贏得上司認同

某集團副總管理的事業部，正承受著嚴重的壓力，但他前往參加最高主管年度策略計畫會議時，只攜帶以鉛筆起草的一大張試算表。他既未準備書面計畫，也沒有投影片，而且營運幹部都未隨行。但只靠著這張簡單的試算表，他就點出自己這個積弱的事業部，面臨哪些困難的抉擇，也提出他的計畫。公司六位最高決策者激烈爭論這個提案，不斷向他扔出問題。最後，董事長獨排眾議，決定繼續投資這個事業。

我曾在這家營收達二十億美元的工業氣體產品公司擔任規畫經理，參加過許多次會議，而上述那次會議讓我獲益良多，對大型公司內計畫過關與否，有了最深入的認識。

顯而易見，規畫的理論與實務之間，存有巨大的落差。規畫會議上，參與者通常最注意的是掩護後方：忙著滅火，而無暇前瞻未來，又擔心決策定案後隨之而來的責任。主管在做決策時，不但得合乎嚴謹分析得出的冷酷事實，經常還必須顧及朋友私誼、是否得民心、是否合乎自我利益。規畫的相關文件，總是忽略參與者真正切身的問題，也就無從建立一套合乎邏輯，而廣被接受的行動步驟。

我擔任規畫經理的第一項任務，就是重新設計公司年度規畫作業使用的繁瑣表格。當時公司編製的，是不折不扣的計畫「書」，因此，規畫期間終了時，總裁都會收...