策略執行企業策略是徒勞無益的工作
大多數企業是由多個事業部組成,各事業部自行設定策略,我們一般稱為「商業策略」(business strategy)。不過,這些事業部之間往往很少有關聯。以飛利浦電子公司(Philips Electronics)為例,它有照明、醫療設備和消費性電子產品事業部;蒂森克魯伯鋼鐵公司(ThyssenKrupp)有鋼鐵、電梯和工程服務事業部。或是規模較小的公司,如鏡報集團(Trinity Mirror),提供報紙、印刷和數位服務。它們可能不像1960年代的綜合大財團,你可以看出那些財團內相關的事業組合是如何產生的;實際上,現在這些企業旗下各個事業部與事業單位的運作,是彼此完全獨立的。
然而,企業總部的管理高層總是力圖迫使各單位納入一個總體策略。管理高層努力促進跨事業部的合作(透過反覆大聲疾呼應該如此),建立企業共享服務(各事業部主管總認為這些服務只是成本,而且很惹人厭),並且口口聲聲說要產生「跨事業部綜效」,卻總是看不到實際成果。
我的看法是,不要那樣做,連試都不要試。
那是人為刻意的做法,不會產生效用(因為從來沒有產生效用過),而且最重要的是,根本沒有必要那樣做,完全不要有那個念頭。
「但若是這樣,又
然而,企業總部的管理高層總是力圖迫使各單位納入一個總體策略。管理高層努力促進跨事業部的合作(透過反覆大聲疾呼應該如此),建立企業共享服務(各事業部主管總認為這些服務只是成本,而且很惹人厭),並且口口聲聲說要產生「跨事業部綜效」,卻總是看不到實際成果。
我的看法是,不要那樣做,連試都不要試。
那是人為刻意的做法,不會產生效用(因為從來沒有產生效用過),而且最重要的是,根本沒有必要那樣做,完全不要有那個念頭。
「但若是這樣,又