反應領導力

我擔任領導力教授多年，已經數不清被問過幾次：領導力真的可以教嗎？我通常有個很熟練的答案：每個人的領導能力就像是運動才能或音樂天分，天生各不相同。然而，就像是優秀的教練和教師能協助運動員與音樂家充分發揮潛力，優秀的教育者也能協助人們成為更好的領導人。為了在哈佛商學院實現這個目標，我們主要參考約翰．科特（John Kotter）所提出的架構，將領導人的職責分成3項關鍵職能：清楚說明令人信服的願景、聯合眾人支持這個願景、激勵他們實現願景。

有位傑出的領導人聽完這個答案後，向我提出挑戰：「你教的這套理論確實有用，卻漏了一項決定領導人成敗的關鍵，而且是更難教得多的東西。那就是在遇上無法預料的事情時，該如何即時做出反應。」他所談的，是像烏克蘭的沃羅迪米爾．澤倫斯基（Volodymyr Zelensky）那樣的領導人。原本不會有誰說他是個有遠見的人，而且由於他缺乏經驗，很多人當初也很懷疑他的能力。但在俄羅斯入侵他的國家後，他的反應使他成了英雄。相對地，美國前總統吉米．卡特（Jimmy Carter）原本很可能稱得上是個有遠見的總統，卻因為伊朗人質危機而毀於一旦。

這位與我對話的領導人得到結論認為，領導力的定義除了要看領導人推動重要事項的能力，也同樣要看領導人對進展中事件的反應能力。他告訴我：「領導人需要學的，你只教了一半。」

在2018年，我的同事麥可．波特（Michael Porter）和我發表一篇執行長如何分配時間的研究，證實了以上論點的正確性。我們當時追蹤27位大公司執行長的活動，以15分鐘為單位，每天24小時不間斷地持續追蹤了13週，結果發現執行長平均有36％的時間處在「反應模式」，也就是對進展中的事件做出反應。這件事很耗心力；領導人大概更想把這些時間拿來推動自己的計畫、協助公司實現目標，以及運用策略塑造公司的未來。

所謂「進展中的事件」包羅萬象，耗盡執行長的時間。問題可能來自外部，像是股價波動；可能來自競爭對手、供應商或監管單位的意外動作；也可能來自總體經濟面的發展，像是利率上升或重大地緣政治變化。執行長也不斷面臨企業內部各種預料之外的事件：工作場所意外、員工騷亂、突然離職、剛剛才發現的產品瑕疵，以及利害關係人（從董事會與領導團隊到第一線員工）可能聽到或看到些什麼，而做出讓執行長無法預料的反應。

許多向我諮詢的執行長都很苦惱地發現，每週有大量工作時間都消耗在意外事件上。他們擔心自己花太多時間在這種反應模式，覺得自己像是永遠在推動巨石而徒勞無功的薛西弗斯（Sisyphus）。但他們似乎無法打破這種模式。我自己也曾在領導組織的時候經歷過這種挑戰。

為了幫助領導人更了解究竟該把注意力放在哪些問題（又有哪些根本不該費心），我提出一個2×2的矩陣，根據以下兩個維度來分類事件：事件在最初呈現什麼樣貌（事件或大或小），以及隨著時間流逝會變得多重大〔這有點類似艾森豪矩陣（Eisenhower matrix），它是以事件當下的急迫性與重要性來分類。但我的矩陣是考量事件未來可能如何演變發展〕。我會於本文描述執行長該如何判斷某個問題屬於哪一類、如何制定適當的反應，以及如何將自己排定的優先順序傳達給組織其他部門知道。

反應管理架構

我的矩陣包含4個象限：正常噪音、號角聲響、悄聲警告、海妖之歌。以下一一介紹哪種事件屬於哪種類型，以及領導人該如何處理。

正常噪音

小問題，而且未來可能依然是小問題

領導人的任務：別捲入其中。

任何組織的內外環境，當然都會有某種程度的不可預測性與變化。這不斷帶來各種需要關注的正面與負面問題──我們可以把這看成是一種正常噪音。像是稍微偏離預算、週期性顧客增減、執行稍有差池、股價日常波動、利害關係人不同的回饋意見、有人情緒一時爆發，這些都算是這種小事。這些事情多半不需要領導人介入處理，也不需要中斷任何現有的做法。

執行長必須學會別捲入噪音或是因此分神。他們應該要相信自己的組織有能力處理這些事件，並試著下定決心把這些事件看成企業日常。領導人最好不要親自介入，但還是不妨參考格言「要信任，但也要查證」（Trust but verify），會有不小助益。即使是看來微不足道的事情，執行長也必須確保沒有忽略了異常現象。領導人偶爾檢查組織是否反應恰當，就可以避免問題遭到忽略而變得愈加嚴重。或許可以定期了解顧客回饋意見、在Glassdoor之類的平台檢視員工情緒，或尋求其他方式來掌握組織脈動。

號角聲響

重大問題，而且未來可能依然是重大問題

領導人的任務：全力處理。

有些時候，一些事件和問題不但有可能深深影響組織的營運、聲譽與財務狀況，而且彷彿發出清脆而響亮的聲音，讓人無法忽略。各種危機，像是嚴重的產品失敗或致命意外，無疑屬於此類。重大的總體經濟事件，像是烏俄戰爭引發的地緣政治緊張局面，或是反壟斷訴訟、產品禁銷中國等監管行動，也都屬於此類。

我們在哈佛商學院教授好幾個這種號角聲響情況的個案研究。像是福斯（Volkswagen）刻意操弄廢氣排放測試而引發醜聞，就大大影響企業的財務與聲譽，需要執行長全力以對。英國石油（BP）的深水地平線鑽油平台（Deepwater Horizon）漏油事件與執行長回應不當、劍橋分析（Cambridge Analytica）濫用臉書（Facebook，現為Meta）數據的事件、波音公司（Boeing）737 Max機型的致命意外，全都屬於號角聲響的時刻。在這些時刻，各公司領導團隊的首要之務都轉為應付眼前局面，其他大多數職務只能暫時排到後面。這些個案都讓我們學到，領導人有必要親自介入，也必須讓所有人同舟共濟、齊心協力。重要的是，領導人必須克制自己很想要躲起來什麼都不理會的心情，因為他們會需要其他人的資訊、想法與智謀。但領導人應該明白，其他人也有自己的考量（行銷團隊的重點是觀感形象，法律團隊的目標是把責任降到最低等等）。在號角聲響的情況下，領導人務必握緊方向盤，帶領組織前進。他們除了要對那些受到事件影響的人展現同理心，也必須設法處理自己可能感受到的壓力、焦慮與其他情緒。最重要的是，在整個過程中，領導人必須專注做「對的事」（也就是符合組織與個人價值觀的事），而不能迫於壓力去做「感覺安全」的事。

這聽起來可能違反直覺，但就某些層面來說，在號角聲響的情況下領導，難度其實低於在其他類別的情況下領導。畢竟號角響聲是最容易辨識的事件類型，而且它們的嚴重性顯而易見，因此動員整個組織做出回應所需要的力氣也少很多。一旦面對生存危機，某些平常的限制（像是預算有限）可能會得到鬆綁。而執行長也不會擔心值不值得花時間管理這種危機。

悄聲警告

小問題，但未來可能變得重大

領導人的任務：防微杜漸。

在種種無法預測的組織問題當中，有一種類別的挑戰格外獨特：一開始看起來是小事，但有可能轉變為重大問題。對領導人而言，這正是最危險的一類事件。我們很容易輕忽悄聲警告，或者誤以為只是正常噪音，沒有發現某個問題可能惡化為重大威脅。或許最著名的案例發生在911事件前幾個月，當時美國情報單位收到許多情報，得知那些有嫌疑的恐怖分子註冊了飛行學校，即將發動與飛機有關的攻擊。但官方沒能看出這些線索之間的關聯，也沒有看出它們不只是平常紛紛送上的普通情報而已。

悄聲警告有許多不同的形式。它們也許是新興的競爭對手，有可能破壞市場動態；也許是員工的私下抱怨，對公司不滿；也許是剛出爐的新法規，有可能會擴大管制；也許是營運效率不佳，表面看似無足輕重，但再不處理就有可能迅速惡化。一般來說，重大的產品失敗或安全故障一開始都是以悄聲警告的形式出現。在1990年代中期，開始有一批原告律師提出訴訟，指控福特（Ford）休旅車Explorer所用泛世通（Firestone）輪胎的胎面在高速行駛時容易脫離，導致事故。那幾年間，一些車商、保險經紀與其他相關人士分別收到一些問題報告。但更大的問題一直遭到隱瞞，直到2000年經媒體報導披露，眾人才清楚見到全貌。隨著時間過去，那些有問題的輪胎導致203人死亡（大多數發生在最初的悄聲警告之後），導致福特與泛世通的聲譽大受影響。領導人當時如果更善於傾聽悄聲警告，或許就能更早做出反應。

文化危機也常常是以悄聲警告開始。許多因#MeToo不當行為而下台的領導人，之前多年就已遭到各種無聲控訴。而在Uber，早就有跡象顯示出傲慢、覺得自己凌駕一切規則之上的態度，以及有毒的文化，但要等到工程師蘇珊．佛勒（Susan Fowler）離職，在2017年寫了一篇部落格文章，才把這一切攤在公眾眼前。她談到自己遭受主管性騷擾，而且向人資通報竟然完全得不到支持。後續引發的軒然大波，讓Uber共同創辦人暨執行長被趕下台，而且Uber花了好幾年來重建文化與聲譽。

領導人必須仔細注意一些細微的跡象顯示有不滿或痛苦的情況，它們可能在日後發酵惡化，特別是在董事會成員、高階團隊或整體員工當中的情況。當出現這些跡象，最好的辦法就是迅速行動，防微杜漸。對於大多數的悄聲警告，你能夠採取步驟來緩解情況，避免爆發成為危機。宣布自願召回產品、因品質或安全問題而拉下所謂的安燈繩（Andon cord；編按：緊急暫停作業以便處理問題）、解雇有毒的高階主管，或是親自找那些不滿的人好好談談，無論領導人採取上述哪些行動，只要趁早反應，就能更有效地平息正在醞釀的問題。另外，最初制定的預防措施不見得都能成功，所以制定應變計畫來因應可能出現的惡化，也會有幫助。

領導人必須仔細注意一些細微的跡象顯示有不滿情況，它們可能在日後發酵惡化。

雖然不見得每個悄聲警告都需要執行長全力處理，但是，辨別哪些小問題未來可能變得更加麻煩得多，這種形式的判斷力正是高成效領導人的特質。

海妖之歌

重大問題，但可能隨著時間過去而減輕

領導人的任務：別反應過度，靜觀其變。

在史詩《奧德賽》（The Odyssey）裡，誘人的海妖向路過的水手歌唱，引誘他們撞上淺灘而失事。如今也有很多這樣的事物，雖然深具吸引力，但最終都是欺瞞、破壞──我們必須抗拒這種力量。像這種海妖之歌型的事件，表面看似重大，也常常令執行長要排開所有行程去全心處理。但隨著時間流逝，這種事件的急迫性愈來愈低，而回頭來看也會發現領導人投入的心力多半只是白費。其中一些更糟的情況，是領導人的反應像是火上加油，導致星火燎原。

蘋果公司（Apple）的「天線門事件」（Antennagate）正是海妖之歌的經典案例。2010年iPhone 4剛推出不久之後，開始有顧客抱怨如果用特定方式拿那款手機，通話就會中斷。科技媒體炮火猛烈，但當時的執行長史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）敏銳地看出這只是個暫時的問題。他談這個問題的時候明確表示，不擔心這會影響蘋果的核心價值主張。另一個例子是微軟（Microsoft）在2007年推出的Vista作業系統。當時Vista受到各方批評速度慢、錯誤多，無法提升市占率。微軟並未被這個問題拖垮，而是巧妙轉向，推出其他更成功的產品，沒讓Vista的問題淹沒領導團隊的焦點。

2015年，星巴克（Starbucks）在每個顧客的咖啡杯上寫下「Race Together」（種族團結），希望帶動全國關於種族關係的對話，引來各方的譏嘲。不過星巴克的領導人並未過度反應，民眾的怒意也迅速散去。

雖然這樣的情況可能登上頭條，也可能引發公司內部的惶恐，但領導人必須了解，最初評估它們是重大事件，並不表示它們一定會對公司績效造成長期影響。面對海妖之歌的情況，關鍵就是冷靜以對。學會靜觀其變非常重要。一種可能有幫助的做法，就是把事情擺一兩天，讓怒氣宣洩一下，看看一切是否恢復平靜。有更多時間，通常就能得到更多資訊──這有可能會十分寶貴。持續掌握資訊十分重要，但過度反應就可能在無意間引發爭議，結果適得其反。

三階段架構：感知、評估、回應

底下我們介紹一個3階段流程：「感知、評估、回應」，這可以幫助領導人在面對各式各樣進展中的事件時，做出有效的反應。

感知。領導人若要管理有限的時間，就得限制自己只能對哪些事情投入全部心力。但這麼做有一個確實存在的風險：他們實際剔除的問題會多於應該剔除的問題。事先給助理明示或暗示（例如讓哪些人的事情能排上行事曆、哪些電子郵件要仔細閱讀、哪些事情會被視為很重大因而值得開會），可以減少執行長日常需要處理的資訊流。盡量減少資訊流是個立意良善的做法，能讓執行長持續專注於最優先要務，但過度這麼做可能是個錯誤。最好的領導人會時時掌握組織內部與外部環境裡正在發生的事。例如開會的時候，他們專注投入當下的會議，因而能夠注意到一些可能顯示有問題正在滋長的小線索（像是某人的肢體語言）。他們會培養廣泛而多樣的人脈，以便得到及時的回饋意見；也會刻意維護這些人脈，以便取得坦誠的意見，而不是找來逢迎拍馬的人，聚集在只想聽到好消息的領導人身邊塑造成功的假象。最好的領導人也會特別努力創造必要的心理安全感，讓眾人願意直言各種壞消息。

執行長淹沒在資訊洪流中，不斷接收各種事實、虛構內容、意見、輕描淡寫與過度反應，此時他們會進行一個流程，就是組織理論家卡爾．維克（Karl Weick）所謂的「意義建構」（sensemaking）。意義建構包括看出模式、蒐集各種觀點，以及將事物放入一些架構當中，以便清楚呈現它們的意義。意義建構有助於人們在心裡處理各種複雜、模糊的情況。它可以透過練習而進步，所以大多數領導人都會愈做愈好。

評估。要判斷問題屬於哪個象限，領導人就必須估計它在目前與未來的嚴重程度。例如要判斷究竟是悄聲警告或海妖之歌（以這兩種比較棘手的類別為例），領導人需要直覺，也需要有能力看出目前的事件與過去事件有何相似或不同。評估時不僅需要看出模式，還得懂得預測與預料，而這些能力常常會隨著經驗而提升。領導人還要大量運用情緒智慧（emotional intelligence）來評估內部問題的重大程度，也要大量運用情境智慧（contextual intelligence）來評估外部事件。執行長在評估問題的時候應該尋求旁人協助，但也該明白，他們求助的對象也可能因為個人職能或考量而有偏頗。舉例來說，社群媒體團隊可能太過看重社群媒體相關事件，而銷售團隊則可能對顧客回饋意見反應過度。

最終還是得由執行長負責判斷問題究竟屬於正常噪音、號角聲響、悄聲警告，還是海妖之歌。這需要的是一種常常不夠受重視的領導力特質，馬克斯．韋伯（Max Weber）稱為「比例感」（a sense of proportion）。這需要有能力分辨事情重大與否，看出事物在不同分析層次如何相互連結，穿梭於細部與全局之間，以及評估事情的輕重。對領導人而言，擁有這種「比例感」是一大關鍵。就算他們選擇把某些問題委託給其他人去處理，最後還是得對自己的判斷負責。

完成問題評估之後，領導人必須將問題放入合適的架構，並將這個架構方式傳達給整個組織了解。有時候他們還得處理一件事：組織很可能想要對海妖之歌反應過度，或對悄聲警告反應不足，而領導人必須解釋為什麼這個問題可能比眾人原先所想的更嚴重，或是更輕微。

回應。領導人回應任何問題時採取的行動，也許看來像是例行做法，因為提出計畫、委派職責、監督執行都是領導人每天在做的事。然而，要處理進展中的事件，關鍵在於要能體認到，這些事件的本質就是會不斷演變，因此領導人回應時要應順應情況來調整。它們並不適合靜態的6週計畫。常見的是，領導人可能會要求每天快速報告最新情況，以確保昨天制定的回應措施今天依然合理，而且最初對該問題的分類今天仍然適用。有可能最初以為是悄聲警告的事件最後變成了正常噪音，也可能是相反的情況。

採取「穩健行動」（robust action）是一種好方法，可用來處理那些意料之外事件的多變性質（我寫過文章談這種領導方式，能在決策時處理模糊性，並強調順應力）。領導人不應遵循固定的行動路線，而該採用多元、甚至互相競爭的詮釋與解決方案。這時他們就像優秀的棋士，會先想像不同的情境，並盡最大努力來維持手中備有許多不同的策略選項，而且盡量維持得最久。穩健行動的核心原則，就是認為在一個無法預測的世界中，如果太過認定單一策略，就會限制機會和潛在的路線，但如果讓策略維持模糊與彈性，就能將適應新挑戰的能力提升到最高。

找出適當的反應比例

根據這個架構，領導人該如何考量要花多少時間對進展中的事件做出反應？別忘了，我們的執行長研究顯示，領導人平均花36％的工作時數在這些事件上，但這只是「平均」而已。個別領導人之間的差異非常大。我們研究的某位執行長只花14％的時間處於反應模式；另一位則是81％。後面這位領導人必然是過度反應了，但我們與第一位領導人討論時提到，有可能是他投注太少心力在這種模式上。

這些極端案例點出一項道理：領導人的目標，並不是盡量少花時間對預料之外的事件做出反應，而是要找出合適的比例。雖然有時候，管理這些事件會讓人覺得是種分心，無法專心實現長期目標，但這仍然是領導人工作的重要環節，而且處理不當可能會付出巨大代價。許多執行長之所以下台，正是未能對進展中的事件做出適當回應。無論領導人的事前計畫多優秀，意料之外的問題依然無可避免會冒出來，而成功處理這些問題甚至可能是計畫實現的關鍵。

領導力常常需要掌握各種二元性：策略與執行、短期與長期績效、利潤與成長、延續與變革。我們可以在這份清單中再加上主動出擊與被動反應。雖然領導人必須打造願景、聯合眾人支持並激勵組織達成這個願景，但同樣也得去感知、評估與回應進展中的事件。我要呼籲領導人，在管理這些事件時必須深思熟慮、有所規畫，也敦促他們使用我提出的架構，以更有效地做到這一點。

（林俊宏譯自“Leaders Must React,” HBR, January-February, 2024）