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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

刻意犯錯拚學習

The Wisdom of Deliberate Mistakes
保羅.許梅克 Paul J.H. Schoemaker , 羅柏.根特 Robert E. Gunther
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  • "刻意犯錯拚學習"

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既然我們都知道可從錯誤中學到教訓,並作為接下來修正行動,進而邁向成功的依據, 那麼,何不放手犯錯?為此,本文提供系統性的方法,告訴你何時該犯錯、該犯下什麼樣的錯,協助你精心規畫能帶來回報的「有用」錯誤。

在AT&T 的貝爾電話網路系統(Bell System)拆解之前,美國的電話公司受到強制要求,無論顧客的信用評等如何,都必須對負責區域內的所有家庭提供服務。當時美國每年約有1,200 萬名新用戶,年度壞帳金額超過4.5 億美元。為了防範這種信用風險,並防止顧客竊取與濫用設備,在法律允許下,電信公司得要求一小部分用戶提供押金。貝爾旗下的每家公司,都各自發展出專屬的複雜統計模型,來找出哪些顧客的風險最高,因此應向他們索取押金。但各家公司從來也不知道自己的模型是否正確。最後,它們決定刻意犯下代價可能達數百萬美元的錯誤,來測試模型的正確性。

那些公司有將近一年的時間,從歸類為高度風險的名單中隨機挑選出近十萬名新顧客,而對這近十萬名的新顧客都不要求付押金。這麼做顯然是錯的,因為其中有部分顧客一定不會支付帳單,或是會帶著設備一起跑掉,造成電信業者數百萬美元的損失。但因為這些公司更想了解自己不知道的事情,因此決定用這個方法來研究這群顧客與其他客群的差異。

結果讓人大吃一驚,很多原先以為的壞顧客都準時地全額繳清帳單,也沒有偷竊或破壞電話。貝爾實驗室(Bell Labs)憑著這些新見解,幫電信公司重新調整它們的信用評分模型,並制定更聰明的篩選策略,這個做法在接下來的十年內,平均每年讓貝爾系統的獲利增加1.37 億美元。

雖然極少企業願意投入看似錯誤的行動,但從最初看似錯誤的策略,卻帶來豐厚報酬的結果看來,刻意採行錯誤路線是很有用的。偉大的商業想法,像聯邦快遞(FedEx)的配送系統,就曾有經驗老道的人認為太沒有彈性。在企業公司(Enterprise)之前,大家都認為在機場和市中心以外的地方提供汽車租賃,是很愚蠢的想法。湯瑪斯.愛迪生(Thomas Edison)頑固地堅持開發留聲機,即使連他自己都認為這個想法不存在商業價值。他犯下的「錯誤」,是投注時間與精力發明一件自己假定沒有很多人會購買的東西。廣告先驅大衛.奧格威(David Ogilvy)驗證自身想法時,會刻意納入自己認為沒有效果的廣告,來測試與改善自己評估廣告的決策原則。絕大多數這些錯誤的廣告,一如預期地下場淒慘,但其中極少數成功的廣告,卻在變化無常的廣告世界中,指引出創新的道路。Google 於2004 年的股票首次公開發行(IPO)說明書中,更是明確強調犯錯的價值:「只要專案有一成的機率可賺進十億美元,我們就會投資……如果我們在看似非常投機,甚至怪異的領域進行較小規模的投資,不必感到驚訝。」Google 在警告投資人要做好心理準備,因為公司的行動可能看似錯誤。

雖然,組織想要精進就必須犯錯,但仍會耗費大量精力在避開任何看似錯誤的行動。這是因為絕大多數企業的目的是追求最佳績效,而不是學習,錯誤就是缺陷,必須降到最低。此外,高階經理人認為,完美無瑕的執行力,正是自己存在組織裡的價值。在商業界裡,可能除了創投公司與新創企業之外,任何高階經理人的聲譽和獎勵,通常都奠定在他的成就高低之上,而不是從失敗中記取到多少教訓(見邊欄:「為什麼錯誤不可或缺」)。

很多經理人都了解實驗的價值,但通常他們設計的實驗,是用來證實自己的初步假設。

因此,企業可能朝著錯誤的方向前進,也就是遇到犯錯就退縮,儘管正確地犯錯,是加速學習與增加競爭力的強大工具。在本文中,我們檢視刻意犯錯的價值,並解釋如何決定何時必須犯下這類錯誤,以及如何設計出可能帶來最大報酬的錯誤。

什麼時候該犯錯

很多經理人都了解實驗的價值,但他們設計的實驗,通常是用來證實自己的初步假設。基本上,廣告公司不會試行自己假定會失敗的廣告,而是嘗試不同的方法,來了解哪個策略的效果最好。這類實驗不屬於刻意犯錯。真正的刻意犯錯,是在現有的假設基礎之上預料到會失敗,而不值得花成本去做實驗。根據傳統的觀念,這類錯誤的預期價值是負的。但如果這類錯誤出乎意料地成功,等於至少削弱一個當前的假設;常見的情況是削弱更多假設。因此,這能創造出獲益豐厚的學習機會。

在企業的根本假設是錯誤的情況下,若採用刻意犯錯的策略,比只採用能支持那些基本假設的資料,更能快速地締造成功。研究顯示,比起那些藉由刻意犯錯來驗證假設的人,應用傳統、系統性的方法,來辨識問題型態的高階經理人,找到解決方案的速度通常比較慢(見邊欄:「快速失敗:錯誤如何加速學習」)。

讓我們看看美國五角大廈國防先進研究計畫署(Defense Advanced Research Projects Agency, DARPA)用來開發無人車的方法。美國國會要求,到2015 年時,三分之一的美軍地面汽車,必須能採行無人且非遠端控制的自主駕駛。面對這個限期,一般會預期DARPA 向世界上最有經驗的人員與公司尋求幫助。但它沒有這樣做,而是犯下向業餘人士求援的錯誤。

DARPA 贊助一項無人車橫越加州沙漠的競賽,提供優勝者獎金一百萬美元。2004 年,參賽者只能勉強離開出發點。這麼糟糕的結果,似乎證實向大學生團隊尋求這個研究上的幫助,是個錯誤。但這個經驗揭露了13 種不同方法的瑕疵,讓無人車的建造者能把全副精神集中在可能成功的設計上。2005 年,DARPA 舉辦了另一場競賽,這次提供的優勝獎金是兩百萬美元。最後有五輛車完成內華達州境內132 哩的路程,並由史丹福大學(Stanford University)團隊改造的福斯(Volkswagen)Touareg 車款奪得獎金。DARPA 透過刻意鼓勵高失敗率,為快速成功奠定基礎。

基本上,企業必須限縮犯錯帶來的風險,並避開可能釀成巨大災難的行動。

即使企業真的考慮實施刻意犯錯的策略,卻也常因代價太高而否決採用。一家石油公司可能根據自己的最佳模型得知,鑽探的十座油井中,有九座也許什麼都沒有,如果只為了驗證自己的模型,就在假定乾枯的地點鑽探,這會是個非常昂貴的提議。企業必須小心分析刻意犯錯可能付出的代價,以及從錯誤中學習而可能帶來的好處,並權衡兩者的利弊得失。一般來說,在面臨以下幾種情況時,應考慮刻意犯錯:

1. 潛在收益遠大於犯錯成本

犯錯的代價在與潛在收益相比之後,不應過高;而所謂的潛在收益,包括應記取的教訓在內。貝爾系統的錯誤代價是數百萬美元,以及可能無法促成任何改善;但相較於可削減4.5 億美元壞帳,潛在報酬是非常大的。大衛.奧格威因為可從額外廣告學得哪些做法有效,這項潛在利益之大,讓運作額外廣告的成本顯得非常低廉。基本上,企業必須限縮犯錯帶來的風險,並避開可能釀成巨大災難的行動。對噴射引擎製造商來說,用滿載乘客的飛機,來測試明知會出錯的實驗設備,是愚不可及的做法。在模擬器或風洞中測試,才是明智的做法。

2. 重複的決定

如果組織有大量的例行決定是根據核心假設而做出的,刻意犯錯策略的價值可能格外珍貴,像是有關聘雇、廣告運作、制定促銷戰術、評估信用風險等決定。1980 年代,花旗銀行(Citibank)提出核發大學生信用卡的主張時,公認是相當激進的想法,很多行家認為這是個錯誤。未成熟的消費者,加上高負債、沒有工作或房子、有限或不存在的信用紀錄,一般認為的最壞信用情況也不過如此。但花旗銀行依舊發行了不用成人共同簽署的信用卡,並藉由這個錯誤而發現,握有信用卡的學生一旦面臨還款困難,大多能從父母方面獲得金援,許多學生最後還成為寶貴的長期顧客。

企業經常仰賴僵化的模型,像是假設學生信用風險高,做出例行決定。如果刻意犯錯能讓組織制定與應用更好的模型,這種益處將會擴及為數龐大的未來決定。相反地,針對公司預期極少做出或只會做一次的決定,像是搬遷總部,刻意犯錯就實在沒什麼道理。

3. 環境變化劇烈

企業必須犯錯,才能完全掌握競爭形態巨變的程度。在新環境裡,組織本來就非常可能因疏忽而犯錯,因為原本的方法可能不再適用。刻意犯錯能讓企業更快速學習。就像寶僑公司(P&G)裡流傳的一句話:「經常、快速,並便宜地失敗。」這是因為它所處的市場中,推出的產品只有極少數能夠成功。而眼見舊有的產品開發模型漸漸失效,寶僑公開挑戰自己「創新應來自企業內部」的假設,轉向外部伙伴尋求新產品的協助,像是炫潔(SpinBrush)電動牙刷便是來自外部伙伴。身處快速變遷的環境,能最快速學習的人才能掌握策略優勢,而快速學習可能得仰賴刻意犯下的錯誤。

4. 問題複雜,解決方案眾多

環境變得愈複雜,就愈不可能掌握它的全貌。刻意犯錯能讓你看見自己心智模式的弱點,並探索處理問題的其他方法。在娛樂業裡,有線電視、替你錄(TiVo)、網路、iPod 與其他科技的興起,創造出極為複雜的環境,讓實驗與犯錯的重要性變得愈來愈重要。部分最成功的娛樂創新,從24 小時新聞頻道、實境秀,到即時發布可下載的電視節目,都挑戰了長久以來的假設。

5. 組織處理問題的經驗有限

如果對問題不熟悉,便應抱持開放的態度來處理。假設企業擴張到新市場。高階經理人會想直接套用舊市場的模式與策略。但可能會有一段時間,組織無法評估這些模式適用於新環境的程度。在剛開始時刻意犯錯,能促進學習,讓企業建立灘頭堡。1980 年代,絕大多數大型連鎖商店幾乎都不曾涉足快速成長的有機食品市場。如果它們曾刻意犯錯,在旗下商店設置大型部門,甚至是獨立的連鎖店,專門經營有機食品這個領域,情況會如何? 1980 年,全食超市(Whole Foods Market)在德州奧斯汀(Austin)設立第一家小型商店時,基本上就是採行這樣的做法。今日,全食超市在北美、英國擁有超過180 家分店,2005 會計年度銷售額是47 億美元,現在大多數傳統超市也持續擴展自己的有機食品部門。在全食超市躍升成為有機市場霸主之前,傳統業者能否藉由刻意犯錯來加快學習腳步?

該犯下哪些錯誤

當然,有很多錯誤可讓你刻意犯錯,從聘雇缺乏經驗的人來了解這些人未來能否成功,到從橋上跳下來了解自己會不會受傷。你如何區別聰明犯錯與愚蠢犯錯?

我們任職的決策策略國際管理顧問公司(Decision Strategies International, DSI) 制定出一套標準流程,幫你辨別與執行聰明的錯誤,我們自己也用這套流程,來實踐刻意犯錯的策略。我們早期曾做過的一個測試,是假設我們計畫犯下的錯誤,會造成重大的財務損失,但結果正好相反。藉由徹底翻轉重大的假設,這筆新生意替我們賺進超過一百萬美元。

我們會利用自家公司刻意犯錯的例子,說明各項步驟:

找出假設

首先,公司領導人找出許多有關最佳商業經營方式根深柢固的假設。這些原則變成我們刻意犯錯的原料,用來揭露錯誤的假設。以下是我們找出的十個假設。

1. 隨機打電話給《財星》(Fortune)百大企業的潛在客戶,是沒有效果的。

2. 我們的客戶會購買主要是因為信任和聲譽,對價格的敏感度不高。

3. 年輕的企管碩士不適合我們;我們團隊需要有經驗的顧問。

4. 對專案的各個構成要件進行包裹式訂價,會優於分割定價。

5. 資深合夥人的薪酬中,來自顧問費用紅利的比重必須高過底薪。

6. 與客戶的正式訪談一定得有兩位顧問,其中一位負責做筆記。

7. 總裁雖不是能帶進大筆顧問費的資深顧問,但還是能成功經營公司。

8. 高階主管教育與顧問服務,是顧問公司很自然可以交叉銷售的兩種活動。

9. 出版書籍與發表文章對顧問公司的形象很重要,可顯現公司的尖端優勢和嚴謹程度。

10. 不值得對提案徵求書(Requests for Proposals, RFP)做出回應,因為提出徵求書的組織通常是在做比價,或只是透過這個行動,來合理化已做出的選擇。

決策高層可能不會察覺公司做出的所有假設,所以他們應要求組織上下的同仁,幫忙建立這樣的清單,並把重點放在各商務領域的核心假設,這些領域包括策略、營運、行銷、金融、法律事務、資訊科技、人力資源。

挑選假設進行測試

公司經營團隊在評估各項假設的重要性時,是按照它們對企業的重要性,以及團隊對假設的正確性有多少信心。為評估重要性,決策高層會問自己,一旦發現假設是錯的,自己原本的行為會產生多大的改變。行為差異愈大,代表假設的重要性愈高。為評估正確性,他們自問願意用什

麼作賭注,壓寶哪一個假設是正確的:公司?自己的聲譽?自己的職涯?

我們公司選擇測試3、7、10 這三個假設,它們獲公認是非常重要,而且正確性極高;畢竟,人們不同意的假設可能在一般商業過程中就會受到檢驗,恐怕不是刻意犯錯策略的好選項。

為假設排序

為了替測試各個假設的相對價值打分數,我們請四位企業經理人逐一回覆是否同意下列各個聲明,這些聲明直接描繪先前列出公司該考慮刻意犯錯策略的五種情況。包括:

「在這個領域中犯錯可能得到的收益,遠勝過付出的代價。」

「我們會一直重覆使用這個假設。」

「圍繞在這個議題的商業環境已改變。」

「這是個複雜的問題。」

「我們對這個假設的經驗有限。」

他們以1 到7 分替每個聲明打分數,1 分代表他們「完全不同意」,7 分意謂他們「完全同意」。假設10 主張「不值得對徵求書做出回應」,得到最高分,便獲選為最有可能從刻意犯錯策略中得益的假設。

制定犯錯策略

公司決定刻意對下一個徵求書做出回應,結果那份徵求書來自某家地區性電力公司。但為了把成本壓低,我們的經營團隊指派新進人員制定提案。儘管如此,公司仍非常認真看待擬定提案的工作,內容制定也耗費極大的心血。

執行錯誤

我們公司製作出一份詳盡、客製化的回應,並列出合夥人的一般費用,最後,這個規模相對較小的顧問專案,合計預算超過二十萬美元。讓我們吃驚的是,這家電力公司邀請我們公司去拜訪它們的執行長與資深經營團隊,討論的不只是這份提案,還有其他專案。這家電力公司更深入了解我們公司的能力之後,在接受原本的提案之前不久,先和我們簽訂一個獨立專案。更多工作接踵而來,這個客戶累積的額外顧問費用超過一百萬美元。

犯錯會消耗時間與金錢。無論結果是好是壞,事後都要仔細分析,了解自己學到些什麼。這個結果如何強化或改變你的假設?有什麼事情是出乎意料之外的?結果會如何改變你的營運模式?有哪些其他實驗或錯誤可能派得上用場?

這個成本相對低廉的刻意犯錯,改變了我們公司對提案徵求書與犯錯這件事的通盤想法。我們開始對好幾個以前不會回應的徵求書做出回應。公司也持續測試其他受到重視的假設,包括清單中的3 和7,這些舉措都是刻意犯錯系統流程的一部分。聘雇年輕的企管碩士生,顯然會比找

人取代經營這家公司的人容易,所以我們雇用了一些年輕員工。同時,我們採用一種低成本的方法測試假設7,我們實驗性調整總裁負責的顧問業務與管理工作兩者的平衡。

積非可以成是

無論是有意或無意,經驗豐富的高階經理人了解從錯誤中獲益的智慧。微軟(Microsoft)的比爾.蓋茲(Bill Gates)找來曾創辦一家超級電腦公司但最後失敗的克瑞格.蒙迪(Craig Mundie),並指出:「每家公司都需要有曾經犯錯的員工,並徹底利用他們。」可惜,最需要犯錯的人,大多是那些最不可能承認錯誤的人,對企業來說,這個道理同樣適用。過度自信的人和公司,通常都沒有興趣對自己認定的專業知識進行實測。但長遠來說,想要變得更成功,經理人有時在短期內必須沒那麼成功。了解這個道理的領導人,培育出來的組織文化就會鼓勵聰明地刻意犯下錯誤。就像IBM 的湯瑪斯.華生(Thomas J. Watson)說的:「如果你想成功,試著讓你的失敗率增加一倍。」

(劉純佑譯自“The Wisdom of Deliberate Mistakes,”HBR , June 2006)



保羅.許梅克 Paul J.H. Schoemaker

位在美國賓州的決策策略國際顧問公司(DSI)董事長暨執行長,也是賓州大學華頓商學院麥克技術創新中心(Mack Center for Technological Innovation at the University of Pennsylvania's Wharton School)研究主任。


羅柏.根特 Robert E. Gunther

位在美國賓州的羅柏根特傳播(Robert E. Gunther Communications)創辦人,也是決策策略國際顧問公司的顧問。