創造顧客最佳經驗的最佳方式是什麼？你也許會想：何不在顧客經驗發生的地點解決問題？像是你的網站、零售據點、電話客服務中心。這項策略看似極有道理，而且可以巧妙配合你公司的組織方式，與你公司的網站、零售據點、電話客服中心這些各自獨立的小單位都能配合良好。
但是根據我們的研究，這項想當然爾的策略並不管用，因為它完全沒有考慮到顧客會進行較廣泛、跨通路的採購旅程。為了撰寫新書《由外而內》（Outside In），我們研究許多以系統化方式克服多通路兩難的企業，這些企業的做法是，以整合的方式將商業規則應用到顧客經驗實務上。以下是最有成效的策略當中的三項。
建立企業層級的顧客經驗團隊
解決之道是要打破通路藩籬，以截然不同的方式來組織公司嗎？不是的，每一個通路都需要具備專業知識的專家，比方說，要懂得如何為智慧型手機撰寫應用程式，或是如何為零售據點設計看板。
如同聯邦快遞（FedEx）的結論，真正的解決之道是建立一個具備關於顧客經驗專門知識的專家團隊，並且讓這個團隊置身於所有那些各自為政的單位以外。因此，聯邦快遞才會在2008年成立「通路策略與協調」（Channel Strategy and Orchestration）團隊：在顧客從一個通路轉往另一個通路，例如從網站移往電話代理商時，會發生的問題，就由這個團隊來解決。這個團隊透過一個研究流程，以了解顧客的旅程，從中找出改進的機會，接著再規劃改進計畫，邀請相關的企業主共同參與行動。迄今為止，那些企業主對這個團隊的反應相當正面：他們一般都知道自己有問題，但若要解決這個問題，就需要有人能夠協調在其他通路的人員的行動。
發現和繪製顧客旅程圖
像聯邦快遞採用的那類質性研究方法，透露了顧客的真正目標、觀感和行為，包括顧客如何選擇互動通路，以及為何轉換通路。顧客旅程圖以視覺方式來說明這些發現，呈現出顧客與企業長期互動的一連串事件。當顧客從一個通路轉往另一個通路時，旅程圖協助企業發現在「白地」（white space，指尚待開發之處）發生的問題。
為了讓改變公司顧客經驗的計畫有參考的依據，英國維珍媒體公司（Virgin Media）開始著手繪製顧客旅程圖。維珍媒體是維珍集團旗下在全球最大的公司，也是英國最大的行動網路業者，英國第二大住宅用寬頻、家用電話和付費電視服務供應商，因此，維珍的顧客經驗團隊面臨的挑戰是，不僅要跨越多重通路，還要跨越不同產品線，來建立一致的維珍品質經驗。
這個團隊如何從顧客的角度充分了解那種複雜度，以改進顧客經驗？他們一開始先繪製六個獨特的旅程圖，包括加入（訂購）、付款和取得協助。他們的旅程圖多年來持續發展和使用，目前是一張很醒目的大圖：一大張牛皮紙，上面貼滿紅色膠帶和各色便利貼，它用一個跨越企業內五個功能性部門的連續流程，將所有六個旅程連結起來。
任命一位「顧客長」
在過去六年裡，我們看到愈來愈多公司任命一位高階主管負責領導跨通路和事業單位的顧客經驗行動，不論企業稱之為顧客長或是賦予其他頭銜，這些領導人在許多組織中都坐擁大權，像是克里夫蘭醫療中心（Cleveland Clinic）、富達（Fidelity）、通用（GM）和《華盛頓郵報》。
企業任命顧客長，通常是為了推動需要跨越通路和事業單位的變革。以沃博聯公司（Walgreens）的情況來說，執行長葛雷格．瓦森（Greg Wasson）親自從外界聘用一位顧客長，以協助實現他在公司轉型上的願景。這個願景包括改造藥房業，像是讓顧客能夠透過網路訂購處方藥，然後在店內的服務小站取藥。這樣一來，藥師就不必老是待在櫃檯後面，而可以把時間用來對顧客提供諮詢服務（而且在沃博聯新的分店裡，櫃檯的高度降低了）。
單是充分改善各個通路以便共同運作得更好，遠不如徹底改變與顧客互動的方式那麼複雜與廣泛。沃博聯的顧客長做了許多努力，以促成後者那種轉型，包括整理透過顧客了解計畫所收集的資料，以釐清顧客真正想要的是什麼。根據這層了解和公司策略，他領導推動各種變革管理行動，以改善顧客經驗，並且衡量實施的成果，以確定轉型行動確實發生並產生正面效果。
採用上述三種策略所需要投入的努力，和企業一般在行銷、定價和物流等商業領域中執行各項實務所需的努力相同。不過，跨通路改進顧客經驗的商業好處，雖然已有我們和其他人的研究證實真的存在這些好處，但仍屬於大部分企業的業務當中模糊、散漫的「有也不錯」的部分，而不是非有不可的業務。現在該是平等看待顧客經驗和其他業務領域的時候了，好讓企業的每一個領域都能從顧客的角度，也就是由外而內的角度來思考。
（林麗冠譯）
