用「沙發馬鈴薯」（couch potato ，意指電視懶惰蟲）這個詞彙，最能貼切描述蘇密於一九九八年剛加入的
EG&G 公司。當時，其他科技公司的業績紛紛創下歷史新高， EG&G 卻好像躺在沙發上的電視懶惰蟲，不斷切
換電視頻道，而且常常搞不清楚外界的紛紛擾擾。一九四七年， 麻州理工學院（MIT） 三位教授創辦了EG&G 。其後五十年， EG&G 完成了九十次左右的併購，使得該公司多角化經營變得太過複雜，已到了令人困惑的地步。EG&G 承攬美國政府許多低利潤的技術服務業務—從美國海軍核子潛艇的專案管理，到焚化美國陸軍在猶他州積存的化學武器—該公司迫切需要擺脫往日榮景的包袱，重新發掘當初讓EG&G 揚名立萬的技術創新能力。
用「沙發馬鈴薯」（couch potato ，意指電視懶惰蟲）這個詞彙，最能貼切描述蘇密於一九九八年剛加入的EG&G 公司。當時，其他科技公司的業績紛紛創下歷史新高， EG&G 卻好像躺在沙發上的電視懶惰蟲，不斷切換電視頻道，而且常常搞不清楚外界的紛紛擾擾。一九四七年， 麻州理工學院（MIT） 三位教授創辦了EG&G 。其後五十年， EG&G 完成了九十次左右的併購，使得該公司多角化經營變得太過複雜，已到了令人困惑的地步。EG&G 承攬美國政府許多低利潤的技術服務業務—從美國海軍核子潛艇的專案管理，到焚化美國陸軍在猶他州積存的化學武器—該公司迫切需要擺脫往日榮景的包袱，重新發掘當初讓EG&G 揚名立萬的技術創新能力。
當時四十三歲的蘇密原本擔任EG&G 總裁兼最高作業執行長，稍後接任董事長兼執行長。在執掌大權期間，蘇密的唯一任務，就是重建EG&G 。蘇密曾在麥肯錫管理顧問公司接受過完整的訓練，先後在奇異電器及聯合訊號服務過一段時間，帶領過數個航太與工業事業部門。他是非常冷靜、理性，且紀律嚴明的經理人。他情願快步衝，也不願意慢慢走去餐廳解決一頓午餐。他有無窮的精力及明確的目標，與EG&G 勉強湊和的文化呈鮮明對比。
在比兩年半稍長的時間內，蘇密領導下的EG&G 搖身一變為市場上炙手可熱的公司。EG&G 不僅重新取名為PE 儀器公司，也從一個長年在舊經濟苟延殘喘的業者，蛻變為為高科技界的新寵。在這段期間，該公司處分掉十個事業，完成七次併購案，並將剩餘事業合併為四個不同的事業單位。改革初期的成就著實令人振奮：和蘇密剛上任時相比， PE 儀器公司的股價足足上漲了三倍多，營運利潤成長了近一倍，連關鍵的營收成長也從零躍升為接近百分之十二。
這一次的訪談，是在PE 儀器公司總部所在地麻薩諸塞州威爾賴斯里市（Wellesley）進行。在整個訪談過程中，蘇密暢談了和「組織如何進行大規模轉型」課題有關的理論與實務。對PE 儀器公司而言，此一課題的答案是將事業組合去蕪存菁，要求員工做好萬全準備，以應付新的競爭環境。PE 儀器公司是否轉型成功，仍在未定之天，然而該公司的故事告訴我們，企業在向未來全力衝刺時，勢必要經歷轉型的陣痛期。
Q. 讓我們回溯到一九九八年二月。當時，您臨危受命，接管了一家須大力整頓的公司。請問在最初的幾個月，您的工作重點是什麼？
A. 我深入各地了解實情。我知道我必須花時間了解每一個事業—了解其運作、客戶及員工。我看到的是一家擁有一定實力的優良企業。我們已跨足到一些高成長的市場，如生命科學、數位影像等；在財務控管方面很嚴謹，資產負債表很健全；顧客對我們的評價很高；產品品質也相當好。
然而公司也潛伏著一些問題。例如我們的營收成績一直起起伏伏，投資人給我們的評等很差，組織結構非常零散，許多事業的前景也不確定。基本上， EG&G 是一家控股公司，旗下有三十一個分散的事業，三十一種不同的文化和品牌。EG&G 擁有一些良好的技術，然而這些技術都各行其是，沒有策略連貫性。把一些分散的部分聚在一處，不代表它們就是一個更有價值的整體。
我們的人才也是一大問題。公司高階主管個個都是經驗豐富的沙場老將，可惜其中有些人並未具備適當的技能。例如有一些主管自政府機關轉任，他們在原來單位養成的工作步調與習慣採取的優先順序，和我們期望公司努力的方向顯得格格不入。其他經理人要不就是訓練不足，能力未達到我們的要求，要不就是在EG&G 公司同一工作崗位待了太久，以至於工作技能範圍狹窄。因此，當我們下定決心從承攬政府機關合約生意的舊框框跳出來，進入凡事講求競爭速度的商業市場時，的確有不少員工過不了這一關。
Q. 面對如此艱難的困境，你一開始是如何著手的？
A. 我們必須先取得追求成長的權利。回溯過去， EG&G的財務績效時好時壞，因此投資人對我們公司的評等不佳。我們一開始在這方面很努力，希望公司加強持續創造強勁獲利的能力。我們清楚知道，倘若我們不能贏得金融市場的信任，即無法得到所需的資金來源，以及投資人對我們的容忍，好幫助我們改變之前的投資組合，進入高成長的事業領域。（欲知EG&G更名的始末，請參閱文末附錄「改頭換面，重新出發」）
我上任後，第一件事就是重塑EG&G 的文化，訂定企圖心更大的經營目標與績效指標，設計獎勵辦法，並明確劃分權責。其次，為了提升營運效率，我們做了一連串不討好的決策。我們把三十一個事業合併為五個策略性事業單位（SBU），整合銷售團隊，把生產設備移往遠東地區，發展全公司的物料採購方案，同時提高獲利與成長目標。我參考個人在奇異電器及聯合訊號公司的經驗，制定了四套非常嚴格，可適用全公司的程序：目標訂定程序，據以推動策略；領導能力及組織能力審核程序，據以培養人才；年度營運計畫制定程序，據以訂定績效目標；及採購、品質及生產力方案制定程序，據以推行持續改進。我們出售了旗下的一些事業，包括西洛（Sealol）及羅敦（Rotron）這兩個機械事業，所得則用來抵消這次重整的相關費用。一九九七年，我們公司的營運利潤低於百分之六，如今已超過百分之十一。更重要的是，過去十二季以來，我們均達成甚或超過自己訂定的財務目標。
公司營運開始上軌道後，我們便進入企業轉型的第二個階段，即重新調整現有事業組合。藉著處分掉部分表現不佳及一些與策略性重心無關的事業，讓公司的策略性重心縮小。我們同時積極併購一些有吸引力的新事業，為將來進入高成長市場打好基礎。我們用兩個標準評估現有的事業。第一個是市場領導地位：該事業能否變成所在產業或市場的前三名之一？其次是成長潛力：該事業的營收能否每年持續以兩位數成長？如果有任何一個問題的答案是否定的，此一事業即被列入等待被處分的清單。執行該任務時，我們發現，現有五個事業單位中，四個可能符合上述標準，包括生命科學、儀器、光電，及流體科學。第五個策略性事業單位是政府服務，獲利情形良好、管理也很上軌道，過去一向是EG&G 的核心優勢。只不過，該策略性事業單位處在一結構穩固，但利潤薄，且規模逐漸萎縮的市場。它顯然不符合新標準。因此，一九九九年八月，我們把所有政府服務事業都賣掉了。這是困難且涉及情感的決定，畢竟這些事業就像自己家人一樣。然而我們清楚體認到，如果我們不願意釋出EG&G 遺產中不符現實需要的部分，就無法全力追求新訂定的其他目標。
Q. 你們會持續檢視其餘每一個策略性事業單位的事業組合嗎？
A. 絕對會。我們繼續將先前的篩選標準套用到每一條主要產品線，透過每一個策略性事業中的花園「除草及播種」步驟，將事業組合升級。現有事業組合愈健康，我們對其組成內容就愈挑剔。
以光電領域為例，一開始，我們有多達九個不同的事業及品牌，但我們很快就重心縮小到只剩下三個區隔，包括特殊照明、數位影像及電子通訊。我們先合併一些產品線，賣掉兩個低成長的專業半導體事業Judson 與IC Sensors ，再收購了一家專業照明產品製造商陸門科技公司（Lumen Technologies）。如今，我們已在專業照明和數位影像這兩個市場取得領導地位，這兩個事業的營收，已佔光電子事業總營收的百分之八十。至於在電子通訊市場，我們雖未進入前三名，但年營收成長率已超過百分之一百。
Q. 你們最近收購了NEN 生命科學公司（NEN Life Sciences）及PE 儀器公司旗下的分析儀器事業部門（Analytical Instruments Division），為貴公司計畫進入一些最有吸引力的市場區隔，奠定關鍵的基礎。能否請您詳細說明貴公司的併購哲學？
A. 併購其他公司的主要目的，就是要快速取得具互補性質的產品、技術與地理涵蓋區域。自一九九八年以來，我們已完成七項重要的併購：一項光電、一項流體科學、兩項儀器設備，及三項生命科學。
以光電為例，我們所收購的陸門科技公司，便為公司帶來兩大利益。第一，陸門科技所生產，用於內視鏡檢查技術及半導體平版印刷等用途的專業照明產品，對我們都具互補性質。其次，因為收購了該公司，我們即可將大多數製造作業從美國移往設備成本較低的中國大陸、新加坡、印尼及菲律賓等國家，從而增加現有的營運利潤。在流體科學領域，我們收購了專門製造用於超高真空半導體設備密封劑的博法公司（Belfab），因而幫助我們把經營觸角，從航太產業伸進市場週期不同的高成長產業。然而這兩個部門的技術與製造作業非常類似。此外，自從收購PE 儀器公司的分析儀器事業部門後，我們等於立刻多了一個金字招牌、多了一個顧客經銷權（franchise），及多了一個涵蓋一百個國家的全球性銷售配送網。半年後，我們又收購了精密爆裂物探測儀製造商微微科技公司（Vivid Technologies）。這兩個生力軍的加入，使我們成為爆裂物探測儀領域全世界排名第一的領導廠商。全世界各大機場安檢人員都在用我們的產品。在分析儀器市場，我們公司也排名前三名。
生命科學的情況有一點不同。在這方面，我們希望能夠在兩個具有吸引力的領域迅速攫取市場佔有率。在基因疾病篩檢（新生兒及產前檢驗）領域，我們已享有領導地位，至於在用於研發新藥所需研究工具的製造領域，我們也已取得有利的位置。我們先後併購了基因篩檢試劑製造商艾索實驗室（Isolab）、新藥研發設備製造商生命科學資源公司（Life Science Resources），及最近的NEN 生命科學公司。NEN 是新藥研發試劑與消耗品的領導者。如今我們公司已成為製造新藥研發工具的第三大廠商，是新生兒及產前檢驗市場的領導者，所生產的試劑與消耗品，為此一策略性事業單位締造了四分之三的營收。在此同時，我們也不再強調本公司在醫療診斷業的地位。在逐年減少相關研發費用下，此一事業部門營收佔總營收的比例，已從幾年前的百分之四十減為現在的百分之十。
我們在評估併購對象時，還會考量它能否創造跨事業的綜效，例如整合不同策略性事業單位的銷售網、技術與物料採購。此外，我們還會考慮併購某家公司後，能否藉由提供跨功能與跨事業的工作機會，進一步培養領導人才。最後，我們也會設法平衡資金週期，當某個事業遇上市場衰退或進入付款高峰期，就可以尋求其他市場區隔，抵消那些負面效應。
然而減少資本投資（divestiture）的重要性並不亞於併購。我個人百分之百服膺「不投資，就減少投資」的經營哲學。以控股方式保住一些低成長的產品線，不僅影響它們的發展潛力，也會拖累全公司的營收成長率。在從事這類收購與減少資本投資時，遇到和投資組合有關的最大挑戰是，如何減少投資一些低本益比的事業，並收購高本益比的事業，而不致稀釋公司的每股盈餘？我們公司已能做到，藉由提高本業生產力，以抵消減少投資導致每股盈餘被稀釋的部分。就收購案來說，到NEN 生命科學公司為止的所有公司，第一年均有增值。以「一般公認會計原則」（GAAP）計算，收購NEN 生命科學確實稀釋了原來的每股盈餘；但如以現金每股盈餘方法計算的話，仍然符合我們的要求。在高度成長的市場，例如新藥研發工具及光纖元件，其本益比的溢價百分比非常可觀，幾乎無可避免地會產生GAAP 稀釋作用。倘若我們是在一年前併購NEN 生命科學，我們的股價一定會下跌。如今，投資人已能了解及支持我們將投資組合升級的策略。
Q. 你不斷提及管理人才是重要資源，也常提及應該為這些優秀的經理人提供挑戰。你如何讓他們帶頭改革，而非抗拒改革？
A. 事實上，公司有一些沒有能力或不願意改革的人，我的做法是請他們走路，然後再引進一些新血輪，以加速改革。接下來是最困難的部分，那就是轉換及提升組織的核心，讓許多有心推動改革、卻未具備必要技能的人習得新技能。
以當時EG&G 僅達一般水準的業界名聲，想要吸引優秀人才擔任資深主管確非易事。因此，我們設立一些不論是在職責或是在補償組合方案上，都可供我們充分運用的職位。我們同時把權力從總公司下放給各個事業單位，總公司僅需提供所有單位都需要的一些特定服務，如福利管理、公開上市公司的功能，及協調四個適用全公司的程序。如此一來，總公司的員工人數，就從一九九八年的一百四十人減少到現在的六十五人。在各事業單位，這種做法讓我們創造了一些可供當事人盡情發揮所長的職位，因而吸引不少有高度競爭力、經驗豐富，恰好又符合我們需求的主管前來投效。就薪資結構言，為達成快速成長的目標，我們訂定了一套論功行賞的股票分紅辦法。如果連續三年每股盈餘成長率至少達到百分之十五，即可獲得分紅，但如果連續兩年每股盈餘成長率都至少達到百分之五十，則分兩年發放股票。
基本上，我們已建構一個新組織，先從資深經營團隊下手。我們首先減少人數，從十五人減為十人；其中九人是新人，七人來自公司外部。目前職位排名前一百名的員工，百分之八十是新上任者，百分之五十不是PE 儀器公司的人。
Q. 你如何養成現有員工，也就是你所謂的「核心」？
A. 我們會想辦法確保讓所有員工都追求極具挑戰性的目標，幫助他們在專業上發展，並肯定他們的成就。我們在薪資結構方面完成三項重要變革。第一，我們將過去的經濟附加價值（economic-value-added, EVA）模式，改為以達成利潤及現金目標為基礎的模式。此一改變簡化了過去的薪資結構，讓所有員工均專注於達成少數有形的、看得見的目標。其次，我們提高個人可獲得績效獎金的額度。第三，我們推出一套新的員工認股辦法，使之前的股票選擇權分配百分比倒轉了過來。過去，百分之七十五的股票選擇權分配給總公司人員，其餘分配給各事業單位。如今兩者擁有股票選擇權的百分比與之前恰好相反。
我們也推出一系列訓練計畫，將PE 儀器全公司一萬三千名員工全數納入，教導他們領導技巧、商業基本原理與最佳實務。包括我在內，所有資深經理人均需參與這些計畫，或參與授課，或在「施與受時段」和受訓者一同討論進度與缺失。（請參閱文末附錄「從自滿到稱職」）
Q. 許多書籍和文章都在探討如何領導變革及製造危機
感。你如何對員工持續傳達有關變革的訊息？
A. 我們的領導團隊經常走出辦公室，直接接觸全公司的人。我個人便花很多時間「略過中間層級」，勤走基層，到各事業單位召開「市政廳式」會議。在這類會議中，我和十五至二十名跨部門的員工，一同討論現有成就及應改進的缺失。透過一小時左右的會議，我不僅更進一步了解公司的業務，也可藉此傳達公司的價值觀和目標。
此外，我也扮演教練的角色。我有責任提升全公司領導人的領導技巧。招募新人固然重要，公司內部現有人才的養成也同樣重要。每隔半年，我們都會對每個事業單位作一次領導技巧及組織檢討會議，以了解各單位人員的現況。各事業單位的總裁與資深經理人均參與每一項會議。我們花很多時間評核全公司前四百名經理人的績效。我們審慎訂出改善業務的優先順序，包括有優良員工的預定升遷和異動名單，或公司欲招攬的新人名單。我親身參與四百名經理人的績效考核作業，這項舉動等於是向所有人宣示，人才確實是PE 儀器公司未來發展的關鍵。
Q. 回顧你加入PE 儀器公司的前兩年半，有沒有發生任何讓你感到意外的事情？
A. 與其說意外，倒不如說有人提供給我的一些良好的建議，已得到證實。七年前，聯合訊號公司前任執行長賴利‧包熙迪（Larry Bossidy）告訴我，最重要的、最值得回憶的決策，總是與人有關。現在回想起PE儀器公司所歷經的重大變革，以及所有協助落實變革的人，就覺得他的建議很有道理。策略與營運決策固然重要，然而決定成敗的賭注，總與人有密切關係。如果選對人來掌舵，不論是工廠或是研究實驗室，都會一帆風順。我們已爭取到成長的權力，因此，和剛開始推動變革時相比，我看到了更多的機會。
當時四十三歲的蘇密原本擔任EG&G 總裁兼最高作業執行長，稍後接任董事長兼執行長。在執掌大權期間，蘇密的唯一任務，就是重建EG&G 。蘇密曾在麥肯錫管理顧問公司接受過完整的訓練，先後在奇異電器及聯合訊號服務過一段時間，帶領過數個航太與工業事業部門。他是非常冷靜、理性，且紀律嚴明的經理人。他情願快步衝，也不願意慢慢走去餐廳解決一頓午餐。他有無窮的精力及明確的目標，與EG&G 勉強湊和的文化呈鮮明對比。
在比兩年半稍長的時間內，蘇密領導下的EG&G 搖身一變為市場上炙手可熱的公司。EG&G 不僅重新取名為PE 儀器公司，也從一個長年在舊經濟苟延殘喘的業者，蛻變為為高科技界的新寵。在這段期間，該公司處分掉十個事業，完成七次併購案，並將剩餘事業合併為四個不同的事業單位。改革初期的成就著實令人振奮：和蘇密剛上任時相比， PE 儀器公司的股價足足上漲了三倍多，營運利潤成長了近一倍，連關鍵的營收成長也從零躍升為接近百分之十二。
這一次的訪談，是在PE 儀器公司總部所在地麻薩諸塞州威爾賴斯里市（Wellesley）進行。在整個訪談過程中，蘇密暢談了和「組織如何進行大規模轉型」課題有關的理論與實務。對PE 儀器公司而言，此一課題的答案是將事業組合去蕪存菁，要求員工做好萬全準備，以應付新的競爭環境。PE 儀器公司是否轉型成功，仍在未定之天，然而該公司的故事告訴我們，企業在向未來全力衝刺時，勢必要經歷轉型的陣痛期。
Q. 讓我們回溯到一九九八年二月。當時，您臨危受命，接管了一家須大力整頓的公司。請問在最初的幾個月，您的工作重點是什麼？
A. 我深入各地了解實情。我知道我必須花時間了解每一個事業—了解其運作、客戶及員工。我看到的是一家擁有一定實力的優良企業。我們已跨足到一些高成長的市場，如生命科學、數位影像等；在財務控管方面很嚴謹，資產負債表很健全；顧客對我們的評價很高；產品品質也相當好。
然而公司也潛伏著一些問題。例如我們的營收成績一直起起伏伏，投資人給我們的評等很差，組織結構非常零散，許多事業的前景也不確定。基本上， EG&G 是一家控股公司，旗下有三十一個分散的事業，三十一種不同的文化和品牌。EG&G 擁有一些良好的技術，然而這些技術都各行其是，沒有策略連貫性。把一些分散的部分聚在一處，不代表它們就是一個更有價值的整體。
我們的人才也是一大問題。公司高階主管個個都是經驗豐富的沙場老將，可惜其中有些人並未具備適當的技能。例如有一些主管自政府機關轉任，他們在原來單位養成的工作步調與習慣採取的優先順序，和我們期望公司努力的方向顯得格格不入。其他經理人要不就是訓練不足，能力未達到我們的要求，要不就是在EG&G 公司同一工作崗位待了太久，以至於工作技能範圍狹窄。因此，當我們下定決心從承攬政府機關合約生意的舊框框跳出來，進入凡事講求競爭速度的商業市場時，的確有不少員工過不了這一關。
Q. 面對如此艱難的困境，你一開始是如何著手的？
A. 我們必須先取得追求成長的權利。回溯過去， EG&G的財務績效時好時壞，因此投資人對我們公司的評等不佳。我們一開始在這方面很努力，希望公司加強持續創造強勁獲利的能力。我們清楚知道，倘若我們不能贏得金融市場的信任，即無法得到所需的資金來源，以及投資人對我們的容忍，好幫助我們改變之前的投資組合，進入高成長的事業領域。（欲知EG&G更名的始末，請參閱文末附錄「改頭換面，重新出發」）
我上任後，第一件事就是重塑EG&G 的文化，訂定企圖心更大的經營目標與績效指標，設計獎勵辦法，並明確劃分權責。其次，為了提升營運效率，我們做了一連串不討好的決策。我們把三十一個事業合併為五個策略性事業單位（SBU），整合銷售團隊，把生產設備移往遠東地區，發展全公司的物料採購方案，同時提高獲利與成長目標。我參考個人在奇異電器及聯合訊號公司的經驗，制定了四套非常嚴格，可適用全公司的程序：目標訂定程序，據以推動策略；領導能力及組織能力審核程序，據以培養人才；年度營運計畫制定程序，據以訂定績效目標；及採購、品質及生產力方案制定程序，據以推行持續改進。我們出售了旗下的一些事業，包括西洛（Sealol）及羅敦（Rotron）這兩個機械事業，所得則用來抵消這次重整的相關費用。一九九七年，我們公司的營運利潤低於百分之六，如今已超過百分之十一。更重要的是，過去十二季以來，我們均達成甚或超過自己訂定的財務目標。
公司營運開始上軌道後，我們便進入企業轉型的第二個階段，即重新調整現有事業組合。藉著處分掉部分表現不佳及一些與策略性重心無關的事業，讓公司的策略性重心縮小。我們同時積極併購一些有吸引力的新事業，為將來進入高成長市場打好基礎。我們用兩個標準評估現有的事業。第一個是市場領導地位：該事業能否變成所在產業或市場的前三名之一？其次是成長潛力：該事業的營收能否每年持續以兩位數成長？如果有任何一個問題的答案是否定的，此一事業即被列入等待被處分的清單。執行該任務時，我們發現，現有五個事業單位中，四個可能符合上述標準，包括生命科學、儀器、光電，及流體科學。第五個策略性事業單位是政府服務，獲利情形良好、管理也很上軌道，過去一向是EG&G 的核心優勢。只不過，該策略性事業單位處在一結構穩固，但利潤薄，且規模逐漸萎縮的市場。它顯然不符合新標準。因此，一九九九年八月，我們把所有政府服務事業都賣掉了。這是困難且涉及情感的決定，畢竟這些事業就像自己家人一樣。然而我們清楚體認到，如果我們不願意釋出EG&G 遺產中不符現實需要的部分，就無法全力追求新訂定的其他目標。
Q. 你們會持續檢視其餘每一個策略性事業單位的事業組合嗎？
A. 絕對會。我們繼續將先前的篩選標準套用到每一條主要產品線，透過每一個策略性事業中的花園「除草及播種」步驟，將事業組合升級。現有事業組合愈健康，我們對其組成內容就愈挑剔。
以光電領域為例，一開始，我們有多達九個不同的事業及品牌，但我們很快就重心縮小到只剩下三個區隔，包括特殊照明、數位影像及電子通訊。我們先合併一些產品線，賣掉兩個低成長的專業半導體事業Judson 與IC Sensors ，再收購了一家專業照明產品製造商陸門科技公司（Lumen Technologies）。如今，我們已在專業照明和數位影像這兩個市場取得領導地位，這兩個事業的營收，已佔光電子事業總營收的百分之八十。至於在電子通訊市場，我們雖未進入前三名，但年營收成長率已超過百分之一百。
Q. 你們最近收購了NEN 生命科學公司（NEN Life Sciences）及PE 儀器公司旗下的分析儀器事業部門（Analytical Instruments Division），為貴公司計畫進入一些最有吸引力的市場區隔，奠定關鍵的基礎。能否請您詳細說明貴公司的併購哲學？
A. 併購其他公司的主要目的，就是要快速取得具互補性質的產品、技術與地理涵蓋區域。自一九九八年以來，我們已完成七項重要的併購：一項光電、一項流體科學、兩項儀器設備，及三項生命科學。
以光電為例，我們所收購的陸門科技公司，便為公司帶來兩大利益。第一，陸門科技所生產，用於內視鏡檢查技術及半導體平版印刷等用途的專業照明產品，對我們都具互補性質。其次，因為收購了該公司，我們即可將大多數製造作業從美國移往設備成本較低的中國大陸、新加坡、印尼及菲律賓等國家，從而增加現有的營運利潤。在流體科學領域，我們收購了專門製造用於超高真空半導體設備密封劑的博法公司（Belfab），因而幫助我們把經營觸角，從航太產業伸進市場週期不同的高成長產業。然而這兩個部門的技術與製造作業非常類似。此外，自從收購PE 儀器公司的分析儀器事業部門後，我們等於立刻多了一個金字招牌、多了一個顧客經銷權（franchise），及多了一個涵蓋一百個國家的全球性銷售配送網。半年後，我們又收購了精密爆裂物探測儀製造商微微科技公司（Vivid Technologies）。這兩個生力軍的加入，使我們成為爆裂物探測儀領域全世界排名第一的領導廠商。全世界各大機場安檢人員都在用我們的產品。在分析儀器市場，我們公司也排名前三名。
生命科學的情況有一點不同。在這方面，我們希望能夠在兩個具有吸引力的領域迅速攫取市場佔有率。在基因疾病篩檢（新生兒及產前檢驗）領域，我們已享有領導地位，至於在用於研發新藥所需研究工具的製造領域，我們也已取得有利的位置。我們先後併購了基因篩檢試劑製造商艾索實驗室（Isolab）、新藥研發設備製造商生命科學資源公司（Life Science Resources），及最近的NEN 生命科學公司。NEN 是新藥研發試劑與消耗品的領導者。如今我們公司已成為製造新藥研發工具的第三大廠商，是新生兒及產前檢驗市場的領導者，所生產的試劑與消耗品，為此一策略性事業單位締造了四分之三的營收。在此同時，我們也不再強調本公司在醫療診斷業的地位。在逐年減少相關研發費用下，此一事業部門營收佔總營收的比例，已從幾年前的百分之四十減為現在的百分之十。
我們在評估併購對象時，還會考量它能否創造跨事業的綜效，例如整合不同策略性事業單位的銷售網、技術與物料採購。此外，我們還會考慮併購某家公司後，能否藉由提供跨功能與跨事業的工作機會，進一步培養領導人才。最後，我們也會設法平衡資金週期，當某個事業遇上市場衰退或進入付款高峰期，就可以尋求其他市場區隔，抵消那些負面效應。
然而減少資本投資（divestiture）的重要性並不亞於併購。我個人百分之百服膺「不投資，就減少投資」的經營哲學。以控股方式保住一些低成長的產品線，不僅影響它們的發展潛力，也會拖累全公司的營收成長率。在從事這類收購與減少資本投資時，遇到和投資組合有關的最大挑戰是，如何減少投資一些低本益比的事業，並收購高本益比的事業，而不致稀釋公司的每股盈餘？我們公司已能做到，藉由提高本業生產力，以抵消減少投資導致每股盈餘被稀釋的部分。就收購案來說，到NEN 生命科學公司為止的所有公司，第一年均有增值。以「一般公認會計原則」（GAAP）計算，收購NEN 生命科學確實稀釋了原來的每股盈餘；但如以現金每股盈餘方法計算的話，仍然符合我們的要求。在高度成長的市場，例如新藥研發工具及光纖元件，其本益比的溢價百分比非常可觀，幾乎無可避免地會產生GAAP 稀釋作用。倘若我們是在一年前併購NEN 生命科學，我們的股價一定會下跌。如今，投資人已能了解及支持我們將投資組合升級的策略。
Q. 你不斷提及管理人才是重要資源，也常提及應該為這些優秀的經理人提供挑戰。你如何讓他們帶頭改革，而非抗拒改革？
A. 事實上，公司有一些沒有能力或不願意改革的人，我的做法是請他們走路，然後再引進一些新血輪，以加速改革。接下來是最困難的部分，那就是轉換及提升組織的核心，讓許多有心推動改革、卻未具備必要技能的人習得新技能。
以當時EG&G 僅達一般水準的業界名聲，想要吸引優秀人才擔任資深主管確非易事。因此，我們設立一些不論是在職責或是在補償組合方案上，都可供我們充分運用的職位。我們同時把權力從總公司下放給各個事業單位，總公司僅需提供所有單位都需要的一些特定服務，如福利管理、公開上市公司的功能，及協調四個適用全公司的程序。如此一來，總公司的員工人數，就從一九九八年的一百四十人減少到現在的六十五人。在各事業單位，這種做法讓我們創造了一些可供當事人盡情發揮所長的職位，因而吸引不少有高度競爭力、經驗豐富，恰好又符合我們需求的主管前來投效。就薪資結構言，為達成快速成長的目標，我們訂定了一套論功行賞的股票分紅辦法。如果連續三年每股盈餘成長率至少達到百分之十五，即可獲得分紅，但如果連續兩年每股盈餘成長率都至少達到百分之五十，則分兩年發放股票。
基本上，我們已建構一個新組織，先從資深經營團隊下手。我們首先減少人數，從十五人減為十人；其中九人是新人，七人來自公司外部。目前職位排名前一百名的員工，百分之八十是新上任者，百分之五十不是PE 儀器公司的人。
Q. 你如何養成現有員工，也就是你所謂的「核心」？
A. 我們會想辦法確保讓所有員工都追求極具挑戰性的目標，幫助他們在專業上發展，並肯定他們的成就。我們在薪資結構方面完成三項重要變革。第一，我們將過去的經濟附加價值（economic-value-added, EVA）模式，改為以達成利潤及現金目標為基礎的模式。此一改變簡化了過去的薪資結構，讓所有員工均專注於達成少數有形的、看得見的目標。其次，我們提高個人可獲得績效獎金的額度。第三，我們推出一套新的員工認股辦法，使之前的股票選擇權分配百分比倒轉了過來。過去，百分之七十五的股票選擇權分配給總公司人員，其餘分配給各事業單位。如今兩者擁有股票選擇權的百分比與之前恰好相反。
我們也推出一系列訓練計畫，將PE 儀器全公司一萬三千名員工全數納入，教導他們領導技巧、商業基本原理與最佳實務。包括我在內，所有資深經理人均需參與這些計畫，或參與授課，或在「施與受時段」和受訓者一同討論進度與缺失。（請參閱文末附錄「從自滿到稱職」）
Q. 許多書籍和文章都在探討如何領導變革及製造危機
感。你如何對員工持續傳達有關變革的訊息？
A. 我們的領導團隊經常走出辦公室，直接接觸全公司的人。我個人便花很多時間「略過中間層級」，勤走基層，到各事業單位召開「市政廳式」會議。在這類會議中，我和十五至二十名跨部門的員工，一同討論現有成就及應改進的缺失。透過一小時左右的會議，我不僅更進一步了解公司的業務，也可藉此傳達公司的價值觀和目標。
此外，我也扮演教練的角色。我有責任提升全公司領導人的領導技巧。招募新人固然重要，公司內部現有人才的養成也同樣重要。每隔半年，我們都會對每個事業單位作一次領導技巧及組織檢討會議，以了解各單位人員的現況。各事業單位的總裁與資深經理人均參與每一項會議。我們花很多時間評核全公司前四百名經理人的績效。我們審慎訂出改善業務的優先順序，包括有優良員工的預定升遷和異動名單，或公司欲招攬的新人名單。我親身參與四百名經理人的績效考核作業，這項舉動等於是向所有人宣示，人才確實是PE 儀器公司未來發展的關鍵。
Q. 回顧你加入PE 儀器公司的前兩年半，有沒有發生任何讓你感到意外的事情？
A. 與其說意外，倒不如說有人提供給我的一些良好的建議，已得到證實。七年前，聯合訊號公司前任執行長賴利‧包熙迪（Larry Bossidy）告訴我，最重要的、最值得回憶的決策，總是與人有關。現在回想起PE儀器公司所歷經的重大變革，以及所有協助落實變革的人，就覺得他的建議很有道理。策略與營運決策固然重要，然而決定成敗的賭注，總與人有密切關係。如果選對人來掌舵，不論是工廠或是研究實驗室，都會一帆風順。我們已爭取到成長的權力，因此，和剛開始推動變革時相比，我看到了更多的機會。
本篇文章主題
資訊科技
追蹤
更多關聯主題
