆滿20週年；而哈佛商業出版集團HBSP透過出版、課程及企業內訓等管道，在全世界的影響人數已經超過2千萬，台灣的企業界也有幸成為其中的一份子，能夠即時接觸到全球最頂尖的管理知識。

遠見．天下文化事業群自創立以來，就以傳播進步觀念為宗旨，與《哈佛商業評論》強調的Idea with Impact不謀而合；而邁入第二年的HBR管理年會，則希望聚焦最新且最重要的管理議題，為台灣企業的成長提供更多的軟實力。

此次遠從義大利米蘭飛抵台北參與2025 HBR管理年會的艾麗莎．法瑞，曾於2023年入選世界知名的管理學者排行榜「50大管理思想家」的雷達組（Thinkers50 Radar Class），擅長將學術研究轉化為企業實務，並擁有豐富的全球領導人培訓經驗。

而目前她擔任副總裁的凱捷管理，是結合學術研究與企業實務的創新平台，與哈佛商學院、麻省理工學院、歐洲工商管理學院及倫敦商學院等全球頂尖學術機構合作，探索AI如何重塑管理實務。以下是法瑞在HBR管理年會上的演講精華重點：

三年前，ChatGPT引發了全新的研究熱潮，也深刻地影響了我們的工作。今天，我想藉這個場合，帶大家了解一些關鍵訊息，同時分享我擔任共同作者的新書《職場人的生成式AI工作法》的核心觀點。感謝遠見．天下文化事業群將這本書翻譯成繁體中文並推廣出去，讓更多管理者能夠接觸到這些理念。

回到今天的主題，我想特別談一個稱之為「抱負與行動之間的落差」（ambition-action gap）的現象。觀察當前的組織與領導者時，很容易發現一個矛盾：78％的領導者相信生成式AI的潛力，但真正每天使用它的人僅有15％。表示真正能將潛力落實、每天實際使用AI的人，仍只是少數。

六個AI應用的企業真實案例

我們該如何幫助領導者縮小這個落差？回答這個問題之前，我想先與大家分享六個領導人的小故事。

唐納．懷特海德（Donald Whitehead）是摩根士丹利的董事總經理，每天都需要與客戶進行重要會議。現在，他利用AI來協助處理會議的轉錄、摘要與紀錄，這讓懷特海德每天節省約30分鐘的時間。更重要的是，因為AI能夠協助處理會議紀錄，他能夠在對話中全神貫注，專注在客戶身上。

第二個故事是來自諾華（Novartis）加拿大的人資主管艾希利．瑟吉歐（Ashley Sardjoe），他規定團隊在撰寫職務說明等文件時，必須先用AI打草稿。對他而言，這不僅提升品質與效率，更是一種推動文化轉變的方式：強迫自己與團隊把AI融入日常。

第三個故事是美國網路及通信設備商Ciena的投資關係主管格雷格．蘭普夫（Gregg Lampf），他是個AI重度使用者，在準備會議時，他覺得自己能預測八成以上投資人提出的問題，而AI可以幫他補足剩下的二成，提露他原本可能忽略的角度。

第四個故事是莫德納（Moderna）的人資主管兼數位長翠西．法蘭克林（Tracey Franklin），她在會議前會利用AI設定不同角色，預演可能的衝突與矛盾，並設想應對與調解策略。

第五個故事是法拉利（Ferrari）的專案經理瓦倫丁．馬蓋特（Valentin Marquet），在解決動力相關的技術難題時，會讓AI引導他一步步完成原因分析，運用AI強化思考結構，幫助他檢驗、挑戰與深化人類的邏輯。

最後一位則是知名線上學習平台Coursera的前執行長傑夫．馬金奧卡達（Jeff Maggioncalda），這位高階領導人一開始對ChatGPT持懷疑態度，直到有一天，他看到AI與團隊對話的成果，驚覺「它比我還懂我的策略」。從此他開始大量使用生成式AI，特別是在學習、策略規畫與客戶準備上。他意識到AI不只是工具，更能夠創造新的領導方式。

敏捷切換不同的AI互動模式

這六個故事揭示了兩種截然不同的AI互動模式。第一種稱之為「數位助理」模式（Co-Pilot），就像前三個故事的主角懷特海德、瑟吉歐和蘭普夫，他們讓生成式AI幫助自己完成具體任務，加速流程、提升效率與生產力。

但是另外三位主角法蘭克林、馬蓋特和馬金奧卡達的做法就完全不同。他們不是單純「請AI幫忙」，而是與AI對話、互動，就像與專家、合作伙伴共同思考，甚至期待AI挑戰他們的觀點。

這讓我們看到技術「人性化」的一面：AI不只是一個工具，也能陪你思考。我相信人類正站在一個全新的起點，我們需要開始鍛鍊「與AI協作的肌肉」，尤其是針對比較複雜的問題，更要讓AI發揮它真正的力量。

AI不應該只當作「數位助理」（Co-Pilot），更應該成為「協思伙伴」（Co-Thinker）；能在這兩種模式之間靈活切換的敏捷反應，也是新時代領導者必須具備的能力。我不會強調哪一種模式比較好，因為實務上，它們往往交織發生——你可能先請AI執行任務，接著再與它進行深度對話。

AI協思伙伴的3個C

接下來，若要讓AI成為「協思伙伴」，還需要三項關鍵要素：情境脈絡（Context）、對話（Conversation）、挑戰（Challenge）。

首先是情境脈絡。我們必須確保AI擁有足夠的資訊，才能產生有價值的互動；而且不是一次性的輸入，更要持續補充情境背景。如果你只是在提示（prompt）裡輸入很多文字，卻沒有延續性的脈絡，得到的回覆仍將流於表面。

第二是對話。很多人仍習慣「下個提示，然後等待奇蹟發生」，但大多數時候並不會有奇蹟。真正有效的方法，是透過持續來回交流，讓互動更深入。

第三是挑戰。我們要學會挑戰AI，同時也要讓AI來挑戰我們，也就是讓AI站在不同利害關係人的角度，提供多元觀點，幫助我們跳脫原本的思維框架。

回顧這兩年我們蒐集的案例，真正善用生成式AI的領導者，通常具備三個特質。第一，他們深刻理解技術的價值，擅長在「數位助理」與「協思伙伴」之間靈活切換。第二，他們是可信的榜樣，不只是口頭鼓勵，更親自示範並帶領團隊採用AI。第三，他們嘗試為一種全新的工作方式奠基，建立新的心態與技能，為未來的組織做好準備。

在演講結束前，我想留給大家以下幾個「提示」（prompt），幫助大家反思今天演講中的重要內容，並開啟你第一次「與AI共思」的體驗。我希望，這能成為一個跳板，協助各位「多和AI對話」，而不只是「談論」AI。

• 你（生成式AI）協助我回顧剛參加的一場「給管理者的生成式AI」課程。
• 首先，請問我兩個問題，以確保你了解這場課程的主題。請等我回答後再繼續。
• 接著，請與我對話，討論課程中最具啟發性的重點，以及我可以如何將這些觀念應用在工作上。