變革管理授權：國王的新衣
有鑒於它為人競相傳誦的潛力，授權獲得如此重視也就不足為奇。誰會不希望自己公司出現更多受到高度激勵的員工、以協助公司在二十一世紀拓展業務？誠如一位執行長所說︰若是沒有能幹而且獲得授權的員工，公司的願景或策略不可能達成。
有鑒於它為人競相傳誦的潛力，授權獲得如此重視也就不足為奇。誰會不希望自己公司出現更多受到高度激勵的員工、以協助公司在二十一世紀拓展業務？誠如一位執行長所說︰若是沒有能幹而且獲得授權的員工，公司的願景或策略不可能達成。
高層主管奉命培養能賦予權責的員工，人力資源部門的專業人士設計令人印象深刻的內在動機理論。專家們教導如何推動管理改革。主管人員也展開各項計劃，從再造工程到持續改善、再到全面品質管理。但並無太大的成效。（註一）
以再造工程計劃為例加以說明。儘管再造工程的理論說詞的確與授權一致，但實際上卻完全與授權搭不上關係。研究與實例都顯示，只有在工作任務經過精確界定，而不是由個別員工自行界定工作任務時，再造工程才能產生最佳成果。即使是通用汽車公司的排解困難會議，也只有在問題相對而言屬於例行性問題時，才最能奏效。再造工程導致績效的提升，但不能增加具有高度動機員工的人數，而組織要一直確保高績效，靠的就是這類型員工。
很少有主管能否認三十年來授權並無成長的事實，但何以如此的原因仍然是個謎。這個問題的答案頗為複雜。我們運用的改革計劃與做法總是充滿內在矛盾，這些矛盾阻礙了創新、動機與驅動力。同時，公司執行
高層主管奉命培養能賦予權責的員工，人力資源部門的專業人士設計令人印象深刻的內在動機理論。專家們教導如何推動管理改革。主管人員也展開各項計劃，從再造工程到持續改善、再到全面品質管理。但並無太大的成效。（註一）
以再造工程計劃為例加以說明。儘管再造工程的理論說詞的確與授權一致，但實際上卻完全與授權搭不上關係。研究與實例都顯示，只有在工作任務經過精確界定，而不是由個別員工自行界定工作任務時，再造工程才能產生最佳成果。即使是通用汽車公司的排解困難會議，也只有在問題相對而言屬於例行性問題時，才最能奏效。再造工程導致績效的提升，但不能增加具有高度動機員工的人數，而組織要一直確保高績效，靠的就是這類型員工。
很少有主管能否認三十年來授權並無成長的事實，但何以如此的原因仍然是個謎。這個問題的答案頗為複雜。我們運用的改革計劃與做法總是充滿內在矛盾，這些矛盾阻礙了創新、動機與驅動力。同時，公司執行
