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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

戰鬥式學習兵法

Learning in the Thick of It
瑪麗蓮.達林 Marilyn Darling , 查爾斯.派瑞 Charles Parry , 約瑟夫.摩爾 Joseph Moore
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  • "戰鬥式學習兵法"

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運用「行動後學習」這個方法,雖可找出之前的錯誤,卻很少能用來提升未來的表現。其實,想充分利用這項工具的公司,應向真正的大師學習:美國陸軍的假想敵部隊。這支部隊的官兵不斷學習、改進,連在戰鬥中也是如此。

想像有這樣一個組織,面對的競爭對手不斷變化,自身的規模與條件總是不如對手,經常縮減人力與資源,領導階層每年更換三分之一。儘管如此,它還是能贏得一場又一場的競爭。

它就是美國陸軍的「假想敵部隊」(Opposing Force,一般稱為OPFOR),這是一支2,500 人的旅級部隊,職責是協助美軍官兵做好戰鬥準備。陸軍將OPFOR打造成一支最凶狠、最強悍的敵方部隊,藉由各種模擬作戰與條件設定,與受訓的部隊交戰。每個月都會有一支四千多人的旅級部隊與這支常備勁旅對戰,每次設定的情境不見得一樣,OPFOR 可能扮演敵方正規軍、叛亂組織、民兵或恐怖組織。兩軍對壘時,步兵、戰車、直昇機、火砲、地雷、化學武器都會上陣。

OPFOR 駐紮在加州沙漠地帶一處廣大、偏僻的地區,對戰時擁有主場優勢,但與他們對戰的部隊在受訓期間稱為「藍軍」Blue Force,簡稱BLUFOR)在人數與科技上較占優勢。BLUFOR 擁有較多專用資源,可快速取得較佳的資料,官兵經驗豐富。而且,BLUFOR 知道雙方對戰時會發生什麼狀況,因為OPFOR 會與BLUFOR的指揮官分享過去幾次對戰的戰術。簡單來說,BLUFOR 原本就驍勇善戰,而且幾乎在各個方面都占有優勢。儘管如此,幾乎每一次對戰都是OPFOR 獲勝。

OPFOR 之所以戰無不勝,根本原因在於它運用「行動後檢討」(after-action review, AAR)的方式。AAR 這種方法,可以從特定事件或計畫當中汲取經驗,運用在其他事件或計畫上。AAR 源自OPFOR隸屬的全國訓練中心(National Training Center, NTC), 過去二十年來持續演變。1998 年,殼牌石油公司(Shell Oil)一位具退役將領身分的董事戈登.蘇利文(Gordon Sullivan)建議公司嘗試舉行AAR 會議,AAR 從此成為廣受企業界歡迎的營運工具。在高露潔棕欖(Colgate-Palmolive)、DTE 能源(DTE Energy)、哈雷(Harley-Davidson)、胡柏公司(J.M.Huber)等企業,工作團隊都會使用AAR來找出最佳實務(加以推廣)與錯誤(避免再犯)。

但與美軍OPFOR 的嚴格做法相比,大部分公司的AAR 都沒有掌握到精髓。公司很容易把AAR 變成一種徒具形式的結案報告。結果就是一再出現半途而廢的計畫、成效欠佳的投資、失靈的安全機制;而有效率的便捷做法、巧妙的解決方案、健全的策略卻少之又少。

公司如果想把AAR 從過往失敗經驗的檢討,轉化為未來成功的助力,最值得效法的導師,就是運用AAR 爐火純青的OPFOR。OPFOR 將每一次行動都當成學習的機會,不僅學習正確的做法,更重要的,是學習如何思考。OPFOR 的AAR 能產生原始的資料,部隊把那些資料重新納入執行過程;而不是產生靜態的「知識資產」,納入主管的報告裡,或送進儲藏室。另一方面,OPFOR 的AAR 雖會得出許多經驗,但他們要求所有經驗都必須施行成功、得到驗證,部隊才算是真的學到了那些經驗教訓。

部隊、戰車與催淚瓦斯的戰場,與產品、價格與利潤的戰場完全不同。但實際採用OPFOR 原則的公司,能整合領導、學習與執行,快速取得長久的競爭優勢。

公司為什麼不學習?

想了解OPFOR 的正確做法,必須先了解企業犯下的錯誤。為探討為什麼連重視學習的組織也經常會重蹈覆轍,我們針對十多家公司、非營利機構與政府機關,分析它們的AAR 與類似的「學習到的經驗教訓」流程。每一個研究對象的基本做法大同小異:團隊成員追蹤特定專案計畫或事件,開會交換彼此的心得,找出錯誤與成功之處。照理說,結論會藉由正式或非正式管道傳達給其他團隊,最後結合成最佳實務與全球適用的標準。

然而,大部分的情況事與願違。雖然我們研究的公司都會積極尋找經驗教訓,但很少公司能以有意義的方式來學到那些教訓。一家大型製造業公司的高階主管告訴我們,公司針對一項三度失敗的專案計畫進行AAR。前兩次失敗之後都有進行AAR,主要是用一對一訪談的方式來進行,她看過那兩份AAR 的報告之後,驚恐地發現,那個專案團隊這次又再度「發現」了同樣的錯誤。我們接觸的一家電信公司,則犯下了不太一樣的錯誤。

該公司有一個由專案經理組成的團隊,針對每一項專案進行嚴謹的里程碑審查(milestone review)與AAR總結會議,找出問題所在,設計解決方案,避免未來重蹈覆轍。但這家公司沒有採取任何行動,把先前的學習心得,運用在現有專案計畫的行動與決策當中。幾個月之後,這個團隊提出的新步驟與新查核標準,讓公司整個制度窮於應付,導致這個流程本身造成各種延誤。這些AAR 不但沒有改善學習與績效,反而傷害了團隊解決問題的能力。

我們也研究了一家公營機構,它同時進行數十項類似的專案。每一項專案結束時,團隊領導人必須填寫一份心得問卷,說明哪些方法他們會再度使用、哪些不再使用;團隊需要哪些訓練;成員溝通狀況是否良好;專案的規畫工作是否有效果。然而,這些專案運作多年,團隊領導人的事後記憶有時不如直接觀察可靠。結果就是少數願意費心填寫問卷的領導人,通常會做出非常正面但毫無用處的評估。

這些及許多類似的缺失,主要來自三個關於AAR 的常見錯誤觀念,誤以為它只是會議、它只是報告、它只是事後檢討。其實,AAR 不只是名詞,而更像是動詞,是一種有生命的、會散播開來的過程,明確地將過去的經驗與未來的行動連結起來。AAR 最初在1981 年出現時,就是要協助陸軍領導幹部在面對不斷變動、難以預測、必然來臨的情勢時,能快速調整適應。時至今日,陸軍的OPFOR 仍然這樣運用AAR。

不只是會議

非軍方的領域對AAR 的混淆誤用,有一大部分源自管理學者只注重AAR 的會議層面。相較之下,OPFOR 的AAR,是一個循環程序的一部分。這套循環在OPFOR與BLUFOR 對抗之前就已開始,一直持續到對抗結束;BLUFOR 也會運用AAR,但OPFOR 把AAR 提升到藝術的境界。OPFOR的AAR 做法,包括簡短的聚會;長時間的規畫與檢討程序;每位參與者都要做大量筆記,並把學到的經驗教訓與未來的行動明確連結起來。

在兩軍對抗的每一個階段,AAR循環都是從指揮官擬定「行動命令」(operational order)開始。這份文件包含四個部分:任務(下屬各單位必須採取的行動)、目的(這個任務為什麼重要)、指揮官意圖(指揮官向部屬解釋自己的想法;這樣就算事態進展不如預期,他們還是會努力完成長官的目標)、最終狀態(期待的結果)。以下是範例:

任務:「奪取泰福特市附近的關鍵地帶。」

目的:「讓主力部隊能安全向北方進軍。」

指揮官意圖:「我想要發現敵軍的主力所在,一方面在當地部署拘束部隊(fixing force),一方面讓我方突擊部隊assault force)進軍到敵方的側翼,徹底將它擊敗。作戰計畫要求在這裡完成任務,但如果做不到,幹部必須讓我知道敵軍位置,以及他們哪一面的側翼較脆弱。」

最終狀態:「我希望任務結束時,我們的部隊能控制關鍵地帶,敵軍不是被擊敗,就是補給線被切斷。」

指揮官對麾下軍官下達命令,這些軍官負責步兵、彈藥、後勤補給、空中支援、工兵與通訊。然後,指揮官會要求每一位軍官「簡要回報」(brief back),也就是口頭報告自己的單位是否了解任務與角色,以確保每個人都明白狀況。這個步驟能建立「問責」(accountability):「你下指令,我接收到了。」簡要回報還有另一個作用,就是引導那些軍官與部屬一起擬定執行計畫。

在下達命令的同一天或第二天早晨,指揮官的執行官,也就是副手,要規畫、進行一場演練,所有重要人員都必須參加。大部分演練都是在一座戰場模型上展開,其中有沙礫堆成的山丘、噴漆標明的道路、厚紙板做成的主要地標。演練一開始,執行官要先重申任務內容與指揮官意圖,接下來,說明敵軍位置與兵力的最新情報,然後分別演練戰鬥的幾個關鍵階段。每當執行官喊出一個階段,幹部就要站到戰場模型上,占據他們在這一階段必須占據的陣地。他們還要說出自己單位在整個任務中的職責與目標、在那個階段會運用的技巧、能取得的資源。接下來,執行官會大略討論敵軍可能使用的戰術、各單位在戰鬥過程中通訊與協調的方式,然後進入下一個作戰階段,重複上述的過程。

這套準備工作條理井然,因此接下來的行動,就成為一場學習的實驗。OPFOR的每個單位都已清楚理解自己的目標與打算採取的執行方式,並讓其他每個單位也了解。這些單位分別從個別與集體的角度,預測未來會發生的狀況,找出可能出現的挑戰,並將因應挑戰的方法納入作戰計畫中。因此,OPFOR 行動時,一方面是在執行計畫,一方面也在觀察、測試這項計畫。初期的會議與演練產生出一個可測試的假設:「在這種情況之下負責這項任務,我們如果採取這項行動,就會獲致那個成果。」這麼一來,OPFOR 可從每一次行動中,選擇它想學習的關鍵經驗教訓,讓官兵預先把注意力集中在這些經驗教訓上。

這類在行動前的規畫,有助於為行動後的檢討會議建立議程。反過來說,嚴謹的AAR 會議,會讓行動前規畫更為縝密、精確。一位OPFOR指揮官對我們解釋:「在整個過程中,我們都知道一定會舉行AAR會議,而且我們必須明確說出哪些做法有用、哪些做法無效。因此,我們會在規畫或演練時,提出一些不容易回答的問題,好讓你們盡可能確定自己的做法正確。長官如果對某件事情含糊其詞,部屬一定會請他講清楚,因為如果事前不講清楚,事後一定會在AAR 會議中提出來檢討。這麼一來,AAR 會議在開始之前,就會營造出非常坦誠、事關重大的氛圍。

AAR 會議不只一場,這一點相當重要。企業裡的團隊,可能只會在六個月的專案結束時舉行一次AAR 會議,但OPFOR 一個星期要舉行數十次不同層級的AAR 會議。行動的每個重要階段結束時,每個單位都要立刻舉行AAR 會議。如果時間有限,所謂的會議可能只是大家圍在一部悍馬(Humvee)軍車的引擎蓋旁邊交談十分鐘。

OPFOR 的AAR 會議經常是由指揮官的執行官負責。幾乎所有正式的AAR 會議在開場時,都會重申每個人都聽過無數遍的基本原則:參與、不要臉皮太薄禁不起批評、不要在意階級高低、認真做筆記、專注探討本部隊的議題而不是上級議題(指揮官會舉行自己的AAR,處理他們那個層級的議題)。絕對的坦誠非常重要。為了讓部屬更有安全感,高階幹部會把重點放在如何改善表現,而不是歸咎責任,而且如果自身有錯,一定率先承認。

接下來,AAR 的主持者會比較預期戰果與實際戰果,覆述任務內容、意圖、預期的結果,然後描述實際的結果,簡單評論發生的事件,敘述所有與目標相關的評估指標。舉例來說,如果部隊預期裝備保養與後勤補給會產生問題,有哪些資源(像是地雷、纜線、彈藥、車輛等)可以運用?又有哪些資源可取得?AAR 會議要處理四個問題:我們期待什麼戰果?實際的戰果又是如何?哪些因素影響戰果?哪些方面要保持、哪些方面要改進?以下是範例:

保持:「不斷檢查無線電通訊,確保我們彼此通話沒有問題。尤其是在BLUFOR 改走另一條路線、我們許多部隊必須重新部署的時候。」

保持:「我們選擇有利的戰鬥據點,因此更容易分辨步兵的友軍和敵軍。」

改進:「與步兵戰鬥時,我們必須更清楚掌握戰場狀況,如此就能在敵軍下車作戰之前先發制人。」

改進:「我們追蹤敵軍步兵的方式。除了要鎖定敵方卡車,也必須掌握下車作戰的敵軍,了解他們欺敵的做法。」

OPFOR 將每一次行動都當成學習的機會,不僅學習正確的做法,更重要的,是學習正確的思維。

AAR 的目標之一,當然是要判斷哪些做法有用、哪些做法無效,以協助OPFOR精進未來這些方面的預測能力。部隊如何評估自己面臨的挑戰?是否遇到意料之外的困難?出現前所未有的問題?改正錯誤的做法固然重要,改正錯誤的思維更為重要;OPFOR 認定執行上會出問題,多半是因為假設有問題。改正錯誤的做法,影響到的只有那個問題做法本身。但改正思維過程,也就是學習,會影響部隊在未來的戰鬥中計畫、調整與獲得戰果的能力。

不只是報告

在我們研究的非軍方機構中,大部分團隊都把AAR 視為一種工具,用來汲取經驗教訓,並傳播到其他團隊。這麼看待AAR 的公司,有時甚至會把「AAR」解讀為「行動後報告」(after-action report),認為目的就是擬定一份可供其他對象參考的報告,而不是當成「行動後檢討」。團隊成員如果沒有個人利害關係,參與AAR通常是奉命行事,或是表達對公司的忠誠。成員不會期待學習到有用的事物,因此往往也是空手而回。

相較之下,OPFOR 的AAR 把重點放在改進部隊自身的學習歷程,進而提升表現。部隊或許能在進行AAR 的過程中產生經驗教訓,但依照OPFOR 的定義,必須等到成員都據此改變行為,才算是真正學到了那個經驗教訓。此外,必須要讓士兵們親眼見到那個經驗教訓實際上真的有效。OPFOR 的領導人也知道,在第一輪AAR 出現的經驗教訓,大部分都不算完整,甚至是完全錯誤的,只是代表部隊認為有效、實際上未必如此的做法。OPFOR領導人了解,AAR 要進行好幾次,才能產生有力、在任何情況下都經得起考驗的解決方案。

舉例來看,有一回,OPFOR 對手是一支規模不大但靈活的部隊,任務是保護一座儲藏大量軍火的洞穴彈藥庫。這支BLUFOR 的步兵,選擇了OPFOR 指揮官認為最不可能的攻擊路線。由於OPFOR 的偵察兵太慢觀察到敵軍的動向,也沒有及時回報BLUFOR 改變動向,因此OPFOR無法阻止對方突破自家的防禦圈(defense perimeter)。後來OPFOR 被迫緊急重新部署後備部隊與第一線部隊。OPFOR 的大多數火砲不是趕不及參與主要戰鬥,就是到得太遲,於事無補。

OPFOR 的幹部面對這樣的情勢,知道可從其中得到許多不同的經驗教訓。第一個、也是最基本的教訓,就是「對抗一支靈活的步兵部隊,我們必須鎖定敵軍官兵,在他們下車之前發動攻擊。」但他們也知道,這樣的經驗教訓並不足以確保未來的作戰成功。例如,偵察兵必須知道如何選擇巡邏路徑與觀察據點,以便在BLUFOR 步兵突破防線之前,快速、正確地鎖定他們。參謀必須決定如何運用觀察據點的資訊,以便規畫如何更有效運用火砲,尤其是對付黑夜中移動的目標。接下來的挑戰,是測試參謀提出的各種假設,目的有兩個,首先要看能否更快速鎖定敵方步兵,其次要看這種能力是否有助於完成任務。

OPFOR 必須測試各種理論,因此要經常進行簡短的AAR,而不是一場大型、總結式的AAR。鎖定敵軍步兵是一項必備技能,部隊愈早體認到這點,愈有機會在任務中試驗各種假設與策略,得到的經驗教訓也會更經得起時間考驗。因此,OPFOR的各個單位會在長時間的作戰行動之中,設計多個小型實驗,也就是短期的「計畫、準備、執行、AAR」循環。他們藉此針對自家目的來驗證各種經驗教訓,並確保自己與其他團隊分享的經驗是「完整的」,也就是未來可適用於不同的狀況。更重要的是,官兵會看到自身表現隨著他們應用那些經驗教訓而進步,這有助於維持部隊的學習文化。

並不是所有的OPFOR 實驗,都是要糾正過往的錯誤。其中有許多實驗是要測試那些過去管用的做法,在不同的情況下是否仍然適用。舉例來說,OPFOR 如果驗證了一項完成任務所需的技能,他們會進行性質相同的任務,但將時間改成晚上,或是設定敵軍擁有最先進的偵察監控技術。有一家顧問公司曾推出這樣的廣告:高爾夫球名將老虎伍茲(Tiger Woods)在大雨中瞇著眼,打出漂亮的一桿;廣告標題是「情況萬變,結果不變」。這也可以說是OPFOR 的箴言。

其實, OPFOR 並不會把極端的狀況,當成只會出現一次的例外情況,不必特別在意,而是視為學習的機會。OPFOR 的領導人很珍惜面對不尋常敵人或狀況的機會,因為他們可藉此建立自己的技能組合。一位OPFOR 指揮官說:「這樣的機會,讓我們可以把我們真正的表現水準,與我們認為自己的表現水準來作比較。」無法刻意讓自己總是處於不利地位的公司,可能無法接受這種態度。但OPFOR 知道,比賽的難度愈高,它就會在戰鬥中變得更強悍、更靈活。

不只是事後檢討

企業的AAR 通常是針對失敗的計畫。病患已宣告死亡,每個人都必須對導致他死亡的錯誤發表意見。問責這個詞不斷出現,但通常意味「責備」,讓參與者想盡辦法撇清責任。等到會議結束,大家會覺得就此畫下句點,從此揮別一場不愉快的經驗。

OPFOR 的AAR 也常出現問責這個詞,但重點在於前瞻,而不是回顧。部隊有責任從經驗中學習到對自己有用的經驗教訓,OPFOR 幹部有責任從某個狀況學習到教訓,運用到其他狀況;以便在過往經驗與未來表現之間,建立明確的連結。

在AAR 會議結束時,OPFOR 總指揮官會總結當天主要的經驗教訓,以及這些與以往行動中學到且驗證過的經驗教訓有何關聯。他也指出其中二或三項經驗教訓,可能與下一場戰鬥或下一輪任務最相關。如果部隊在一次會議中討論太多經驗教訓,可能會應付不來。如果討論的經驗教訓要很久之後才會派上用場,官兵可能會全數遺忘。

以本文先前提過OPFOR 的一場步兵戰鬥為例,總指揮官這麼總結:「在我看來,這幾場戰鬥是很好的經驗,預告未來幾個星期會遭遇的重大狀況。我們必須從這幾場戰鬥中獲取教訓,明白我們必須建立更具機動性的攻擊部隊。欺敵是一個問題,多重路徑也是。我們的職責就是擬定共同目標。我們必須重新思考如何偵察敵軍的行動。在鄰近目標區域的地帶,我們需要多少偵察兵來監控敵軍?對方會擁有極精良的裝備。我要求各位做好準備,在下個月揚棄固有的做法,坐下來與你的士官談一談,討論如何與一支訓練精良的步兵戰鬥。」

AAR 會議結束之後,與會的各個指揮官會立刻召集自己的部隊,進行自己的AAR。每一個部隊都會運用得自這些AAR的經驗,來規畫未來的行動,例如調整偵察兵的據點,讓他們在下一場戰役中更確實追蹤敵方步兵的行動。

OPFOR 的AAR 能產生原始的資料,讓受訓部隊的回饋意見進入執行過程;不再只是產生靜態的「知識資產」,載入管理報告或送進儲藏室。

OPFOR 也會把自身的經驗教訓提供給BLUFOR:雙方的指揮官在任務開始之前就會見面,而OPFOR 的指揮官會在戰鬥最後階段讓自己被BLUFOR「俘虜」,以便參加對方的AAR。在這些會議中,OPFOR指揮官會解釋自己部隊做計畫時根據的假設與戰術,並回答對手的問題。

除了這些與BLUFOR 進行的會議之外,OPFOR的AAR與一般企業的做法不同;許多企業的AAR 著重在透過正式管道,將經驗教訓傳達給其他單位,供他們日後運用,但OPFOR 的職責並不包括這一點。美國陸軍使用正式的知識系統,針對大規模、散處各地的對象,獲取和散播重要的經驗教訓;全國訓練中心會間接提供協助(見邊欄:「準則與戰術」)。但是,同儕之間非正式的知識分享,會經常進行。

舉例來說,OPFOR 的軍官會透過電郵與網際網路,與執行戰鬥任務的軍官聯絡。OPFOR 團隊會與派駐阿富汗、伊拉克的軍官,分享新出爐的深入見解與戰術;這些軍官描述實際戰鬥中出現的新狀況、意料之外的狀況。但是,OPFOR 的軍官當然不會永遠待在加州莫哈維沙漠(Mojave Desert)基地。依照美國陸軍的輪調制度,每一年都有三分之一的OPFOR 幹部會輪調到其他單位,散播自己在OPFOR 培養出的思維。調離OPFOR 的幹部會留下「持續運作資料夾」(continuity folder)給繼任幹部,其中有豐富的經驗教訓和AAR 筆記。

在一個狀況不斷變化的環境中,知識的內容也是不斷演進。因此,創造、收集與分享知識,都是能夠運用那些知識的人應負起的責任。知識不是幕僚作業。

企業版AAR

要一般公司全盤採用OPFOR 的AAR,恐怕不太實際。但很多公司如果多多效法OPFOR 的AAR,還是會受益良多。畢竟,商場也是高度競爭、瞬息萬變,而且常常危機四伏。組織如果不只是從經驗獲取教訓,而且確實學習到那些教訓,就能比競爭對手更快速、更有效地調適,也比較能夠避免再度犯下會損害利害關係人價值的錯誤。

本文描述的做法,大部分都可以針對企業環境來調整。例如,簡化的行動命令與簡要回報表格,可確保每位團隊成員都以同樣的方式來看待一項專案,並了解自己在其中扮演的角色。企業界有一種類似的做法,叫做「行動前學習」(before-action review, BAR),要求團隊在採取重要行動之前,先回答四個問題:

我們期望什麼樣的成果、有哪些衡量標準?我們預期會遇到哪些挑戰?我們或其他人曾從類似的計畫學到什麼?這一次我們要如何才能成功?對這四個問題的回答,會讓團隊的目標一致,並讓行動之後的AAR 順利舉行。此外,把專案計畫區分為一小段一小段,每一段的頭尾分別安排簡短的BAR 與AAR 會議,由任務專責團隊負責進行,如此就能建立回饋意見迴路,來協助專案團隊盡可能提升績效,並長期培養學習文化。

每個組織、每個團隊、每個專案計畫,可能都需要不同程度的準備、執行與檢討。但我們研究了少數運用AAR 成效卓著的公司之後,汲取了一些最佳實務。舉例來說,領導人在AAR 時應循序漸進,從事業單位最重要、最複雜的業務開始。隨著計畫展開,團隊應堅持舉行簡短的BAR 與AAR 會議,剛開始先簡單地執行,然後慢慢發展擴大,加入演練、知識分享活動與系統、更豐富的衡量標準,以及特定做法要求的其他功能。

雙方的指揮官在任務開始之前就會見面,而OPFOR 的指揮官會在戰鬥最後階段讓自己被BLUFOR「俘虜」,以便參加對方的AAR。

各公司採取的具體做法可能不盡相同,但OPFOR 流程的四個基本要素是不可或缺的:汲取經驗教訓的團隊,本身必須是最優先、最主要的獲益者;從行動的一開始,就必須展開AAR 流程;經驗教訓必須和未來的行動明確連結;領導人必須要求每個人都要學習,自己尤其要以身作則。

AAR 在思維與行動之間建立緊密的回饋意見循環,而為組織培養出在不同狀況下都能成功的能力。曾扮演過BLUFOR、如今派駐中東地區的美軍部隊,不僅帶著一系列的經驗教訓,而且知道如何從各種狀況汲取新的經驗教訓,包括訓練過程不曾涵蓋的狀況、他們從未想像過的狀況。面對變化快速的環境,學習經驗教訓的能力,比每一個經驗教訓都更重要。企業如果好好研究OPFOR,就可以獲得這種能力。

( 閻紀宇譯自“Learning in the Thick of It,”HBR , July-August 2005)



瑪麗蓮.達林 Marilyn Darling

位於美國波士頓的席格奈特顧問集團(Signet Consulting Group)研究員與顧問。


查爾斯.派瑞 Charles Parry

席格奈特顧問集團研究員與顧問。


約瑟夫.摩爾 Joseph Moore

席格奈特顧問集團研究員與顧問,美國陸軍退役上校,曾擔任美軍第11 裝甲騎兵團(11th Armored Cavalry Regiment)指揮官,他的部隊曾在美國陸軍全國訓練中心(National Training Center),擔任假想敵部隊。