培養領導力反應領導力

攝影/YASU & JUNKO
精選專題建構三大領導心態
在這個充斥不確定性、並強調包容性的大環境中,領導人需要建構三大領導心態:心流領導力、反應領導力、即時領導力。想讓自己具備優秀的領導力,領導人除了提出願景、協調團隊努力達成願景,還有一項必要的能力:對正在發生的事件做出適當反應,即「反應領導力」。但事件眾多,領導人無法樣樣投注全部心力,應該如何應對才好?
我擔任領導力教授多年,已經數不清被問過幾次:領導力真的可以教嗎?我通常有個很熟練的答案:每個人的領導能力就像是運動才能或音樂天分,天生各不相同。然而,就像是優秀的教練和教師能協助運動員與音樂家充分發揮潛力,優秀的教育者也能協助人們成為更好的領導人。為了在哈佛商學院實現這個目標,我們主要參考約翰.科特(John Kotter)所提出的架構,將領導人的職責分成3項關鍵職能:清楚說明令人信服的願景、聯合眾人支持這個願景、激勵他們實現願景。
有位傑出的領導人聽完這個答案後,向我提出挑戰:「你教的這套理論確實有用,卻漏了一項決定領導人成敗的關鍵,而且是更難教得多的東西。那就是在遇上無法預料的事情時,該如何即時做出反應。」他所談的,是像烏克蘭的沃羅迪米爾.澤倫斯基(Volodymyr Zelensky)那樣的領導人。原本不會有誰說他是個有遠見的人,而且由於他缺乏經驗,很多人當初也很懷疑他的能力。但在俄羅斯入侵他的國家後,他的反應使他成了英雄。相對地,美國前總統吉米.卡特(Jimmy Carter)原本很可能稱得上是個有遠見的總統,卻因為伊朗人質危機而毀於一旦。
這位與我對話的領導人得到結論認為,領導力的定義除了要看領導人推動重要事項的能力,也同樣要看領導人對進展中事件的反應能力。他告訴我:「領導人需要學的,你只教了一半。」
在2018年,我的同事麥可.波特(Michael Porter)和我發表一篇執行長如何分配時間的研究,證實了以上論點的正確性。我們當時追蹤27位大公司執行長的活動,以15分鐘為單位,每天24小時不間斷地持續追蹤了13週,結果發現執行長平均有36%的時間處在「反應模式」,也就是對進展中的事件做出反應。這件事很耗心力;領導人大概更想把這些時間拿來推動自己的計畫、協助公司實現目標,以及運用策略塑造公司的未來。
所謂「進展中的事件」包羅萬象,耗盡執行長的時間。問題可能來自外部,像是股價波動;可能來自競爭對手、供應商或監管單位的意外動作;也可能來自總體經濟面的發展,像是利率上升或重大地緣政治變化。執行長也不斷面臨企業內部各種預料之外的事件:工作場所意外、員工騷亂、突然離職、剛剛才發現的產品瑕疵,以及利害關係人(從董事會與領導團隊到第一線員工)可能聽到或看到些什麼,而做出讓執行長無法預料的反應。
許多向我諮詢的執行長都很苦惱地發現,每週有大量工作時間都消耗在意外事件上。他們擔心自己花太多時間在這種反應模式,覺得自己像是永遠在推動巨石而徒勞無功的薛西弗斯(Sisyphus)。但他們似乎無法打破這種模式。我自己也曾在領導組織的時候經歷過這種挑戰。
為了幫助領導人更了解究竟該把注意力放在哪些問題(又有哪些根本不該費心),我提出一個2×2的矩陣,根據以下兩個維度來分類事件:事件在最初呈現什麼樣貌(事件或大或小),以及隨著時間流逝會變得多重大〔這有點類似艾森豪矩陣(Eisenhower matrix),它是以事件當下的急迫性與重要性來分類。但我的矩陣是考量事件未來可能如何演變發展〕。我會於本文描述執行長該如何判斷某個問題屬於哪一類、如何制定適當的反應,以及如何將自己排定的優先順序傳達給組織其他部門知道。
反應管理架構
我的矩陣包含4個象限:正常噪音、號角聲響、悄聲警告、海妖之歌。以下一一介紹哪種事件屬於哪種類型,以及領導人該如何處理。
正常噪音
小問題,而且未來可能依然是小問題
領導人的任務:別捲入其中。
任何組織的內外環境,當然都會有某種程度的不可預測性與變化。這不斷帶來各種需要關注的正面與負面問題──我們可以把這看成是一種正常噪音。像是稍微偏離預算、週期性顧客增減、執行稍有差池、股價日常波動、利害關係人不同的回饋意見、有人情緒一時爆發,這些都算是這種小事。這些事情多半不需要領導人介入處理,也不需要中斷任何現有的做法。
執行長必須學會別捲入噪音或是因此分神。他們應該要相信自己的組織有能力處理這些事件,並試著下定決心把這些事件看成企業日常。領導人最好不要親自介入,但還是不妨參考格言「要信任,但也要查證」(Trust but verify),會有不小助益。即使是看來微不足道的事情,執行長也必須確保沒有忽略了異常現象。領導人偶爾檢查組織是否反應恰當,就可以避免問題遭到忽略而變得愈加嚴重。或許可以定期了解顧客回饋意見、在Glassdoor之類的平台檢視員工情緒,或尋求其他方式來掌握組織脈動。
號角聲響
重大問題,而且未來可能依然是重大問題
領導人的任務:全力處理。
有些時候,一些事件和問題不但有可能深深影響組織的營運、聲譽與財務狀況,而且彷彿發出清脆而響亮的聲音,讓人無法忽略。各種危機,像是嚴重的產品失敗或致命意外,無疑屬於此類。重大的總體經濟事件,像是烏俄戰爭引發的地緣政治緊張局面,或是反壟斷訴訟、產品禁銷中國等監管行動,也都屬於此類。
我們在哈佛商學院教授好幾個這種號角聲響情況的個案研究。像是福斯(Volkswagen)刻意操弄廢氣排放測試而引發醜聞,就大大影響企業的財務與聲譽,需要執行長全力以對。英國石油(BP)的深水地平線鑽油平台(Deepwater Horizon)漏油事件與執行長回應不當、劍橋分析(Cambridge Analytica)濫用臉書(Facebook,現為Meta)數據的事件、波音公司(Boeing)737 Max機型的致命意外,全都屬於號角聲響的時刻。在這些時刻,各公司領導團隊的首要之務都轉為應付眼前局面,其他大多數職務只能暫時排到後面。這些個案都讓我們學到,領導人有必要親自介入,也必須讓所有人同舟共濟、齊心協力。重要的是,領導人必須克制自己很想要躲起來什麼都不理會的心情,因為他們會需要其他人的資訊、想法與智謀。但領導人應該明白,其他人也有自己的考量(行銷團隊的重點是觀感形象,法律團隊的目標是把責任降到最低等等)。在號角聲響的情況下,領導人務必握緊方向盤,帶領組織前進。他們除了要對那些受到事件影響的人展現同理心,也必須設法處理自己可能感受到的壓力、焦慮與其他情緒。最重要的是,在整個過程中,領導人必須專注做「對的事」(也就是符合組織與個人價值觀的事),而不能迫於壓力去做「感覺安全」的事。
這聽起來可能違反直覺,但就某些層面來說,在號角聲響的情況下領導,難度其實低於在其他類別的情況下領導。畢竟號角響聲是最容易辨識的事件類型,而且它們的嚴重性顯而易見,因此動員整個組織做出回應所需要的力氣也少很多。一旦面對生存危機,某些平常的限制(像是預算有限)可能會得到鬆綁。而執行長也不會擔心值不值得花時間管理這種危機。
悄聲警告
小問題,但未來可能變得重大
領導人的任務:防微杜漸。
在種種無法預測的組織問題當中,有一種類別的挑戰格外獨特:一開始看起來是小事,但有可能轉變為重大問題。對領導人而言,這正是最危險的一類事件。我們很容易輕忽悄聲警告,或者誤以為只是正常噪音,沒有發現某個問題可能惡化為重大威脅。或許最著名的案例發生在911事件前幾個月,當時美國情報單位收到許多情報,得知那些有嫌疑的恐怖分子註冊了飛行學校,即將發動與飛機有關的攻擊。但官方沒能看出這些線索之間的關聯,也沒有看出它們不只是平常紛紛送上的普通情報而已。
悄聲警告有許多不同的形式。它們也許是新興的競爭對手,有可能破壞市場動態;也許是員工的私下抱怨,對公司不滿;也許是剛出爐的新法規,有可能會擴大管制;也許是營運效率不佳,表面看似無足輕重,但再不處理就有可能迅速惡化。一般來說,重大的產品失敗或安全故障一開始都是以悄聲警告的形式出現。在1990年代中期,開始有一批原告律師提出訴訟,指控福特(Ford)休旅車Explorer所用泛世通(Firestone)輪胎的胎面在高速行駛時容易脫離,導致事故。那幾年間,一些車商、保險經紀與其他相關人士分別收到一些問題報告。但更大的問題一直遭到隱瞞,直到2000年經媒體報導披露,眾人才清楚見到全貌。隨著時間過去,那些有問題的輪胎導致203人死亡(大多數發生在最初的悄聲警告之後),導致福特與泛世通的聲譽大受影響。領導人當時如果更善於傾聽悄聲警告,或許就能更早做出反應。
文化危機也常常是以悄聲警告開始。許多因#MeToo不當行為而下台的領導人,之前多年就已遭到各種無聲控訴。而在Uber,早就有跡象顯示出傲慢、覺得自己凌駕一切規則之上的態度,以及有毒的文化,但要等到工程師蘇珊.佛勒(Susan Fowler)離職,在2017年寫了一篇部落格文章,才把這一切攤在公眾眼前。她談到自己遭受主管性騷擾,而且向人資通報竟然完全得不到支持。後續引發的軒然大波,讓Uber共同創辦人暨執行長被趕下台,而且Uber花了好幾年來重建文化與聲譽。
領導人必須仔細注意一些細微的跡象顯示有不滿或痛苦的情況,它們可能在日後發酵惡化,特別是在董事會成員、高階團隊或整體員工當中的情況。當出現這些跡象,最好的辦法就是迅速行動,防微杜漸。對於大多數的悄聲警告,你能夠採取步驟來緩解情況,避免爆發成為危機。宣布自願召回產品、因品質或安全問題而拉下所謂的安燈繩(Andon cord;編按:緊急暫停作業以便處理問題)、解雇有毒的高階主管,或是親自找那些不滿的人好好談談,無論領導人採取上述哪些行動,只要趁早反應,就能更有效地平息正在醞釀的問題。另外,最初制定的預防措施不見得都能成功,所以制定應變計畫來因應可能出現的惡化,也會有幫助。
領導人必須仔細注意一些細微的跡象顯示有不滿情況,它們可能在日後發酵惡化。
雖然不見得每個悄聲警告都需要執行長全力處理,但是,辨別哪些小問題未來可能變得更加麻煩得多,這種形式的判斷力正是高成效領導人的特質。
海妖之歌
重大問題,但可能隨著時間過去而減輕
領導人的任務:別反應過度,靜觀其變。
在史詩《奧德賽》(The Odyssey)裡,誘人的海妖向路過的水手歌唱,引誘他們撞上淺灘而失事。如今也有很多這樣的事物,雖然深具吸引力,但最終都是欺瞞、破壞──我們必須抗拒這種力量。像這種海妖之歌型的事件,表面看似重大,也常常令執行長要排開所有行程去全心處理。但隨著時間流逝,這種事件的急迫性愈來愈低,而回頭來看也會發現領導人投入的心力多半只是白費。其中一些更糟的情況,是領導人的反應像是火上加油,導致星火燎原。
蘋果公司(Apple)的「天線門事件」(Antennagate)正是海妖之歌的經典案例。2010年iPhone 4剛推出不久之後,開始有顧客抱怨如果用特定方式拿那款手機,通話就會中斷。科技媒體炮火猛烈,但當時的執行長史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)敏銳地看出這只是個暫時的問題。他談這個問題的時候明確表示,不擔心這會影響蘋果的核心價值主張。另一個例子是微軟(Microsoft)在2007年推出的Vista作業系統。當時Vista受到各方批評速度慢、錯誤多,無法提升市占率。微軟並未被這個問題拖垮,而是巧妙轉向,推出其他更成功的產品,沒讓Vista的問題淹沒領導團隊的焦點。
2015年,星巴克(Starbucks)在每個顧客的咖啡杯上寫下「Race Together」(種族團結),希望帶動全國關於種族關係的對話,引來各方的譏嘲。不過星巴克的領導人並未過度反應,民眾的怒意也迅速散去。
雖然這樣的情況可能登上頭條,也可能引發公司內部的惶恐,但領導人必須了解,最初評估它們是重大事件,並不表示它們一定會對公司績效造成長期影響。面對海妖之歌的情況,關鍵就是冷靜以對。學會靜觀其變非常重要。一種可能有幫助的做法,就是把事情擺一兩天,讓怒氣宣洩一下,看看一切是否恢復平靜。有更多時間,通常就能得到更多資訊──這有可能會十分寶貴。持續掌握資訊十分重要,但過度反應就可能在無意間引發爭議,結果適得其反。
三階段架構:感知、評估、回應
底下我們介紹一個3階段流程:「感知、評估、回應」,這可以幫助領導人在面對各式各樣進展中的事件時,做出有效的反應。
感知。領導人若要管理有限的時間,就得限制自己只能對哪些事情投入全部心力。但這麼做有一個確實存在的風險:他們實際剔除的問題會多於應該剔除的問題。事先給助理明示或暗示(例如讓哪些人的事情能排上行事曆、哪些電子郵件要仔細閱讀、哪些事情會被視為很重大因而值得開會),可以減少執行長日常需要處理的資訊流。盡量減少資訊流是個立意良善的做法,能讓執行長持續專注於最優先要務,但過度這麼做可能是個錯誤。最好的領導人會時時掌握組織內部與外部環境裡正在發生的事。例如開會的時候,他們專注投入當下的會議,因而能夠注意到一些可能顯示有問題正在滋長的小線索(像是某人的肢體語言)。他們會培養廣泛而多樣的人脈,以便得到及時的回饋意見;也會刻意維護這些人脈,以便取得坦誠的意見,而不是找來逢迎拍馬的人,聚集在只想聽到好消息的領導人身邊塑造成功的假象。最好的領導人也會特別努力創造必要的心理安全感,讓眾人願意直言各種壞消息。
執行長淹沒在資訊洪流中,不斷接收各種事實、虛構內容、意見、輕描淡寫與過度反應,此時他們會進行一個流程,就是組織理論家卡爾.維克(Karl Weick)所謂的「意義建構」(sensemaking)。意義建構包括看出模式、蒐集各種觀點,以及將事物放入一些架構當中,以便清楚呈現它們的意義。意義建構有助於人們在心裡處理各種複雜、模糊的情況。它可以透過練習而進步,所以大多數領導人都會愈做愈好。
評估。要判斷問題屬於哪個象限,領導人就必須估計它在目前與未來的嚴重程度。例如要判斷究竟是悄聲警告或海妖之歌(以這兩種比較棘手的類別為例),領導人需要直覺,也需要有能力看出目前的事件與過去事件有何相似或不同。評估時不僅需要看出模式,還得懂得預測與預料,而這些能力常常會隨著經驗而提升。領導人還要大量運用情緒智慧(emotional intelligence)來評估內部問題的重大程度,也要大量運用情境智慧(contextual intelligence)來評估外部事件。執行長在評估問題的時候應該尋求旁人協助,但也該明白,他們求助的對象也可能因為個人職能或考量而有偏頗。舉例來說,社群媒體團隊可能太過看重社群媒體相關事件,而銷售團隊則可能對顧客回饋意見反應過度。
最終還是得由執行長負責判斷問題究竟屬於正常噪音、號角聲響、悄聲警告,還是海妖之歌。這需要的是一種常常不夠受重視的領導力特質,馬克斯.韋伯(Max Weber)稱為「比例感」(a sense of proportion)。這需要有能力分辨事情重大與否,看出事物在不同分析層次如何相互連結,穿梭於細部與全局之間,以及評估事情的輕重。對領導人而言,擁有這種「比例感」是一大關鍵。就算他們選擇把某些問題委託給其他人去處理,最後還是得對自己的判斷負責。
完成問題評估之後,領導人必須將問題放入合適的架構,並將這個架構方式傳達給整個組織了解。有時候他們還得處理一件事:組織很可能想要對海妖之歌反應過度,或對悄聲警告反應不足,而領導人必須解釋為什麼這個問題可能比眾人原先所想的更嚴重,或是更輕微。
回應。領導人回應任何問題時採取的行動,也許看來像是例行做法,因為提出計畫、委派職責、監督執行都是領導人每天在做的事。然而,要處理進展中的事件,關鍵在於要能體認到,這些事件的本質就是會不斷演變,因此領導人回應時要應順應情況來調整。它們並不適合靜態的6週計畫。常見的是,領導人可能會要求每天快速報告最新情況,以確保昨天制定的回應措施今天依然合理,而且最初對該問題的分類今天仍然適用。有可能最初以為是悄聲警告的事件最後變成了正常噪音,也可能是相反的情況。
採取「穩健行動」(robust action)是一種好方法,可用來處理那些意料之外事件的多變性質(我寫過文章談這種領導方式,能在決策時處理模糊性,並強調順應力)。領導人不應遵循固定的行動路線,而該採用多元、甚至互相競爭的詮釋與解決方案。這時他們就像優秀的棋士,會先想像不同的情境,並盡最大努力來維持手中備有許多不同的策略選項,而且盡量維持得最久。穩健行動的核心原則,就是認為在一個無法預測的世界中,如果太過認定單一策略,就會限制機會和潛在的路線,但如果讓策略維持模糊與彈性,就能將適應新挑戰的能力提升到最高。
找出適當的反應比例
根據這個架構,領導人該如何考量要花多少時間對進展中的事件做出反應?別忘了,我們的執行長研究顯示,領導人平均花36%的工作時數在這些事件上,但這只是「平均」而已。個別領導人之間的差異非常大。我們研究的某位執行長只花14%的時間處於反應模式;另一位則是81%。後面這位領導人必然是過度反應了,但我們與第一位領導人討論時提到,有可能是他投注太少心力在這種模式上。
這些極端案例點出一項道理:領導人的目標,並不是盡量少花時間對預料之外的事件做出反應,而是要找出合適的比例。雖然有時候,管理這些事件會讓人覺得是種分心,無法專心實現長期目標,但這仍然是領導人工作的重要環節,而且處理不當可能會付出巨大代價。許多執行長之所以下台,正是未能對進展中的事件做出適當回應。無論領導人的事前計畫多優秀,意料之外的問題依然無可避免會冒出來,而成功處理這些問題甚至可能是計畫實現的關鍵。
領導力常常需要掌握各種二元性:策略與執行、短期與長期績效、利潤與成長、延續與變革。我們可以在這份清單中再加上主動出擊與被動反應。雖然領導人必須打造願景、聯合眾人支持並激勵組織達成這個願景,但同樣也得去感知、評估與回應進展中的事件。我要呼籲領導人,在管理這些事件時必須深思熟慮、有所規畫,也敦促他們使用我提出的架構,以更有效地做到這一點。
(林俊宏譯自“Leaders Must React,” HBR, January-February, 2024)