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領導人的試煉

領導人的試煉

2007年1月號

績效評估:幫自己打分數

What to Ask the Person in the Mirror
羅伯.克布倫 Robert Steven Kaplan
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如果想知道自己多年來在事業經營上的表現是好是壞,最好的方法就是先暫停一下匆忙的腳步,問自己幾個問題。 不過,答不出來並沒有關係,因為這些問題有沒有答案並不重要,知道要問什麼問題,才是關鍵所在。

大部分成功的領導人都一樣,在事業生涯的初期,會獲得很多指引與扶持;很多人會緊盯著自己,不斷地給予指導和教誨。但隨著你在組織中的位階愈爬愈高,能提出真誠與實用意見的人卻愈來愈少;過了某個時點,你只能自求多福了。現在,你的上司(如果你還有上司的話)不再留意你每天的行事作為,等大家注意到你犯了錯誤,恐怕也為時已晚,回天無力了;當然,他對你的觀感看法同樣也可能無法改變。也就是說,等到管理上的失誤對業績造成負面影響時,通常都已經來不及矯正,難以重回正軌了。

不管你是多麼雄才大略,事業如何成功,難免還是會犯錯。而世界在不知不覺中悄悄改變,以前行得通的做法,如今不再靈光,但你已經慢慢養成壞習慣,難以改變。我在高盛公司(Goldman Sachs)服務22年,有機會掌管各項業務,曾和許多企業領導人共事,或從旁協助指導他們。我負責主持公司的資深領導人訓練計畫,也共同主持公司的合夥人委員會(partnership committee)。這個委員會的工作重點,是審查、拔擢和培養董事總經理人才。由於這段工作經歷,加上後來接觸各行各業許多高階主管的經驗,我發現,再怎麼傑出的領導人,也會在事業生涯的某些時刻迷失和掙扎。

問題,很基本

說出口的答案,很嚇人

畢竟,不管是環境、競爭對手,甚至是個人處境的變化,都可能悄悄引領你走上歧途;可惜當局者迷,身在其中實在很難看得清楚。但我還是看到一個事實:那些頂尖領導人具備的關鍵特質,不是懂得如何時時走在正確的路上,而是學會一些技巧,當情況變糟時就能立即察覺,如此才能盡快重回正軌。根據我的經驗,要做到這一點,最好的方法就是每隔一段期間,也許是三到六個月(其實只要感覺情況不妙,就應該這麼做),先暫時放下手邊的事情,用誠實的態度問自己一些問題,包括自己現在表現如何,以及可能需要調整哪些做法。這麼做看似簡單,許多人卻常常在回答基本的管理和領導問題後,被自己說出來的答案嚇一跳。

我認識一家大型金融服務公司的經理人。有一年,他的年度考評成績出爐後,讓他相當訝異,因為考評凸顯的幾個管理問題,他都未曾注意到,像是上級主管說他溝通不良、未能有效闡述業務策略、常常自行其是、與團隊成員格格不入等。於是,他就這麼和升遷機會擦身而過。他很不服氣,認為這樣的考評並不公平;而他在公司待了15年,如今卻開始覺得迷惘、遭人誤解,並擔心在公司是否還有前途。

沒有標準答案的「七問」

於是,他決定找五個良師益友和長期工作伙伴,直接徵詢他們的意見。他個別和這些人見面,請他們「知無不言,言無不盡」。他們直言批評他最近的一些作為,不知道他想把業務帶往哪個方向,覺得他不再重視大家的貢獻??。他們提出來的意見,幫助他看清自己只顧著埋頭處理日常的例行性事務,不懂得暫停一下,想想自己在做什麼。這一席話雖然讓他吃驚,卻也有如當頭棒喝,讓他清醒。他馬上採取一些行動,改變行為,並處理他們所說的問題。隔年,他的考評成績大有進步,終於獲得擢升。他領導的業務單位,績效也好得讓人刮目相看。這位經理人慶幸自己能夠及時接納諍言,把事業生涯拉回正軌;同時也覺得遺憾,竟然要等到不良考評出爐,才開始檢討自己的領導作為。最後他下定決心,絕不再重蹈覆轍。

本文中,我提出領導人應該定期問自己的七個問題。這些問題並沒有所謂的「正確」答案,也不見得在任何時點都會引發高階主管的共鳴。我要強調的是,不一定要知道所有的答案,而是要藉這個機會暫停一下,花點時間問自己一些關鍵性問題,才能定期改善績效,同時防患未然,避免業務發生嚴重的問題。

第1問

溝通願景和優先要務

出乎意料地,企業領導人很少問自己這樣的問題:我曾和部屬溝通所屬業務的願景和優先要務嗎?如果有,次數有多頻繁?部屬如果被人問到願景和優先要務,能夠侃侃而談嗎?

許多領導人表面上擁有豐富的領導長才:人際、策略、分析技巧;建立團隊的專長;當然,還有塑造願景的能力。遺憾的是,他們陷在日常作業的沉重壓力之中,往往未能適時向組織宣導願景;即使做了宣導,宣導的方式也無助於讓部屬了解應該如何推展業務。如果你的團隊成員不清楚他們要往哪裡走,不明白你對他們抱持什麼期望,你就很難領導這些人。

一家名列《財星》(Fortune)雜誌兩百大的公司曾發生這種問題,於是決定好好培訓公司一千位高階經理人,要他們參加兩天的密集管理與訓練課程,一次一百人參加。上課之前,學員必須先接受全方位的非正式考評,請十位部屬評比他們的個人績效。評比結果出來後,交給公司的資深高階主管過目,並把重點放在各組人員最好和最差的五種特質上。雖然這家公司的經營管理很上軌道,但是在各組人員表現最差的五種特質中,幾乎都包括了未能清楚闡述願景這一項。公司經理人確實曾經向部屬宣導願景,但是根據部屬反映的意見,顯然他們宣導的次數不夠,或講得不夠清楚,讓渴望獲得指引的員工大失所望。

員工想知道企業要往哪個方向走,需要把重心放在什麼事情上面。世界不斷在變化,他們想知道公司的願景和優先要務會如何隨之改變。雖然經理人都知道應該要積極溝通,許多人卻還是疏忽了這一點,或者沒有把一些優先要務講清楚說明白,以致無法凸顯公司願景的意義。不論你是否覺得自己常常和部屬討論願景和策略,次數還是有可能不夠頻繁,或者內容不夠詳細,無法滿足部屬的需求。

一家新崛起的生物科技公司的執行長,看到高階管理團隊步調不一,覺得相當洩氣。他深信,公司必須在18個月內發行股票,募集大量資金;他的資深經理人卻都希望等上幾年,直到食品藥物管理局(FDA)審核公司的兩、三種重要藥品有所進展再說,而且寧可在公司快要開始有營收入帳時,才去遊說投資人。我向那位執行長問起公司的願景是什麼,他很不好意思地發現自己從來沒把願景聲明寫下來。對於公司每一種產品的研發行銷,他都有相當明確的戰術規畫,但是願景並沒有完全成形,未能進一步帶動這些計畫的推展。他決定在公司以外的場所辦個會議,請資深管理團隊參與討論,明確闡述公司的願景。

經過一番激烈的言詞攻防,這個管理團隊迅速就願景和策略性優先要務達成共識。他們現在明白,要達成共同目標,公司需要提早募集大量資金,否則攸關公司願景的一些重要計畫只能縮減規模。一旦他們充分理解其中的利害得失,便能體會執行長用心良苦。會議結束後,他們一致支持資金募集策略。這位執行長對於他的領導團隊那麼容易就達成共識,感到非常驚訝。一旦他們都同意公司發展的大方向,許多議題處理起來便輕鬆得多。

把願景變成計畫清單

闡述願景時很容易犯的一個錯誤是,未能把願景抽絲剝繭成一張容易管理的計畫清單。主事者必須深思熟慮,周詳考量,然後在魚與熊掌間做出抉擇,才能列出最佳清單。做這些選擇讓組織成員明白,他們應該把時間用在什麼地方。我曾和某家公司一位負責全國業務人力的經理人深談。他備感挫折,因為直屬部屬無法專注執行必要的任務,達成負責區域的銷售目標,結果銷售額成長率低於年初訂定的目標。我請他列舉希望部屬專注處理的三到五項關鍵性優先要務,他愣了一下後表示,這樣的優先要務有15項,很難精簡成五項。

就在說這段話的同時,他腦海裡靈光一閃,悟出為什麼他和部屬會各唱各的調:他沒有告訴部屬優先順序,因此他們不知道他到底要什麼,也不知道要從何做起。接下來兩個星期,他重新深入考量這個問題,回顧自己當區域經理時的經驗,也請教了許多同事。最後,他敲定三項優先要務,認為這三項是決定銷售成長目標能否達成的關鍵。其中最重要的是,選定新的業務重點目標,然後大舉拜訪可能成為新客戶的對象。各區域經理人一聽就懂,開始專注推動這些事情。一口氣訂定15項優先要務,其實和完全沒訂優先要務一樣糟糕。經理人必須把他們的願景,轉化為可以量化處理的優先要務,讓部屬能夠理解和採取行動。

如果沒有和部屬溝通清楚你的願景和優先要務,就會浪費大家的時間,並減損營運效能。要是部屬不清楚公司整體的目標,就很難授權給他們;這一來,你只好親力親為,做更多的事。如果你的直屬部屬也沒有把願景傳達給他們自己的部屬,善用員工的能力,這個問題就會蔓延影響到整個組織。

第2問

時間管理

第二個要問的問題簡單得很,而且和第一個問題有密切關係:我如何運用時間?時間是你最寶貴的資產,一旦知道自己的優先要務是什麼,就必須很有把握,確定你運用時間的方式能達成那些優先要務。舉例來說,如果你的兩大優先要務是培養資深人才和進軍全球市場,但你卻將大部分時間用在處理國內營運和行政事務上,而這些事情其實是可以授權部屬負責的;這個時候,你就該察覺自己的所作所為和優先要務已經脫節,必須趕緊改變做法。

像「時間管理」這麼簡單的問題,許多公司領導人卻往往無法準確回答,包括我自己在內。因此,等到領導人終於開始檢討自己如何運用時間時,經常會被離譜的結果嚇一大跳。大部分人時常被動地因應突如其來的事情和紛亂的日常事務,而不是依照既定計畫,按部就班進行。危機、意外事件、人事問題,以及其他種種干擾,使得整個星期的工作,就像打了一場糊塗爛仗。我曾建議許多領導人追蹤一星期內每天的每個小時,看看自己如何運用時間,然後依活動類型分門別類:例如,業務開發、人員管理、策略規畫等。大部分高階主管檢討的結果令人張口結舌,甚至到了可怕的地步,因為他們的最高優先要務和時間運用之間明顯脫節。

時間分配配合願景與組織

比方說,一家中型製造公司的執行長覺得非常沮喪,因為他一週工作長達七十小時,卻還是覺得時間不夠用,犧牲了家庭生活不說,部屬和大客戶居然還是經常找不到他。我建議他先停下匆忙的腳步,逐一檢討一週之內如何運用每一個小時。我們坐下來檢視他的追蹤結果,注意到他花了很多時間在批准公司的開支上,有時連小到五百美元的金額也要他簽字,這可是一家年營業額達五億美元的公司!他坐在我的辦公室,支支吾吾地解釋為什麼沒有授權部屬分擔一部分責任:原來,那是當年公司規模還很小時流傳下來的舊規。他發現,如果授權部屬審核兩萬五千美元以下的經常性營運開支,每週就可以省下15小時。他很訝異自己先前沒有注意到這個問題,否則早就可以改弦更張。

如何運用時間,不只對你自己很重要,對你的團隊也很重要。部屬經常仿效領導人時間管理的做法。因此你一定要注意,自己的作為、組織的優先要務、團隊的活動,這三者是否搭配得宜。舉例來說,一家有三百名員工、業績成長迅速的專業服務公司執行長覺得,為了拓展業務,資深經理人需要和客戶建立更密切、穩固的關係。換句話說,資深專業人員必須騰出更多時間,走出辦公室拜訪客戶。可是問到他自己的時間如何運用時,他卻答不出來。持續追蹤一週後,他很訝異自己竟然花了大量時間處理經營管理上的行政工作。他曉得自己太過注意這些事務,不但無法展現公司的優先要務,反而讓部屬無所適從,便立刻強迫自己把許多行政工作交給部屬做,好空出時間拜訪客戶,為部屬樹立良好典範。他指示每位資深經理人比照辦理,重新安排時程,務必騰出足夠時間服務客戶。

領導人運用時間的方式,當然必須配合企業的需求,而這種需求可能會隨著不同的時節、人事異動、外部因素而有所變化。重點在於,不管你做什麼決定,時間的分配都必須配合你的願景和組織的優先要務。面對經營企業的壓力,我們很容易失去焦點,所以務必每隔一段時間就問自己這個問題。通常你會暫停一下,檢討某項重大的投資決定,同樣地,你也需要花些心思公平客觀地檢討你運用時間的方式。

第3問

意見回應

談到如何面對意見回應(feedback),你應該先問自己這個問題:我能否給部屬適時、直接、有建設性的意見回應?然後問第二個問題:我是否可以找到五、六位部屬,願意說出一些我不想聽、卻不得不聽的事情?

如果你的部屬和大部分雄心勃勃的員工一樣,他們會希望你有話直說,直截了當指導他們。他們希望在還有機會採取行動時,得到別人的意見回應,因為等到看到年終考評,往往為時已晚。根據我的經驗,宅心仁厚的經理人通常不會給部屬坦率、直接、適時的意見回應。

經理人不這麼做的一個原因是,他們擔心建設性的意見回應和批評,會導致部屬士氣低落。而直率和適時地批評專業人員,也可能會造成對立氣氛濃厚。許多經理人也會擔心,這種意見回應方式會惹得部屬討厭他們。領導人最後往往決定拖到年底打考績再說。年終考評是對部屬的一種評價(也就是判定一整年的表現),無法提供建設性的指導。部屬通常會起防衛之心,很難敞開心胸接納批評。而等到考績一出來,部屬往往會很驚訝,甚至很不愉快;不僅傷害主管和部屬之間的關係,也大幅折損部屬對經理人的信賴。

從受愛戴到討人厭

不會立即直接給部屬意見回應的經理人,往往在平時頗受部屬「愛戴」,年底打考績的時候卻變得十分討人厭。由於主管沒有適時地給予坦率的意見回應,以致部屬未能達成期望,最後結果則反映在他們的年終獎金、調薪和升遷上面。部屬可能覺得非常不公平。更糟的是,部屬知道如果他們早點得到主管的意見回應,也許就可以及早改進。

雖然人人喜歡聽好聽話,但是到頭來,部屬還是比較想知道事實。我很少看到有人因為聽了事實、或是奉命要有更好表現而辭職的,除非一切為時已晚。因此我敢說,你的部屬聽了事實後,如果明白自己需要處理什麼問題,而且相信你坦率提出是出於善意,希望趕快解決那些問題,他們也許就會更願意留下來工作。部屬相信你會和他們共同努力,一起培養他們的技能,而且不會在年底丟出一個讓他們不知所措的考績。有些部屬渴盼升遷,如果你一直告訴他們,哪些地方需要再加強,即使最後他們升遷無望,也比較不可能怪你。他們很可能會加倍努力,以證明他們有能力克服那些問題。

我在高盛服務的時候發現,早在年度績效考評開始之前,就不斷給予部屬指導和直率的意見回應,更能夠協助部屬提升專業能力。而針對董事總經理所做的內部調查也顯示,意見回應如果只限於年終考評,部屬對事業生涯發展的滿意度,遠低於一整年都獲得上級意見回應的人。

許多領導人發現,要給部屬有效和適時的意見回應並不容易,要從部屬那裡得到意見回應則更困難得多。一旦你的職場生涯晉升到某個階段,部屬會遠比主管更能告訴你,你的表現是好是壞。部屬親眼看到你每天的工作情形,你所做的決策也和他們息息相關。到了這個階段,你的主管不再那麼注意盯著你,因此,他們通常需要找你的部屬談話,了解你的工作情形,好在年底時評估你的績效。為了避免自己在年底拿到考績時大吃一驚,平常就必須結交一些願意給你建設性意見的資淺專業人員,建立這方面的人脈網絡。問題是,雖然你的直屬部屬知道你什麼地方做錯了,大部分人卻不會很熱心地想指正你。原因很簡單:這樣做對他沒什麼好處,壞處卻很大。你的職位和重要性愈高,部屬愈不會告訴你「可怕的真相」,這些真相聽起來很刺耳,卻是你很需要知道的事情。

你需要花點心思,才能說服部屬給你建議和指導;你也需要保持耐性,鍥而不捨。當我請部屬給我建設性的意見回應時,可想而知,他們總是千篇一律說我做得「很好」。若我緊迫盯人問:「什麼地方我應該有不一樣的做法?」他們會這麼回答:「我想沒有。」如果我不死心追問:「一定有什麼!」他們還是會這麼回答:「實在想不出來。」我接著請他們坐下來好好想一想,反正我們有的是時間。不久,他們的額頭開始冒出一顆顆汗珠。經過一陣尷尬的沉默,他們終究會想出一些事情來,而且那些事情往往對我有如一記重擊。打擊會那麼大,是因為那是直言不諱的批評,而且你知道他們說的是真話。

別人給你意見回應後,你怎麼處理,攸關重大。如果你採取行動,肯定可以改善自己的績效。同樣重要的是,你和部屬之間的信任因此跨出一大步,從此建立坦誠交換意見的管道。部屬如果見到你對他們的建議做出正面反應,往往會對整個企業和你的成就更有參與感。他們會開始主動給你批評指教,因為他們知道你會感謝他們這麼做,也會改進。布建一張由願意「指導」你的部屬組成的人脈網,可以幫助你發掘本身的領導問題,並針對問題採取行動,有效改善你的績效。

第4問

接班規畫

經理人明明知道很重要,卻遲遲沒有肯定答案的另一個問題是:我是否至少心裡有個譜,已經選好一位或多位接班人選?這個問題十分要緊,如果你還沒找好可能的接班人,就表示你可能沒有充分授權,本身成了決策的瓶頸。既然瓶頸就是你,你絕對沒有花足夠多的時間在最重要的領導事務上,也沒有好好用心培養得力的部屬。說來諷刺,如果領導人自以為聰明絕頂,做得遠比任何部屬要好,就會堅持親力親為,結果反而使業績江河日下,最後也傷害到本身的事業前程。

接班問題非常重要,甚至會對整個組織產生很深的影響:如果領導人不培養接班人,組織可能會缺乏足夠的領導人來帶領,企業的發展可能就會受限。更糟糕的是,良禽擇木而棲,如果公司沒有投入心力培養較低階的員工,他們可能會選擇離開公司,到別的地方尋找更好的機會。由於這些原因,許多管理良好的公司,不喜歡擢升未能培養接班人的高階主管。

如果你心裡已經有了可能的接班人選,只是沒有告知「候選人」,這樣其實也無妨,只要你用不同的方式管理他們就可以了。最重要的是,你必須把更多重責大任交付給這些專業人士,才能加速使他們羽翼豐滿,為更上層樓做好準備。交付重任給這些部屬,等於發出強烈的訊息,顯示有意栽培他們,樂於看到他們的事業生涯往上推升,他們多半就會拒絕競爭同業挖角的邀約。肯這麼做的領導人當然更有能力維繫團隊向心力,避免明日之星流失到競爭同業手中。

流失人才,對一家公司的傷害很大;如果只要賦予這些重要員工重責大任就能把他們留下來,你卻沒有這麼做,那麼流失這些人才就更讓人扼腕了。我曾和一家大公司的事業部主管談過,他的組織鬧人才荒,讓他非常擔心。他認為自己無法充分運用時間,問題出在直屬部屬無力分攤一些重要責任,這種人才荒也讓他無法推出一些新產品,更別說推動行銷計畫了。就在他大嘆人才難得的同時,六個月內有兩個重要部屬相繼求去,而且都到主要勁敵那裡擔負更重要的責任。他曾試著說服他們留下,強調他正積極考慮請他們擔任新的領導職務。但他們先前不曾感覺到任何自己將被擢升的蛛絲馬跡,因此相當懷疑這位主管的說法,最後還是跳槽了。我問他,在這兩位部屬離職之前,他是否曾經認定他們(或其他任何人)是接班人選,準備把更多責任交到他們手中,或者積極指導這些專業人士。他答說,日常事務紛雜忙亂,連工作都趕不完了,所以並沒有那麼做。他也承認低估了這兩位部屬的潛力,同時發現,他可能也低估了公司其他幾位部屬的能力。他馬上坐下來,把組織裡的可造之材列出一張名單,每個人名旁邊,再寫上發展事業生涯和授予責任的計畫。他立即依照這個正式的接班計畫展開行動,不過內心不免遺憾沒有早點做這件事。

如果你要給部屬更多的挑戰,考驗他們,就應該更常授權給他們。這一來,你才能從忙不完的雜務中脫身,專注處理企業面臨的最重要策略問題。你的表現會更加出色,將來更上層樓的機會也就更高。

第5問

評估和調整

世界一直在變化:顧客的需求在變、你的企業也在演進(例如,從高成長狀態走到成熟階段),新的產品和流通方法更是帶來威脅。面對變化,如果不能因應變通,企業就會陷入嚴重失調的局面。這個時候,你雇用的人員種類、組織員工的方式、給予他們的待遇誘因,甚至你交付的任務性質,都不再能創造促成企業經營成功的文化和成果。你有責任在設計規畫組織時,納入企業經營成功的關鍵因素。你不妨問問自己:我有沒有順應企業環境的變動,調整改變我們的組織架構和經營方式?

當然,你可能很難擁有這樣透徹的眼光。身為領導人,你可能當局者迷,因為太接近企業核心,反而看不到外界不斷發生的細微變化。在整個企業的創建和設計上,你可能是舉足輕重的核心要角,所以情感上很難大刀闊斧改弦更張。例如,你可能必須遣散一些當初你招募進來的員工;或者是,你可能必須承認自己犯了一些錯誤,並願意改變本身的營運風格,即使會有一段時間耿耿於懷也在所不惜。

觀察組織,請別人代勞

要挺身面對這些難題很不容易,因此不妨請潛力雄厚的部屬代勞,用嶄新的眼光觀察組織。這種方法可能成效非凡,因為資歷不如你深的員工比較沒有感情包袱,能用比較客觀的態度,看出需要做什麼事。這也是考驗你底下未來領導人的良方,給他們寶貴的成長發展經驗,讓他們有機會發揮策略技能。你可以藉此觀察他們的潛力,這和前面討論過的接班規畫有關;而且你可能會得到一些很棒的業務經營新點子。

加州北部有一家高科技公司的執行長,就是用這種方法收到良效。這家公司早期推出的產品很創新,但近年來業績開始疲軟不振,市場占有率下滑。公司初創時期的主要成功因素,就是產品創新,以及能夠滿足顧客的需求,所以當時積極雇用富有創意的工程師和行銷人員。但新的競爭同業加入後,顧客開始更加重視價格和服務,希望設計更複雜的應用。

執行長經過考慮之後,發現必須重新設計組織,調整員工的編組方式,修改獎勵辦法。他沒有試著自己動手設計新模式,而是委由資歷較淺的一群高階主管來做,就當他們拿到的是一張白紙,重新設計公司。他們研究了幾個星期,專案完成之後,執行長立即採納,開始實施幾項建議。比方說,他們建議工程部和營業部合併辦公,並且創立單一窗口的客戶服務團隊;他們也建議公司調派更多的工程師和顧客互動,並在招募人員時強調須有這項技能。執行長很後悔為什麼不早在一年前就提出這個問題,並把設計新公司的任務交代下去。

即使是經營十分成功的企業,也會因為世界改變,而遭遇嚴峻的挑戰。高效能主管會定期檢討自己的公司,敞開心胸,察納雅言,向比較沒有情感包袱的較資淺人員徵詢建言和其他觀點,藉以研判公司組織運作的一些關鍵層面是否仍然適合眼前的環境。

第6問

在壓力下領導

壓力是職場生活的一部分。經營狀況改變,會引發急迫的問題:市場上冒出新進業者,既有業者須採取行動以因應競爭;不可多得的員工往往在最不恰當的時機辭職;領導人和他們的團隊不論如何精明,總有犯錯的時候。

有趣的是,這些充滿壓力的事件對每個人的影響都不同──令你焦慮萬分的事情,另一個人卻可能不以為意,反之亦然。極度的焦慮,對某些人來說,可能是起因於升遷在望;而對其他人而言,則可能是因為犯下嚴重的錯誤;甚至,還有人是因為生意落入競爭同業之手而焦慮不安。不管壓力來自何處,每位領導人都曾經深深經歷過這種焦慮不安的情境,因此,有個好問題必須問問自己:我承受壓力時會如何因應,那樣的行為對我的部屬傳達什麼訊息?

領導人是眾所矚目的焦點。企業遭逢危機期間,部屬會用顯微鏡觀察你,注意你的一舉一動。也就是在這種時候,部屬會深入了解你這個人和你真正的信念,進而看出你是否言行不一。犯錯後你是否勇於負責,還是另尋代罪羔羊?你會不會出面力挺部屬,還是責怪他們?你會冷靜自持,還是大發雷霆?你會不會為信念挺身力爭,還是見風轉舵,改口主張你認為上司想聽的意見?你必須有自知之明,認清是什麼狀況讓你極度焦慮,然後約束自己的行為,避免對部屬傳達缺乏建設性的訊息。

我認識許多領導人,他們絕大部分的時候從容自若,思慮縝密。遺憾的是,一旦他們承受某些巨大的壓力,就會出現非常負面的反應方式。他們在無意間教導部屬模仿那樣的行為,用類似的方式因應危機。如果你的本能反應是爭功諉過,不肯和部屬分享榮耀,犯錯卻矢口否認,無異就是鼓勵部屬有樣學樣。

一家大型資產管理公司的業務蒸蒸日上,執行長卻因為無法建立勇於負責、團隊協力的文化,而備感挫折。我應他的邀請,和他的許多團隊成員會晤。我特別問到,當他們建議的投資項目價值下跌時,執行長會有什麼反應。他們表示,他經常大發脾氣,嚴厲譴責,結果開始產生推諉塞責的氣氛,讓大家非常吃不消。其實,投資決策是透過審慎規畫的投資程序,由投資組合經理、產業分析師和執行長共同制定的。日積月累下來,部屬學會在投資出錯時,爭相把過錯推到別人頭上。聽到這些事情後,執行長恍然大悟,終於了解他在壓力下的行為,遠比他大談團隊合作和文化,更能影響部屬。他曉得,自己必須學習克制壓力下的行為,如果投資績效不佳,也要設法控制脾氣。他更了解,部屬在自己建議的投資項目價值下跌時,通常覺得相當懊惱,情緒低落,這時更需要有人加油打氣和指點,而不是從後面狠狠踹上一腳。

部屬如果會擔心你面臨問題時的反應,他們恐怕就不會在問題若隱若現時,向你提出預警忠言。若他們認為最好遠離可能爆發的問題,以明哲保身,那就更不會提出預警。員工本來可以成為公司的早期預警系統,卻因為公司一時疏忽而無法發揮作用,如此一來,組織會瀰漫一股不安的氣氛,晴天霹靂更有可能出現。如果你任令這樣的文化生根,那麼部屬絕不會主動告訴你哪裡出了問題,除非他們願意冒著丟掉飯碗的風險。

領導人邁向成熟的過程中,需要學習暫停一下匆忙的腳步,想清楚是什麼帶給你壓力,檢討自己在那些情況下的表現,然後規範本身的行為,務必要讓你的行事作風,符合你的核心價值。

第7問

保持本色

大部分企業領導人常問自己,他們的領導風格是否適合企業的需求。他們比較少問自己,他們的風格是不是也符合本身的信念和性格。所以這裡該問的問題是:我的領導風格有沒有反映真實的我?

職場生涯是一場馬拉松長跑,不是短距離衝刺,如果你不能保持本色,到最後會心力交瘁。在你發展事業生涯的過程中,最好觀察各式各樣的領導風格,然後挑選你覺得適意順性的要素。但要謹記:觀察和採納其他風格的要素,並不表示你應該嘗試當另一個人。我在職場上,有幸認識幾位十分出色的主管和同事,他們的領導技能各有千秋。雖然我試著採用他們的一些技巧,卻也知道,我需要發展的整體風格,必須適合自己的獨特專長和性格。你的風格必須適合你;即使並非正統的風格,只要能反映你的專長、價值和性格,效果也十分卓著。

當你愈爬愈高,就得再問自己一組和風格有關的問題:我有沒有充分讓部屬明白我的主張和要求,還是瞻前顧後猶疑不定?我太在意要保持「政治正確」,避免冒犯任何族群嗎?我有沒有為了下次的升遷機會或者年終獎金,而自我壓抑,不敢明白表示自己的觀點?許多公司內,雄心勃勃的高階主管可能試著避免碰觸敏感問題,或不願引發爭議擾攘。更糟的是,他們可能花太多心力揣測上司心裡在想什麼,然後表現出好像他們也有相同的想法。如果他們精通此道,他們甚至會抓住機會搶在上司之前,發表他們揣摩上意後的意見,然後沐浴在上司關愛讚許的溫暖眼神之中。

問題是,衝突和異議攸關能否做出有效的決策。我曾經參與過一些極糟的決策,決策成員竟是一群頂尖聰明的人。他們當時無異議通過採取某項行動方案,後來卻有幾位參與者坦承,他們心裡有些疑慮,卻不好唱反調,獨排眾議;果然,最後的執行成果慘遭滑鐵盧。與上述情形相反,如果是經過徹底辯論,各種正反觀點都熱烈表達之後才做成的決策,很少會是壞決策(即使我當時並不贊同最後敲定的決策)。領導人必須把自己堅定的看法表達出來,而不是人云亦云,這才是公司之福。因此,身為領導人,你必須捫心自問,是不是有話直說,或是語帶保留,太過圓滑。領導人也必須鼓勵自己的部屬實話實說,適當的時候不妨「興風作浪」一番,挑起爭論,而不是一直迴避重要的問題。

走岔路,難免

要回正軌,先自問自答

成功的領導人在他們的事業生涯中,難免會走入岔路歧途。若要重回正軌,他們必須稍停一下,看清楚想明白之後,才擬定新的作戰計畫。在這個過程中,花時間問自己正確的問題,洞悉問題所在,遠比找到答案更重要。本文提出的問題,目的是激發你的思維。你可能只對其中一部分的問題產生共鳴,也可能覺得自行開列問題清單比較有用。不管是哪種狀況,定期自問自答,可以幫助你克服領導上的挑戰和解決問題,而這些挑戰和問題,都是你在職場生涯中一定會碰到的。

(羅耀宗譯自“What to Ask the Person in the Mirror,”HBR, January 2007)



羅伯.克布倫 Robert Steven Kaplan

哈佛商學院教授,曾任高盛集團副董事長。