半導體業的隱形冠軍：光學龍頭蔡司的核心競爭力演進史

三夥伴恩仇記及基金會的成立

卡爾．蔡司（Carl Zeiss）出生工匠之家，憑藉精密機械的研發專長，他於1846年在政府的特許下，在德國東部的耶拿（Jena）開設工作室，開始了蔡司170年的歷史。卡爾在1847年發明了第一個低倍顯微鏡後，從事精密光學儀器的加工，讓蔡司成為德國最好的科學儀器製造商。1866年卡爾邀約物理學家恩斯特．阿貝（Ernst Abbe）加入，解決了顯微鏡的光學挑戰。阿貝建議蔡司分離機械與光學的問題，於1872年提出了顯微成像波動理論，增加光圈的大小調整解析度，也就是著名的「阿貝正弦條件」，成就了17個顯微鏡物鏡的開發，不只讓蔡司技術超越群雄，也讓他在公司成立30年後，成為公司的一半合夥人。

德國沒有自製玻璃，因此蔡司無法提升產品的層次。1881年阿貝邀約化學家奧托．修特（Otto Schott）加入，他研發的含鋰純化玻璃，讓蔡司在1884年量產新型光學玻璃，也讓德國可以自製光學玻璃，更讓蔡司成為顯微鏡龍頭，並提升發展攝影鏡頭的可能。機械、光學物理加玻璃材料專長的三人行，讓蔡司獨霸群雄，也形成了蔡司光學產品以及修特玻璃材料的兩個主體。

卡爾深知自己會比年輕23歲的阿貝早退休，他屬意他的長子羅德里克（Roderick Zeiss）接棒，學醫的長子在戰爭中右手癱瘓，於1876年加入蔡司負責經營與財務。合夥人阿貝則育有兩女，膝下無子，對於傳承，他不想讓某個特定人來接棒，擔心公司會因為個人的性格素質而倒退。羅德里希與阿貝，一人希望保守獲利，另一人著重研發創新，雙方經營理念不合。

阿貝也正為如何規畫遺產而發愁，他本想轉給耶拿大學或政府持有，後因法律因素放棄。最終他決定把遺產捐贈給一個法人主體。為了使蔡司父子同意，阿貝甚至以辭職做為談判籌碼，最終羅德里希賣斷股權給阿貝，自己離開蔡司。卡爾過世隔年的1889年，阿貝成立卡爾．蔡司基金會（Carl Zeiss Foundation），將所有股權過讓給基金會，6年後阿貝過世，而修特在1919年過世後，亦將股權轉給基金會。自此，卡爾．蔡司基金會全資持有公司。

野蠻生長的四個時期到破產危機

雖然重要創辦人紛紛去世，但是公司才開始經歷快速成長期。解決光學物理及玻璃生產問題後，產品從早期的低倍顯微鏡進入複合高倍顯微鏡，並發展攝影鏡頭及望遠鏡頭。1896 年，蔡司員工物理學家保羅．魯道夫（Paul Rudolph）發明第一款Planar 散光鏡頭後，蔡司成為攝影和相機鏡頭的領先公司。早期為了鏡片量測所自製的測量儀器，如光譜儀及折射儀，更讓公司得以進入工業測量領域。

1908年起，蔡司開始進入眼科光學及眼科眼鏡領域，由知名光學科學家莫里茲．馮．魯爾（Moritz von Rohr）和諾貝爾獎得主阿爾瓦．古斯特蘭德（Allvar Gullstrand）領軍團隊，發明白內障專用的鏡片，這是最早期的多焦鏡片。1901年，古爾斯特蘭德發明了裂隙燈，改良後用於顯微鏡，確立了現代眼科裂隙燈的原型。1912年，蔡司掀起一場光學革命，同年也成立醫療光學及眼科部門。

即使公司的管理層抗拒德國的軍國統治者，但鑑於光學產品的重要性，在兩次世界大戰中，蔡司都是德國最重要的光學軍用品生產商之一，從瞄準鏡、望遠鏡、廣角鏡，及測距儀，德國陸海空武裝部隊都需要蔡司的產品與儀器；蔡司也在這期間成立了精密測量儀器部門。

在二戰後的1950年代，蔡司更進入電子顯微鏡領域，發明工業電子束光，成為現代的半導體光學的基礎。蔡司在這50年間野蠻生長，衍生創新目不暇給，公司進入了消費光學、光電系統、工業計量、醫療科技、顯微鏡、半導體6大領域。1969年，人類首次登入月球，當時便是使用蔡司鏡頭拍攝第一張月球照片。

1941年，Planar透鏡被用於全球第一個晶圓步進式光刻機，蔡司開始發展半導體產業。1977年與ASML公司的策略合作，確立了蔡司在光學半導體產業上的地位。另一方面，蔡司也持續改良自家的顯微鏡，1956 年開發出第一台自動曝光的電磁透射電子顯微鏡，可生成高解析度的元素映射圖。

二戰後，美國與蘇俄分別掠奪了蔡司的人才及生產設備，但留下的當地人員還是很快恢復生產。東西德分裂，讓蔡司也成為兩家公司：東德成為VEB Carl Zeiss，設在耶拿；西德成為Carl Zeiss Oberkochen，設在南部的奧本科亨（oberkochen）。直到1989年東德與西德合併，VEB聯合體解散，西德的公司收購東德的公司，兩者終於又合而為一。

然而1990年代，西方的精密工程與光學行業正處於衰退期。蔡司不僅遭受東歐的負面結構因素，大部分員工流失，企業大幅虧損，同時東西德蔡司的兩方都在爭奪市場份額，並互相指責，兩端合理分工時，雙方工會都激烈抵抗。種種因素，導致1995年的蔡司面臨二戰以來最大的衰退及破產危機。

公司化的改革與轉向衍生

面臨破產危機，基金會委員會邀請物理學家彼得．格拉斯曼（Peter Grassmann）來推動改造。他的重組計畫受到卡爾．蔡司基金會的支持，除了專注於5大領域：消費光學、醫療技術、顯微鏡、光電系統和工業計量外，還有裁員賠償，並減少部門數量，剝離出售，轉為合資或者清算。他不推動整體合併，反而要求5大部門各自獨立，功能一體垂直化，為未來各自獨立鋪下基礎。

基金會轄下蔡司光學及修特玻璃兩大業務，互相依存但無法整合，委員會無力扛起兩者龐大的企業治理及決策重擔，國外金融機構亦無法接受這種法律實體，基金會模式也無法對外籌資成長。格拉斯曼也開始將企業部門獨立分拆公司化，並與不同領域龍頭合作。

2002年，蔡司以逆向併購方式，吸收合併上市的屈光雷射公司Asclepius Meditec，將旗下眼科系統公司的所有資產以換股方式轉讓，合併前2001年營收僅0.36億，眼科設備與屈光雷射互補的結果，併購後已成為營收22.7億美元及105.7億美元市值的公司，兩者完美匹配，也是蔡司唯一的上市公司。

2004年提爾曼．托登賀夫（Tilman Todenhöfer）接手後，更從產品導向成為市場導向。蔡司發現，只生產單一產品容易被取代，除了研發好產品，也要了解消費者需求趨勢，於是開始轉型成為解決方案平台，並以「塑造市場」（Shape the market）為理念，重組成為4大領域：消費者市場、醫療、工業測量、半導體業務，期望在各領域作為光學技術領導者。2004年，拆分為「蔡司ZEISS」及「修特SCHOTT」兩家獨立的股份有限公司，都由卡爾．蔡司基金會全資擁有，兩者也成立獨立的監事會，把集團公司化更推進一步。

2010年，集團整併成立半導體子公司，收入首次超過10億歐元。2016 年ASML以10億歐元現金收購蔡司24.9％股份。目前全球80％的微晶片都是使用 ASML的EUV機 ，也就是需要仰賴蔡司的光刻光學元件。這個元件也是起源於1983 年蔡司發明的第一個光刻光學元件。

現在的蔡司集團，是世界光學和光電學技術的領先企業，全球員工超過3,8000人，50多個國家設分公司。消費市場、工業品質與研究、醫療技術和半導體4大領域，年收入總計超過 101 億歐元（2023 財年），淨利16億歐元。卡爾．蔡司基金會每年提供約15％ 的收入，投資於科學和研發。

學習點

綜觀百年企業的核心競爭力演進，都是從一個核心開始，經歷一個經濟增長或行業成長的上升段，大鳴大放後，再衍生多方面的產品應用，但以生產導向的產品最終會轉為配合市場的需求，從用戶端出發，成為解決方案提供者。蔡司從顯微鏡起家，光學技術的核心競爭力延伸出4大應用領域，經歷了4個不同時期，就是一個典型的例子。

控股架構跟企業核心競爭力之間有什麼關係？穩定的所有權架構才能讓核心競爭力長期發展。135年前創業夥伴反目成仇，最終創業家族選擇成就公司，家族退出，成為基金會控股，基金會長期投入鉅額研發費用，打造了蔡司每年超過500件的專利註冊，現今累計已有超過1萬項專利。話雖如此，基金會控股也會有激勵不足、吃大鍋飯，以及反應速度過慢的問題，這也是蔡司近年分拆事業部門改組為股份有限公司，甚至上市的主因。

有沒有一種可以發展百年不輟的最佳所有權架構？從這個個案來看，沒有！

所有權架構需要配合法規，經濟，環境背景改變，與時俱進。人性化是機構化的反面，如何在彈性與制度中平衡，很不明確，明確的是變化快速的今天，沒有一個架構可以百年不變。永續的重點不在架構，在於引導架構設計的初心，是那個讓社會變得更好的創業初心，才能引導後人朝向對的方向移動，永續長存。