Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy
藝術作品：馮．拉瑟德（Vin Rathod），氛圍（Aura，系列作品），2012∼2014年，攝影。
以往，傳統「管道」企業之間的競爭，有賴於優化各自價值鏈中的活動；現在，優步、阿里巴巴、Airbnb 等「平台」企業的勝出策略，已經從增加顧客價值，轉向致力擴大平台生態系統的價值。因此，規模如今變得比差異化更重要。
2007年， 諾基亞（Nokia）、三星（Samsung）、摩托羅拉（Motorola）、索尼易利信（Sony Ericsson）和樂金（LG）等五大手機廠商，合計掌控手機業90％的全球利潤。那一年，蘋果（Apple）的iPhone在萬眾矚目中問世，開始迅速占領市場。到了2015 年，iPhone 獨占全球手機業92％的利潤，而當年的五大廠商，只剩下一家還能賺到錢。
iPhone 快速稱霸手機業，我們要如何解釋這個現象？又可以如何解釋蘋果的競爭對手快速衰落？諾基亞等大廠當年擁有典型的策略優勢，理應可以保護它們；這些優勢包括有力的產品差異化、世人信賴的品牌、領先的作業系統、出色的物流運作、保護業者的法規、巨額的研發預算，以及龐大的業務規模。當年的這些公司，看起來大致上是穩定、賺錢，以及根基穩固。
iPhone 無疑有創新的設計和新奇的功能。但2007 年時，蘋果只是一家不具威脅性的弱勢公司，周遭是一些重量級大企業。當時蘋果在桌上型電腦作業系統的市占率不到4％，而且尚未進入手機市場。
以下我們會說明， 蘋果（和對手Google 的Android 系統）勝過既有業者，是利用平台的威力，以及善用平台...
2016年4月
達特茅斯學院（Dartmouth College）工程學教授，麻省理工學院數位經濟計劃（Initiative on the Digital Economy）研究員。《平台革命》（Platform Revolution，諾頓公司 W.W. Norton & Company 2016年出版）一書的共同作者，另合著有《哈佛商業評論》2016年4月號文章《平台經濟新遊戲規則》（Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy）；以及《哈佛商業評論》2006年10月號文章《打造雙邊市場策略》（Strategies for Two-Sided Markets ），該文為《哈佛商業評論》歷來最頂尖之50大文章之一。
平台思維實驗室（PlatformThinking Labs）創辦人暨執行長， 歐洲工商管理學院（INSEAD）駐校企業家。
美國波士頓大學（Boston University）資訊系統講座教授。
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