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培養超強經理人

培養超強經理人

2016年2月號

善用公司能力

Capitalizing on Capabilities
戴夫.尤瑞奇 Dave Ulrich , 諾姆.史默梧 Norm Smallwood
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  • "善用公司能力"

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優越的市場價值,是由領導力、人才、速度這類資產創造的。這就是公司的能力,那些大家口中的卓越企業,正是因此受到推崇。進行能力稽核,不僅可顯示公司在這些方面的表現,也得以找出增進這些無形強項的方法。

如果你問一般人,哪些公司是他們欽佩的,大家很快就會舉出像奇異(GE)、星巴克(Starbucks)、諾斯壯(Nordstrom)或微軟(Microsoft)等名字。但再問到這些公司有多少管理層級,或是如何制定策略,你就會發現,幾乎沒人知道或在乎這些事。人們推崇這些公司的理由,並不是它們的結構如何,或是有什麼特別的管理方法,而是它們的能力:例如,創新或回應顧客需求改變的能力。這種所謂的「組織能力」,才是關鍵的無形資產。雖然看不見也摸不著,卻是影響市值的最重要因素。

組織集體的技能、能力、專業等這些能力,是公司投資在人事、訓練、薪酬、溝通,以及人力資源其他領域的成果,也代表公司如何結合人才與資源來完成工作。組織能力定義公司擅長的事,最終則定義公司本身,從而形塑了組織的身分與性格。長期下來,這些能力相當穩定,對競爭對手來說,要比資本市場管道、產品策略、技術等更難模仿。由於這些能力衡量不易,經理人對它們的關注度,遠不及廠房與設備等有形投資,但這些能力能讓投資者對未來獲利充滿信心。好比說,無形資產的差異可以解釋,為什麼後起之秀捷藍航空(JetBlue)的營收與獲利遠低於達美(Delta),市值卻是後者的兩倍。

以下我們將說明組織能力,並建議領導人如何評估並建立必要的能力,以創造無形價值。我們透過個案為例,解釋該如何進行能力稽核,以便對組織的強項與應改進之處,提供清晰的圖像。這類分析我們已進行與觀察過數十次,發現能力稽核的確是很有效的方法,可用以評量無形資產,讓它們變得具體可衡量。

剖析組織能力

雖然一般人常把ability、competence、capability 三個字混用,但這裡要稍加區別。在技術性領域,我們稱為個人的職能能力或組織的核心能力,用的是competence;而在社會性課題上,我們稱為個人的領導能力(ability)與組織的能力(capability)。記住這些用語之後,以下我們就以個人與組織兩個層次、以及技術性與社會性兩類技能,將能力分為四組:

在上表中,個人─技術(1)代表一個人的職能能力,像是行銷、財務,或是製造上的技術性專業。個人─社會(2)是指一個人的領導能力,像是設定方向、溝通願景、激勵員工等。至於組織─技術(3)代表公司的核心技術能力,像是金融服務業者必須了解如何管控風險。而組織─社會(4)就是本文聚焦的組織能力,是組織內在的DNA、文化與性格,其中也可能包括創新與速度等能力。當公司發揮由個人集結而成的能力,組織的能力就會浮現。個別員工或許是技術專才或具備領導力,但整個公司未必都能展現同樣的強項;如果能的話,擅長這些領域的員工可能就比較投入,否則他們容易有挫折感。此外,組織能力讓公司得以把技術性知識轉換為成果。例如,就算組織具有行銷的核心能力,但如果無法引發變革,也無法增加價值。

我們並沒有一張夢幻清單,囊括適用於每個組織的各項能力。不過,我們找出管理水準優異的公司經常具備的11 項能力,逐一說明如下。這些公司大都在其中至少三項表現卓越,而且其他項目也維持業界平均水準。如果這11 項能力有任何一項未達一般水準,就可能會出現功能不彰與競爭劣勢。

● 人才

擅長吸引、激勵,並留住稱職與投入的員工。稱職的員工具備符合企業現在與未來要求的技能;投入的員工會規律且穩定地運用這些技能。稱職來自領導人雇用(網羅新人才)、建立(培養現有人才)、借用(透過聯盟或伙伴關係接觸思想領袖)、解雇(去除績效不佳的人)、連結(留住最佳人才)。領導人想讓員工投入,就要確保貢獻較多的人,獲得更多他們想要的東西。這項組織能力的評量方式,包括生產力指標、留才統計數字(雖然員工成為獵才業者的標的是件好事)、員工調查與直接觀察。

● 速度

擅長快速做出重大變革。速度是指組織看到機會,並快速行動的能力,不論是進軍新市場、打造新產品,或是制定新的員工合約、實施新的企業流程。速度有不同的衡量方式:例如,由概念到商業化,或是由蒐集顧客資料到改變顧客關係,需耗時多久。正如存貨週轉快速代表實體資產充分利用,時間的節省顯示勞動生產力改善,以及商機的把握更為積極。領導人可考慮設計一種投入時間報酬率(returnon-time-invested, ROTI)指數,用以追蹤各類活動所需時間,以及創造的價值。

● 共享的理念與凝聚的品牌身分

擅長確保組織在員工與顧客心目中,有正面且一致的形象與經驗。為評量共享的理念,可請你的每位團隊成員回答以下問題:你希望未來在最佳顧客心目中,我們最具代表性的事情是哪三件?計算此三項事情中,最常被提及那項的百分比,就可衡量共識的程度。我們曾做過幾百次這樣的調查,通常共享的理念在50%到60%之間;而領先的公司則達80%到90%。下一步,就是邀關鍵顧客對品牌身分提供回饋意見。公司外部與內部理念的一致程度愈高,這個能力的價值就愈高。

● 問責

擅長讓員工發揮高績效。如果員工知道公司不能接受達不到目標,績效責任就成會為組織能力。這項能力的評量方式,就是檢視你用來管控績效的工具。透過績效評估表格,你是否能推想出企業應採取的策略?有多少百分比的員工每年接受考核?有多少薪酬根據員工績效而變動?有些公司號稱採行績效薪資哲學,但薪酬年增率幅度為3.5%到4.5%。這根本不是績效薪資。我們建議,如果一家公司的平均調薪為4%,那麼它足以彰顯績效高低的理想調薪幅度應該是由0%到12%。

● 協作

擅長跨越界限工作,以確保效率與槓桿作用。協力合作是指經由服務或技術匯集、規模經濟,或是觀念與人才跨界共享,讓整個組織的營運效率提升。以共用服務為例,根據分析,在維持相當的品質水準下,可節省行政成本15%到25%。由於大公司一年花在每位員工的行政支出約為1,600 美元,你可以算一算共用服務能省下多少成本。你可以追蹤全公司的協作情況,以及團隊之間的協作情況。要看組織是否真能協力合作,你可計算它的分拆價值。估算公司每個事業部在潛在買主眼中的價值,然後加總起來,並與公司目前市值比較。一般來說,如果分拆價值高出資產現有市值25%,就代表協力合作並非公司的強項。

● 學習

擅長創造具影響力的構想,並普及那些構想。組織創造新構想的方式,包括標竿學習(借鏡其他公司做法)、試驗、能力取得(雇用或培養有新技能與新觀念的人)、持續改良。當這些構想跨越時間(傳承給繼任領導人)、空間(由一地傳到另一地)或部門(由一個事業單位移轉到另一個),就代表已普及化。對個人來說,學習是揚棄舊做法,採行新做法。

● 領導力

擅長在整個組織內部栽培領導人。能不斷產生高效能領導人的公司,通常都有一種清晰的領導力品牌,就是對領導人該有的樣子,以及該知道、該做的事,具備共同的認知。這些公司的領導人和競爭對手相比,會顯得與眾不同。例如,曾在麥肯錫(McKinsey)任職的人,分析策略時一向會採用某種獨特的諮詢角度;而公司前輩出任大公司執行長人數,也多到讓他們引以為傲。2013年10月的《經濟學人》(Economist )指出,19 位曾任職奇異公司的明星主管,讓雇用他們的公司股票市值合計起來,立即暴增245 億美元。公司可透過追蹤未來領導人的組成群體,來評估組織的領導力品牌。對公司的前一百名員工,有多少可替代人選?某公司經過組織再造,並取消某些有助於人才培育發展的任務,結果明星人員的替代率,由3:1 左右降到約0.7:1;也就是說,在前一百名員工裡,每人只有不到一名合格替代者。公司主管看到公司未來領導接班可能受到波及,因此鼓勵具領導潛力的人才,參與臨時性團隊、跨功能任務、以行動為基礎的訓練活動等,從而把替代率提升到1:1 左右。

● 顧客連結

擅長與目標顧客建立持久的信任關係。一般來說,20%的顧客往往貢獻80%的利潤,因此,有能力與目標顧客連結就成為強項。顧客連結可能來自專責的客戶服務團隊、追蹤顧客喜好的資料庫,或是由顧客參與人事、訓練、薪酬等人資實務。如果很大部分員工都與顧客有過相當的接觸或互動,自然可強化連結。為了評量這項能力,請找出你的關鍵客戶,並追蹤這些重要顧客長期所占的百分比。經常進行顧客服務調查,也能了解顧客對連結的感受如何。

● 策略一體性

擅長制定並分享策略觀點。策略一體性產生在三個層次上:知識、行為、程序。評量知識層次的一體性時,要確認從上到下的員工,都知道策略是什麼、為什麼重要。要增進這種共通的理解,你可以重複簡單的訊息;至於衡量的方式,可詢問員工公司的策略,然後看他們回答的一致程度如何。要評量策略在行為層次的協調一致性,可以問員工花多少時間支持策略,還有他們的改善建言是否有人傾聽與採納。至於在流程方面,持續投資在程序上,對策略是極為重要的。例如,迪士尼(Disney)對任何與顧客服務經驗相關的實務,都必須隨時留意;必須永遠確保園內安全、乾淨,而且遊客可以從任何員工那裡成功獲得指引。

● 創新

擅長在內容與流程兩方面做新事情。無論在產品、管理流程、商業策略、通路策略、地理研究、品牌身分、顧客服務上的創新,聚焦在未來而非過去的成功上。創新能激勵員工、取悅顧客,也能建立投資人的信心。評量這項能力,可透過一種活力指數:像是來自過去三年所創造的產品或服務的營收或獲利紀錄。

● 效率

擅長管控成本。雖然節儉不可能帶你走向成功之路,但無法管控成本的領導人,也不太有機會躋身巔峰。效率應該是最容易評量的能力。從資產負債表與損益表中,就可查到存貨、直接與間接勞力、運用資本、銷貨成本等資料。

● 進行能力稽核

就像以財務稽核追蹤現金流動,或是以360 度檢驗來評量領導行為,公司能力稽核可協助你監控公司的無形資產。透過能力稽核,可凸顯在公司歷史與策略背景下,哪些是最重要的能力,也可衡量公司在這些能力上的表現,從而制定改進的行動方案。這種稽核可在整個組織、個別事業單位,或是某一地區施行。其實,不論是公司的任何一部門,只要它的策略目標是創造財務成果,或與顧客相關的成果,都可在取得領導團隊支持下進行稽核。我們以下對整個流程的描述,是根據最近曾進行能力稽核的波士頓科學(Boston Scientific)、洲際酒店集團(InterContinental Hotels Group)兩家公司的經驗,以及它們對稽核結果的回應。

過去25 年來,總部位於麻州的波士頓科學成長快速,尤其是國際事業部,對公司營收貢獻約45%,對獲利貢獻約55%。然而,在2003 年,集團主管仍希望找出讓該事業部更上層樓的方法,因此,波士頓科學國際(Boston Scientific International) 總裁愛德華. 諾瑟普(Edward Northup)決定動員他的領導團隊,進行一次能力稽核。

第一步是確認攸關達成事業部目標的重要領域。領導人以前述11 項基本能力為起點,修正部分用語,以符合自身的企業條件;不論怎麼設計出清單,你稽核的能力都應反映達成策略目標所需的那些能力。接下來,為評量組織在這些能力上的表現,國際事業部主管,還有他們的上司與部屬,以及一組其他事業部的同儕主管,參與了簡短的線上調查。問卷修訂自一份基本型問卷(見邊欄:「如何進行能力稽核」),共二十個問題,並留有提供建言的空間。針對每項能力,受訪者以一到五的分數為目前績效評分,並同樣以一到五的分數,標出為達成目標應有的水準。這項調查可顯示現有能力與期望能力間的落差。例如,策略一體性,就是員工理解並同意策略的程度,實際表現比理想程度低0.91 分。受訪者也選出對顧客相關目標與財務目標影響最大的兩項能力。

領導人在一次外地會議中討論調查的結果。為解決策略一體性的落差,他們擬定更清楚的策略聲明,強調聚焦在服務與獲利上。接著,在制定一項整體改善計畫之前,他們先行界定執行這項策略最關鍵的能力。他們選擇的,未必是實際表現上分數低的能力。例如,雖然在學習與創新上的表現相對較差,但領導團隊不認為這些能力攸關集團目標的達成,因為該事業部的主要功能,是公司的銷售、行銷與配銷單位。另一方面,雖然該事業部在人才得分很高(見邊欄:「人才是否符合期望?」),領導人還是選擇進一步提升這項能力,因為這是成功的關鍵;他們特別聚焦強化行銷技能,並培養瞄準更廣泛客層所需的人才。他們也致力打造領導力品牌,由一個新的高績效模型開始著手。最後,他們評估可支援這個領導力品牌的接班人,由組織的三位區域總裁開始。

簡單來說,公司未必需要提振較差的能力,而應該是找出並培養對策略執行有最強大、且最直接影響的能力。

專精少數幾項目標能力,勝過把領導精力分散到多項能力上。

總部位於英格蘭的洲際旅館集團(以下簡稱IHG),進行的是以整個公司為對象的能力稽核。2002 年末及2003 年初,這家剛由巴斯集團(Bass Group)分拆出來不久的全球化組織,面對了多項考驗:高度競爭的旅館業經常費用高漲;全球經濟不景氣及SARS 疫情嚴重,導致商務與度假旅行減少;品牌名稱變更(集團原名六洲〔Six Continents〕);力抗英國投資者休.奧斯蒙(Hugh Osmond)惡意收購。德意志銀行(Deutsche Bank)分析師馬克.芬拉(Mark Finnla)在2003年1月的報告中,形容這家旅館業者「長期績效低落……營收不到應有水準的三分之一。」為改善績效,執行長理察.諾斯(Richard North)推動一項「組織體檢」。

和波士頓科學國際公司一樣,IHG 稽核流程是從多個來源蒐集回饋意見開始的,包括主管、各階層員工,還有擁有並管理個別旅館的加盟者。負責蒐集這類資訊的,是一個組織體檢設計小組,由來自各地區有潛力的員工組成。在外部顧問支持下,小組成員有好幾個月是全時間投入稽核流程的,接著,向IHG 決策委員會提出建言。根據這項體檢結果,公司很快選定效率,或者說降低成本,作為優先事項。公司的成本比業界平均高出15%至20%,因此迅速採行相關對策,把不同地區之間的營運精簡化、設立一個共用服務中心,並將財務、人資及公司功能相互協調。

IHG 領導人也檢視哪些能力攸關未來的成功,並分別以「在哪個領域應具世界水準」、「在哪個領域應居業界優勢地位」、「在哪個領域應達業界平均水準以達到最佳成本─效率」等三項標準,來評估實際與理想能力的落差(有關檢驗領域的圖示說明,見邊欄:「IHG 能力稽核結果」)。這些受檢驗的能力,共同支援最為優先的效率目標。例如,領導人認為在協作的能力上,公司應達到世界級水準。順著這個策略方向,IHG 放棄分散式結構,每個地區不再獨立營運,自負預算與營運之責,而是變成一個聯合的公司實體,集各地區之力,共同解決預算缺口、資訊科技挑戰等問題。透過跨地區與跨旅館的協力合作,IHG 得以精簡營運,一年節省超過一億美元。經由聚焦實際能力與理想能力的落差,公司領導人找出應投注領導力的地方。這個新焦點讓IHG 得以抵擋惡意收購、成功阻止併購,而且股價由2003 年4 月到2004 年2 月之間,上漲了71%,幅度是《金融時報》一百指數(FTSE)的兩倍,同時還再造公司文化。一項調查顯示,員工士氣及對公司領導力的信心都大幅提升。該公司的管理品質,不再成為公眾討論的話題。

學到什麼教訓

沒有兩次稽查會一模一樣,但根據我們的經驗,一般來說,稽查流程的執行方式還是有好壞之分。如果能依循以下幾個指導原則,就可踏上正確的坦途。

● 焦點集中

專精少數幾項目標能力,勝過把領導精力分散到多項能力上。領導人選擇投入時間與注意力的能力,不應超過三項;他們應把目標設定為:至少要有兩項達到世界水準。這也代表要找出哪些是最具影響力,又最易著手的能力,然後據以設定優先順序:波士頓科學選的是人才、領導力與速度;IHG 則鎖定協作與速度,因為公司領導人覺得加快跨界限合作速度,有助於達成策略與財務目標。至於稽核選定的其餘能力,也應達到業界平均水準。投資者很少在乎組織是否每個領域的表現,都達到或稍優於平均水準;他們希望的是,組織具有一個與本身策略協調的鮮明身分。

● 體認能力的相互依存

雖然焦點應該集中,但我們也要了解,各項能力是彼此依賴的。因此,全力瞄準的能力雖不應超過三項,但最重要的能力,經常要與其他能力結合。例如,速度不可能憑空存在;你需要快速學習、快速創新,或快速協作等。任何一項能力的提升,都可能進一步改善其他能力。我們認為,所有能力的培養都需要領導人參與,因此,致力任何一項能力的提升,都可培養領導力。而隨著領導力品質改善,人才與協力合作的課題常會浮現:在解決這些問題時,公司在問責與學習方面的能力通常也更為提升。

● 向最佳對象學習

組織比較的對象,應該是在你鎖定的能力上,有世界級水準的公司。這些公司很可能和你所屬產業不同,因此不妨以一些可類比的產業為對象;這些產業中的公司較可能在你期望的能力上,培養出卓越的實力。例如,旅館與航空公司雖然有很多差異,但也有好幾項可比較的要素:延展資本資產、取悅旅客、雇用直接服務人員等。在本業以外尋找典範的好處,是可在不必相互競爭下放心模仿。比起主要的競爭對手,它們會更樂於和你分享心得。

● 締造評估與投資的良性循環

嚴謹的評估,有助於讓公司領導人了解,哪些能力是成功所需的,這樣一來,他們就可以決定該投資在何處。長期下來,反覆的評估─投資循環,會形成一個基準,成為有用的學習標竿。

● 比較對能力的感受

和360 度回饋意見的領導力評鑑一樣,能力稽核有時可揭露對組織的不同觀點。例如,最高領導人認為有某種共同理念存在,但可能員工或顧客並不同意這種感受。公司可邀請利害關係人參與改善方案。例如,假使投資者對某些能力的評分偏低,執行長或財務長或許該和投資者碰面,討論具體的改善行動方案。

● 讓成效與能力相稱

言語不應超出行動,領導人不能只是口頭空談能力,而要真正展現出來。對改善的期望,應列出一份詳盡的計畫。你可以把領導人集合起來開半天的會,擬出這個計畫應處理的問題:我們希望以這項能力完成什麼可衡量的成果?誰負責成果的達成?如何監督我們取得或提升這項能力的進展?我們可立即做哪些決定來協助改善?身為領導人的我們,能採取哪些行動來提升這項能力?這類行動包括制定教育或訓練方案;設計績效管理的新制度;推動結構變革,以納入需要的能力等。最好的能力計畫以九十天為期,具體列出應有的行動與結果。這些計畫的設計者或許是人資專家,但負責執行的是經理人。

● 避免對無形資產投資偏低

領導人常會落入一種陷阱,就是聚焦容易衡量、而不是最需補救的事項。他們閱讀財務報表的盈餘、經濟附加價值(EVA)或其他經濟數據,卻忽略隱藏其中可能增加價值的組織因素。有時,能力目標是非常具體的,像IHG 聚焦在效率上就是如此。

● 別混淆能力與行動

組織能力並非一蹴可幾,而需要在許多行動中養成。舉例來說,領導力的訓練,應著眼於對能力提升有何貢獻,而不只是進行哪些活動。與其問有多少百分比的領導人,接受過四十小時的訓練,不如問領導力訓練培養出什麼能力。為培養速度能力,舉凡公司結構、預算流程、薪酬制度,還有其他管理實務上,IHG 領導人都做了變革。領導人把注意力放到能力上,面對複雜的企業問題時,就比較不會只尋求一個簡單的解決方案。

能力稽核效用大

無形資產的重要性毋庸置疑,但不容易衡量,更難以向利害關係人說明它們的價值。透過能力稽核的方式,讓公司的能力得以彰顯,而且變得有意義。它可以幫忙決策者評估公司的強弱項,協助高階領導人定義策略,支援中階經理人執行策略,讓第一線主管能實際執行。能力稽核也可協助顧客、投資者與員工,讓他們認清組織的無形價值。

(李明譯自“Capitalizing on Capabilities,”HBR , June 2004)



戴夫.尤瑞奇 Dave Ulrich

密西根大學羅斯商學院(University of Michigan's Ross School of Business)講座教授、RBL 集團(Result-Based Leadership)合夥人。他研究組織如何透過人力資源,建立領導、速度、學習、問責、人才的能力。


諾姆.史默梧

諾姆.史默梧 Norm Smallwood

諾姆.史默梧(Norm Smallwood)是策略人資及領導系統諮詢公司RBL集團(The RBL Group)的共同創辦人,曾與人合著多本著作,包括《機動人才》(HBR Press, 2016)。他也是計畫的合夥人之一。


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