人員管理離職員工不肯說真心話?請「主管的主管」用四階段提問找出真相!
離職員工不肯說真心話?請「主管的主管」用四階段提問找出真相!
- 人員管理
- 李河泉 Aston Lee
- 2024/04/03
Lee Charlie/shutterstock
【新世代領導】年輕世代員工離職率高,想要改善這個問題,很重要的一點是了解他們離職的原因;然而,離職員工多半不願意說真心話。如果公司高層願意出面與離職員工展開離職面談,也許可以聽到真實的聲音。
最近應邀參加一個高階領導人的讀書會,因為當天談的正好是我所寫的《別逼貓啃狗骨頭》這本書。
過程中大家討論很熱烈。對於新世代的看法,以及在缺工的環境下,面對年輕人「高興就來,不爽就走」造成的困擾,大家也思考該如何應對。
有位年輕的服務業總經理笑笑地舉手發問:「河泉老師,您本身其實也不年輕,為什麼會這麼了解年輕人的狀況?」
我也笑笑地回答:「或許是因為我只有身體是蒼老的,但是靈魂是年輕的,自己從年輕到老都不太想受限於傳統,所以對於許多年輕人的想法,比較能感同身受。」
另一位有點年紀的科技業總經理舉手:「能不能請教一下老師。書中談的是有關年輕世代讓主管們頭疼的30個問題該怎麼處理?但是還沒有聊到怎麼降低離職率的問題。」
我點了頭:「這會在下一本書裡面談到。」
一位金融業的高階主管也舉手:「老師,我們可能等不到下一本書就不在位置上了,能不能先請教該怎麼降低年輕人的離職率?」
現場的主管們都笑了,但是大多數都是苦笑。
我回答:「我曾經寫過另一篇文章,說降低離職率有三個步驟:
- 先了解離職的真正原因;
- 根據原因找出解決方法;
- 教會主管確實去執行。
我想先請教第一個問題,各位領導人都真的了解同仁離開的原因嗎?」
大多數人都搖搖頭說:「他們都不願意講實話啊!」
我點頭認同:「沒錯,他們的確不願意講,但是主管們有沒有學過『該怎麼問出真相?』
我接著請教在場的所有總經理:「大家知不知道,想要了解同仁離職的真正原因,您覺得他的直屬主管,和主管的主管,哪一個比較有可能會知道?」
總經理們紛紛討論起來,現場兩種答案此起彼落。
「我如果說離職同仁『直屬主管的主管』,會比較有機會知道真正原因,各位知道是為什麼嗎?」
一位新創的總經理舉手:「這個我碰過,當事人不肯說原因,就是因為他想走的主要原因,就是他的直屬主管。」現場出現了贊同的笑聲。
「是的」,我接著說:「在實務上很多狀況,離職的原因都和直屬主管有關,請大家不要先怪這些主管,因為許多主管面對新世代,還沒有學習足夠的管理招式。」
「那該怎麼辦?」有人回應。
「很簡單,有兩個立即的解決手法,第一個是立刻強化主管管理新世代的招式,第二個是請『主管的主管』運用離職面談,問出離職同仁對直屬主管的感覺,找出改善方法。」
聽到這裡,大家都皺著眉頭,管理新世代的課程可以立刻安排,但是「主管的主管」該怎麼問出離職真相?
「主管的主管」請先了解:直屬主管對離職同仁的在乎程度
許多主管的主管,總認為下一層級的主管,才有把人管好的責任,殊不知只要是直屬你自己底下(同部門)的所有同仁,其實都是你的人,也同時負有「管理並了解同仁的義務」。
也就是如果碰到同仁要離職,當事人主管的主管,也有做「離職面談」的義務,絕對不能問完底下的主管後,就讓同仁離開,因為直屬主管問的答案,很可能是「避重就輕的向上交代」。
建議主管的主管們,在把離職的同仁找來之前,可以先詢問他的主管(就是你的部屬)以了解三件事:
1. 這位同仁離職的原因是什麼?
問題用意:確認直屬主管究竟了解多少?
2. 這個原因你有確認過是真的嗎?你如何協助解決?
問題用意:確認直屬主管對同仁了解的深入程度,以及對化解離職原因的在乎程度?
3. 如果我們化解了這個原因,同仁是不是就應該會留下來?還是你覺得不需要解決?
問題用意:確認直屬主管有沒有化解的能力?或者想不想化解?以及對同仁的評價是什麼?
有機會問出離職真相的四階段提問
當「主管的主管」問完了底下的主管,擁有一定程度的想法後,這時請把離職的當事人找來,建議用輕鬆聊天的方式,別造成當事人的壓力或恐慌,可以進行下面的對談:
為了化解同仁的防衛,可以先以輕鬆的方式開場:「◯ ◯ 請坐,想喝什麼樣的飲料?別擔心也別緊張,接下來我所請教的問題,都不會只站在公司或你主管的立場,相反地,我覺得公司如果不能留住你,是很遺憾的事情,所以接下來你有任何想法,都歡迎和我分享。」
如果當事人的情緒比較平和,此時可以問下列四個問題:
1. 我有聽你的主管說,你想離開的原因是A。百分百真的是這個原因嗎?還是有其他想和我分享的內容?
問題用意:希望讓當事人勇敢說出真正的想法,如果原因A只是假理由,當事人就會猶豫,或者吞吞吐吐。此時別急著催問,只要氛圍還OK,就有機會聽到真實的想法。
2. 我確認一下,你之所以想離開,和直屬主管完全沒有任何關係對嗎?還是有些想跟他說的話,如果你願意相信我,或者願意給公司一個機會,也歡迎你告訴我。
問題用意:希望不要讓離職的同仁有委屈,或者在直屬主管給予壓力的情況下,只能默默含冤離開。大主管要盡可能地讓同仁願意告知,至少希望同仁不留遺憾。
3. (假如有機會留住)我了解你的想法了,其實你這樣想沒有錯,如果你的這些建議,以我的能力跟權限,能夠盡量去解決並且滿足,你願不願意再給我們一個機會?
問題用意:希望創造同仁留下來的空間,在公平以及其他同仁能接受的前提下,不動用特權,而是聚焦於解決問題,或者多了解真相,避免公司繼續損失人才。
4. (假如真的留不住)我了解你的想法了,很遺憾,目前的想法雖然很好,只是公司暫時無法滿足。如果未來可以解決,請別把門全部關起來,有沒有可能再接受我的邀請,和公司再續前緣?
問題用意:知道同仁的想法,也知道公司目前因為某些因素無法滿足他,但是至少雙方留一線,日後好相見,並且創造好聚好散的環境。
每個公司都會讓同仁有隱藏性的不滿,中高階主管有義務找出問題設法解決
公司的員工離職是難免的,但是中高階主管有義務去找出離職的真正原因,並且設法解決。最糟糕的是,只因為基層主管的反應,沒有經過當事人的確認,就對離職的同仁貼上標籤。這是最不智的事情。
以上的對話,只是提供參考,中間的變化還可以很多,最大的重點是基於「平等尊重」的心態,希望「主管的主管」能夠出手,讓離職的同仁覺得有被尊重的感覺。
如果可以挽留是最好,如果真的不行,也讓同仁有感受到公司的誠意,這才是所有公司必須努力的事情。