「布萊恩．強生」是某大消費品公司的執行長，這家公司過去十年的績效非常出色。強生就像前幾任執行長一樣，嚴格管理營運的各個層面，公司的產品與服務品質優異，還有緊密協調的供應鏈。公司善用規模經濟，在業界享有最低成本。

但一年半前，我們第一次與他談話時，他擔心前述那些管理上的資產正轉變成負債。強生說：「我們幾乎在每項事業領域，都面臨專注在那個領域的競爭對手。這些業者規模小，但他們就像食人魚一樣兇猛。」（為了維護訪談的機密性，我們更改了他的名字和其他細節。）這些新進業者推出經銷商喜愛的產品與服務。他們寬鬆的退貨政策，鼓勵顧客嘗試使用他們的產品。他們可以在緊迫的時間內迅速交貨，降低了經銷商的倉儲成本與庫存量。強生的公司難以因應這種壓力，尤其公司各部門壁壘分明，各部門的人必須協同合作才能創新，以因應競爭對手。

我們擔任顧問，曾聽到許多像強生這樣有意打造敏捷領導團隊的高階主管。提出類似的擔憂。本文作者之一（戴瑞）寫過文章，探討增加更多團隊以提升敏捷性，會帶來哪些機會與挑戰〔見〈從敏捷小隊到創新企業〉（“Agile at Scale,” HBR, May-June 2018；全球繁體中文版刊於2018年6月...

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