平衡計分卡打造一加一大於二的執行力
政大會計系講座教授吳安妮提出「平衡計分卡之四七四要素及系統圖」，幫助台灣中小企業面對執行力不彰的問題。這套系統圖包含完整結合策略衡量、獎酬與溝通的「四個子系統」與「七個步驟」，以及平衡計分卡「 四個構面」。
《平衡計分卡最佳實務》（Balanced Scorecard Step by Step）作者保羅．尼文（Paul Niven）在2002年的研究發現：當組織決定策略方向之後，最後只有10％的組織確實執行了策略。不管是台灣或全球其他市場，組織執行力不彰，往往是企業無法交出高績效表現的關鍵因素。
政大會計系講座教授吳安妮長期觀察研究台海兩岸逾三百家中小企業，她自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2014年2月號起，一連三期探討企業面臨最為關鍵的績效管理議題。繼上一期探討企業績效管理與策略的關聯後，本期將焦點放在台灣中小企業執行力與績效之間的議題，她並提出「平衡計分卡之四七四要素及系統圖」幫助企業面對執行力不彰的問題，將資源放在對的地方，並且監控績效，進而達到提升執行力的目標。
台灣的中小企業經常出現一種現象：企業的「頭」，也就是老闆，興致勃勃地宣示要「創新轉型」，作為「手腳」的各個部門部屬卻遲遲做不出績效，結果企業「頭重腳輕」、執行力薄弱。
問題往往出在忽視管理制度。中小企業主有幾種典型的心態：第一，老闆勤於開會，認為這樣就可以監控部屬的工作是否做好。這種心態的問題在於，少了制度輔助，只要組織規模超
政大會計系講座教授吳安妮長期觀察研究台海兩岸逾三百家中小企業，她自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2014年2月號起，一連三期探討企業面臨最為關鍵的績效管理議題。繼上一期探討企業績效管理與策略的關聯後，本期將焦點放在台灣中小企業執行力與績效之間的議題，她並提出「平衡計分卡之四七四要素及系統圖」幫助企業面對執行力不彰的問題，將資源放在對的地方，並且監控績效，進而達到提升執行力的目標。
台灣的中小企業經常出現一種現象：企業的「頭」，也就是老闆，興致勃勃地宣示要「創新轉型」，作為「手腳」的各個部門部屬卻遲遲做不出績效，結果企業「頭重腳輕」、執行力薄弱。
問題往往出在忽視管理制度。中小企業主有幾種典型的心態：第一，老闆勤於開會，認為這樣就可以監控部屬的工作是否做好。這種心態的問題在於，少了制度輔助，只要組織規模超
