同樣的專利斷崖，為何造就了十倍的市值落差？本文剖析輝瑞與禮來在2010年面臨核心產品專利到期的轉折點，對比兩者在併購策略、研發投入及股東結構上的差異，探討企業如何在關鍵時刻選擇「做大」或「做強」。
唯有在關鍵時刻做出正確抉擇，才能從危機中塑造競爭力，從轉折裡延續百年品牌的生命力。（本集來賓：臺灣董事學會發起人暨常務理事、《哈佛商業評論》專欄作家 蔡鴻青）
根據研究，旗下擁有多種事業的公司，並非都是績效不佳，有些公司表現優異，原因在於它們把更多心力放在管理（而不是挑選）旗下事業。本文介紹一種方法，領導人可以根據事業組合的特點，制定成功的策略。
蔡司（ZEISS）鏡片是朗朗上口的品牌，大家不知道的是，從顯微鏡的發明到半導體的光蝕刻都是蔡司的傑作。以光學技術為核心競爭力的百年演進，從創業家遺愛基金會控股卻險些破產，再轉型成股份公司，這個崎嶇歷程可以給未滿百年的華人企業什麼啟示？
貝納德．阿諾特（Bernard Arnault）領導的LVMH集團，下轄2家上市公司，75個品牌，是歐洲第一大集團。今年74歲的阿諾特宣布交班，他打造集團與安排接班的手法值得學習。
「雙峰智農」是一家針對智慧農業的新創公司，歷經5年開發成功的智能養殖系統，獲得創業大賽全國冠軍，大型能源集團因而提出優渥的創投入股方案。然而，深具革命情感的創始團隊，卻因此產生歧見，迎來空前未有的內部風暴考驗。
當今市場變化迅速，在全新的競爭環境中，企業不能固守過往制定策略的原則，而應打開各種可能的選項，以因應不斷提升的不確定性，化風險為優勢。
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