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領導兵法

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2010年11月號

成功接班新法則

Succeeding at Succession
詹姆斯.希特林 James M. Citrin , 戴頓.歐登 Dayton Ogden
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  • "成功接班新法則"

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董事會依經驗法則與傳統智慧來挑選執行長的方法,已經用太久了,我們因此檢視了許多數據,並發現一些令人訝異的事實。

沙賓法案(Sarbanes-Oxley)通過施行已有八年,儘管為企業的董事增添了許多工作和憂慮,但確實帶來了一個明確的正面改變:董事會終於從執行長手中,取得執行長接班人選的決定權;在任的執行長在接班過程中,通常掌控了太多的權力。

如今,企業董事會更積極主動參與領導人接班事宜,也更擅長處理這件事,但在挑選正確人選方面,仍面臨重大挑戰。部分是因為接班人選的決定,向來很少有資料可供指引,太多情況是依據經驗法則、軼聞,甚至是一時的流行趨勢來作抉擇。例如,在1990年代中期到晚期,路易斯.葛斯納(Louis Gerstner)風光地讓IBM轉虧為盈後,許多董事會紛紛把目光瞄準公司外部的知名人物,尋求自家公司執行長的接班人選。過去十年中,觀念改變了,一個又一個的思想家大力主張(其中有些人在《哈佛商業評論》上撰文倡議),從公司內部物色接班人出任執行長,才是更好的抉擇。

史賓沙公司(Spencer Stuart)為提供董事會有憑有據的指引,針對2004至2008年標準普爾五百指數(S&P 500)成分股企業裡的三百位執行長交棒事宜,進行一年半的研究(如欲進一步了解研究方法,見邊欄:「我們如何分析數據」)。

研究結果,有幾個令人驚訝的發現。和傳統看法不同的是,我們的分析顯示,內升者(insider)和空降者(outsider)的績效表現差不多:兩者都有很多位,列入績效最高和最低的執行長類型。一家公司究竟是從內部或外部挑選執行長,確實是有關係的,不過那個抉擇是否明智,主要是取決於企業在執行長交接時是否健全,以及競爭力的高下。

另一個令人驚訝的發現是,由董事會成員出任執行長的人,表現最優異,勝過所有其他類型的人選。通常會借重董事會成員,是因為已經沒有其他辦法可想,實在找不到其他合適人選,才會這麼做。但其實,由董事轉任執行長,是一種結合內部與外部人選的強大組合,他們對公司的了解,比完全來自外部的空降者更深,而且在需要做出不受歡迎的決策,或是帶領企業進行痛苦的變革時,又不像純粹內升者那般綁手綁腳。他們在董事會內,對公司的策略、財務和組織有深入了解,而且重要的是,他們了解董事會的動態,以及董事會對企業的期許。當然,有些人早在別家企業當過執行長,這是他們的有利條件。

結果,表現最差勁的那些執行長,是所謂的「內升空降者」(insider-outsider):這類空降者受聘進入公司時就擔任高位,像是總裁或營運長,然後在一年半內晉升為執行長。人資主管向來喜歡這種接班方式,而且理論上,這樣做非常明智:接班人選在升任最高職位前,有機會適應企業文化、了解公司,並安頓下來。但這種做法往往促成這位新領導人的失敗。這種兩步驟的接班程序,讓接班人選在現任執行長手下工作時,為接掌執行長之職進行「試演」(audition),而這往往會讓他對現任執行長很感激。此外,現任執行長仍是與董事會聯繫的主要管道,因此,加入公司不久的接班人選,很可能凡事只求無過,並且安於現狀。在2004至2008年間,有十位內升的空降者被任命為執行長,我們的分析發現,其中沒有任何一人進入前四分之一績效最佳執行長之列。

我們的研究也發現,董事會用來評估執行長接班人選的許多標準,竟然不太能夠用來預測接班人上任後的績效表現。那些評量標準,包括候選者的年齡、上過哪一所大學或研究所、取得什麼學位、受聘後是否需要搬家或通勤,或是他們的職涯,是否是從績優公司起步的。董事會應忽視這些因素,這些因素根本和績效無關。

我們認為,究竟要挑選哪一類型人選出任執行長,最重要的決定因素,是企業的健全情況。如果企業營運良好,內升者就是最佳人選;如果企業處於危機中,由空降者出任執行長,表現就會比較好。這一點看似直覺的猜想,但在我們向董事會成員展示這份資料時,他們對那些數據的高度說服力,感到很驚訝。

一家穩定、成長中的公司,和陷入危機的企業,兩者面臨的挑戰截然不同。我們研究的三百個接班案例中,有218家屬於穩定或成長中的公司,而在那種情況下,有四分之三以上的董事會,由公司內部挑選出新執行長。這類新執行長表現傑出的可能性,是空降執行長的三倍。若是空降者應聘進入健全的公司,並出任執行長,他們表現差勁的可能性,是內升者的兩倍。

為什麼在健全的企業中,內升執行長表現較佳?舉例來說,發展良好的企業,往往會吸引卓越的人才前來效力,也有較多資源,可用於培養管理人才。通常,績優公司會發展出讓空降者很難適應的文化,部分是因為公司內資歷長久的員工,對空降主管是否能調整適應公司的價值觀,抱持疑慮。健全公司的董事會,較有可能長期致力於領導人才的培植與接班工作,因為他們不必忙著滅火。

然而,我們的研究資料一面倒地顯示,如果企業處於危機之中,空降者的表現勝過內升者:在我們的研究案例中,臨危受命的空降執行長,表現傑出的比例,是內升執行長的三倍。那是因為內升執行長較容易受企業文化掣肘,而正是那種文化讓企業陷入危機的;空降的執行長則會帶來新觀點,並有較大的自由(甚至是獲准)進行大刀闊斧的變革。

董事會應根據企業健全與否,來決定該向內或向外物色執行長,這類實例很多。迪士尼公司(Disney)的資深主管羅伯.伊格爾(Robert Iger),在2005年接替麥可.艾斯納(Michael Eisner)出任執行長。儘管是在董事會上演了削權大戲後,艾斯納才下台的,但當時的迪士尼基本上很健全,事實也證明內升的伊格爾是絕佳的接班人。他把營運重心再度放在「說故事」上面,並收購皮克斯(Pixar)電腦動畫公司與驚奇(Marvel)漫畫集團,並加以轉型,同時善用新科技;此外,他擅長建立團隊,因此能協助迪士尼在經濟衰退的艱苦時期,業績表現仍勝過眾家對手。

相形之下,電路城商場(Circuit City)的菲利浦.舒諾韋(Philip Schoonover),情況完全相反。舒諾韋是電路城在2004年從百思買公司(Best Buy)挖角來的,先是擔任總裁兼採購主管,然後在2006年升任執行長。當時電路城的情況很艱困,對手百思買和沃爾瑪(Wal-Mart)陸續搶走市場,但舒諾韋未能積極改變策略。為了削減成本,他資遣了這家連鎖商場薪資最高、也是經驗最豐富的銷售代表,結果嘗到苦果,顧客服務的水準一落千丈。舒諾韋在2008年底辭職,數星期後,電路城就申請破產。就面臨如此嚴峻挑戰的公司來說,來自

真正外部人士的新觀點,可能才是較佳的選擇。

執行長的遴選,永遠都是部分屬於藝術、部分屬於科學。我們的研究資料,有助於引導董事會進行抉擇。但這個過程也需要直覺,而且即使是經驗老到的董事,也可能作出錯誤的決定。幾年前,我們為一家大型科技公司物色了一位執行長。我們事先做了應做的查核,也深信此人是擔任那個職位的絕佳人選。然而他上任後不久,就開始說一些不尊重前任執行長的話。他快速推出一項熱門的新產品,這項產品大部分是在前任執行長監督下開發出來的,但這位新執行長不當地把功勞往自己身上攬。有一段期間他表現優良,但未能推動公司進行創新,也未能領導公司持續開發新產品。不到兩、三年,公司開始狀況頻出,他就辭職了。這是個發人深醒的案例,提醒我們即使董事會已深入參與執行長接班事務,但要作出正確的決定,恐怕仍是一大挑戰。



詹姆斯.希特林 James M. Citrin

詹姆斯.希特林 高階主管獵才公司史賓沙(Spencer Stuart)的北美董事會,暨執行長接班實務的共同領導人。


戴頓.歐登 Dayton Ogden

戴頓.歐登 曾擔任史賓沙公司執行長和董事長,目前領導該公司的企業接班服務業務。


本篇文章主題接班規畫