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培養超強經理人

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2016年2月號

休長假找回「為什麼」

The Founder of TOMS on Reimagining the Company's Mission
布雷克.麥考斯基 Blake Mycoskie
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TOMS 創辦人發現,維持高成長的渴望,使公司遠離使命;儘管「每賣一雙鞋,就捐一雙鞋」的承諾仍在,這個事業卻成了單調的工作。他於是休了「進修假」 ,去找出公司的未來,以及自己在其中的角色。結果出人意料:TOMS 擴展到咖啡業。

2012 年秋天,我做了一件自己從未想過會做的事:向TOMS 公司請了進修假(sabbatical)。那不是環遊世界的典型進修假。我和妻子希瑟(Heather)搬到我成長的故鄉德州奧斯汀(Austin, Texas),利用身體上與心理上和公司的分離,做一些深思內省。

當時我創辦TOMS 已六年,它已從設在我位於加州威尼斯市(Venice)公寓的新創公司,成為營收超過三億美元的全球化企業。我仍然持有公司百分之百股權,而且,公司仍在履行我們的諾言:每賣出一雙鞋,就捐出一雙鞋給需要的人;但是,我覺得理想破滅了。日子過得單調乏味,而且不再覺得和多位負責日常營運的高階主管休戚相關。原本曾是我生存目的的事務,到那時覺得就只是一份工作。

在我休假的那幾個月,我思考了很多有關自己人生的「為什麼」。我知道自己為什麼要創辦這家公司,為什麼人們在我創業初期加入我的公司。我仍相信我們的使命,以及正在造成的影響。但不再確知為什麼想要,或者是否想要繼續推動業務向前發展。

最後,我得到一個令人驚訝的結論:我有失落感,是因為TOMS 已變得較注重過程,而不是目的。我們太專注在「如何」擴展規模,以及擴展成為「什麼樣子」,以致忘了我們的首要任務,那就是用商業來改善生活。那是我們最大的競爭優勢,使我們能和顧客建立情感的聯繫,並能激勵員工,因為他們知道自己在購物與工作時,是為了一個大於小我的運動。

遠離公司休了長假後,我精力充沛、煥然一新回到公司。我的使命很明確:讓TOMS 再次成為一個運動。

創業源起

當年我是在休類似的進修假時,想出創辦TOMS 這個構想的。之前我曾創辦並出售多家公司,包括挨家挨戶服務的洗衣店、戶外廣告公司、線上駕訓班公司;我還短暫加入電視真人秀節目:我和我妹妹組隊參加「驚險大挑戰」(Amazing Race)的比賽,並創辦一個全部是真人秀的有線頻道。2006 年,我決定休假一陣子,到阿根廷學打馬球。我知道前述那些事情好像是很奇怪的組合,但追逐最新的興趣,一直是讓我感到最快樂的事。

我在布宜諾斯艾利斯(Buenos Aires)遇見一個女子,她為一家非營利組織工作,提供鞋子給貧困農村地區的兒童。她邀我陪她工作,那真是改變人生的經歷。在每個城鎮,人們以歡呼聲和熱淚歡迎我們。我遇到一對兄弟,弟弟10 歲、哥哥12 歲,之前他們一直輪流穿一雙成人尺寸的鞋子。由於當地學校要求學生穿鞋上學,他們只好輪流去上課。當我把送給這兩個孩子的合腳鞋子遞給他們的母親時,她哭了。我簡直不敢相信,這樣一個簡單的行動,可能對人們的人生造成如此巨大的影響。

我決定做更多事情。我沒有回鄉要求朋友捐贈舊物或金錢,而是決定開辦一家營利公司,公司宗旨是「買一捐一」。我把它命名為「明天要穿的鞋子」(Shoes for Tomorrow), 後來縮短為明日之鞋(Tomorrow''s Shoes),最後改為TOMS,這樣我們鞋子的小標籤才印得下。其實,直到今天,有些人見到我時仍會覺得困惑,因為他們原本期待看到一個叫湯姆(Tom)的人。

我的馬球教練阿萊霍(Alejo)和我說服了當地一個鞋匠,幫我們製作一種較時尚的麻底帆布鞋(alpargata)款型,阿根廷人一百年來一直都穿這種帆布鞋。借用艾瑞克.萊斯(Eric Ries)在《精實創業》(The Lean Startup )一書中的術語來說,我們的第一批鞋,是一種「最精簡可行產品」(minimum viable product)。它們的表面有膠漬,採用阿根廷尺寸,並不是美國的,而且,同尺寸的,也不一定大小一樣;但這樣就夠好了,可用來測試我在洛杉磯的朋友是否喜歡。我的目標是售出250 雙,如此就能在阿根廷捐出250 雙。

回到家之後, 我舉辦了一場晚宴,招待幾位女性朋友,想知道她們的意見。她們喜愛那些鞋子,而且在我說明想協助困苦兒童的願景時,她們顯得更加興奮。她們提議,可委託一些在地的精品店當零售店,所以我去找了其中的一家「美國服飾」(American Rag),要求和採購鞋子的人員談話。我知道自己的鞋子無法只在品質或價格上競爭,所以告訴那位採購人員為什麼想賣鞋和捐鞋。這家商店,成了我們的第一家零售客戶。

之後不久的一個週六上午,我的黑莓機振動,把我吵醒了。當時,我設定好每做成一筆交易,TOMS 網站就會發電子郵件到我的手機裡。通常下單的只有親戚朋友,手機偶然響起,都是個美好的驚喜。但在那一天,電話一直響個不停……。我在吃早午餐時翻閱《洛杉磯時報》(Los Angeles Times ),我原本只預期會看到該報時尚作家寫出一則有關TOMS 的短訊,卻看到它刊登在重要事件(Calendar)那一落的首頁上。在那天結束時,我們售出2,200 雙鞋。這真是令人難以置信的事,但也是對公司供應鏈管理的第一次挑戰。當時,在我公寓內的鞋子還不到兩百雙。

在接下來的半年裡,我和一組實習生合作,把我的「鞋子專案」變成一家真正的公司。我們又受到一連串報導,包括《時尚》(Vogue)、《人物》(People)、《時代》(Time)、《她雜誌》(Elle)等。不久, 托比. 馬奎爾(Tobey Maguire)、綺拉.奈特莉(Keira Knightley)、史嘉蕾. 喬韓森(Scarlett Johansson)等名流都被拍到穿著TOMS 鞋。諾斯壯百貨(Nordstrom)也堅持要賣我們的鞋子。到那個夏季結束時,我們已售出一萬雙。TOMS 的「為什麼」顯然產生共鳴,大受歡迎。

理想破滅

到了2011 年,TOMS 的年成長率連續五年達到300%,我們不久前更送出第一千萬雙鞋。這個買一捐一的模式起先遭到傳統商人的鄙視,他們認為雖然立意很好,但在財務上撐不了多久,但結果我們顯然很成功。而且,我們決定把它擴大到眼鏡,每有眼鏡售出,就捐出眼鏡或恢復視力的醫藥。在其他方面,我們也獨樹一幟:我們的營收中,有三分之一是透過網站直接銷售給消費者,我們花費在傳統廣告的費用幾乎是零,而是仰賴我們社群媒體的五百萬名追隨者,建立口碑熱度。

新產品讓我們的員工得以思考更大的格局,去挑戰現狀,並和公司的使命重新建立連結。

2012 年9 月, 希瑟和我結婚。我已引進一個經驗豐富的高階主管團隊,來管理日常營運,自創辦公司以來,我第一次覺得可以離開它休息一會兒。我覺得鬆了一口氣,但也深感不安。新創公司的興奮感與伙伴情誼,開始被較層級分明的文化取代。領導團隊深陷在性格的衝突和爭吵中,主要成員堅持要實施與他們之前公司類似的流程與制度。我們的組織太注重保護已建立的一切,因此沒人思考新的可能性。我注意到,開始有老員工離開,投入較有創業精神的組織,而且我察覺到,自己暗地裡也想追隨他們。

我以前創辦並出售過公司,但TOMS 不同。對我來說,它不只是一家公司:它是我的生命。因此,這個不確定性時期,讓我覺得好像婚姻出了問題。你以為自己已找到事業的靈魂伴侶,卻不再有愛了。怎麼辦?對我來說,休進修假就像去做婚姻諮詢。我並沒有離開,只是作了一切努力,看看TOMS 是否可以與我和好如初。如果它是一個純粹的商業問題,我會舉辦一次外地的策略會議。但這既是企業問題,也是個人問題。我必須找出公司未來的道路,以及我在其中的角色。而且,我往往是在獨自一人時最能好好思考。

前往奧斯汀時,我很謹慎,不讓這件事顯得太重大;我告訴別人,這個休假是和希瑟的延長蜜月。但一到奧斯汀,我花了很多時間自己靜靜思考。我也開始去找任何我覺得可能會提供好建議和激勵我的人,跟他們談話。我定期和我的企業主管教練、創業家朋友,以及我欽佩的商界與非營利組織領導人談話。我到美國各地參加研討議,向社會企業及國際發展的專家學習。正是在這段時間,我讀到賽門.西尼克(Simon Sinek)那本很棒的書《從為什麼開始》(Start with Why ),這本書探討了能激勵他人採取行動的領導人,像是馬丁.路德.金恩博士(Dr. Martin Luther King Jr.),以及創造極吸引人的產品,讓粉絲排隊購買的企業,像是蘋果公司(Apple)。西尼克認為,唯有透過「為什麼」來領導,才能建立及維持這些行動。當人們相信你的信念,就會追隨你、購買你的產品。

我愈思考這個想法,就愈了解到TOMS 已偏離它的「為什麼」。在創業初期,我們總是以故事來領導:我們賣的不是鞋,而是承諾:每個交易都直接且確實地幫助到一個需要鞋的孩子。但想維持公司高成長的熱切期望,已讓我們遠離那個使命,改為在「做什麼」和「如何做」方面競爭,就像其他各家鞋業公司那樣。為了努力達成很高的銷售目標,我們開始在網站上進行促銷和折扣,我們以前從未這麼做。我們的行銷愈來愈讓人覺得是聚焦在產品上,而不是以目的為重。身為TOMS 的領導人,我對這些錯誤承擔最終責任。這是很難受的事。

另一個突破, 發生在達拉斯牛仔隊(Dallas Cowboys)比賽期間。有人介紹我認識一個叫喬.福特(Joe Ford)的人,他告訴我,他兒子史考特(Scott)透過在盧安達(Rwanda)的咖啡貿易,也在運用商業改善生活。喬解釋了清水在咖啡供應鏈中的重要性。如果咖啡豆不用骯髒的水處理,用的是清潔的水,就從商品轉變為特產,售價可以提高很多。史考特的公司西岩咖啡(Westrock Coffee), 正在幫盧安達種植戶建立社區擁有的清洗站,以提高產品價值,並防止水傳染的疾病(waterborne disease)蔓延。該公司也直接向種植戶買咖啡豆,協助打破不公平的產業價格控制,並提供低利率貸款,讓那些去借高利貸的人有別的選擇。最重要的是,西岩咖啡是有獲利的公司,銷售非常棒的咖啡。

和史考特會晤後, 我明白開設一家TOMS 咖啡公司,可以造成真正的影響,而且或許能讓我跳脫出沮喪抑鬱。就像大多數創業家一樣,我在創辦新公司和從事意想不到的事情時,會覺得很興奮。再也沒有人懷疑我們的鞋子生意了,但很少有人會想到,我們也可以賣咖啡。而這個擴展可以讓TOMS 獲得新的零售經驗,這是我早就想要嘗試的事。我們可以設立咖啡館,做為社區聚會場所,讓人們分享想法,得到啟發,並透過TOMS 的「為什麼」和客人建立關係。這個願景和挑戰,為我注入新的生命。

我把想法告訴我們的高階主管。就像TOMS 鞋子公司(TOMS Shoes) 一樣,TOMS 烘豆公司(TOMS Roasting)也會有買一捐一模式:我們每售出一包咖啡,就提供一週用水的價值,給一個有需要的人。他們同意我這麼做之後,我很快就由TOMS 員工組成一個小團隊,立即啟動這個代號為「麻袋」的計畫。我仍住在奧斯汀,但愈是和希瑟討論這個計畫,她就愈明白,是讓我結束進修假的時候了;畢竟,她是TOMS 早期的員工,比大多數人都了解公司和我。那時我們剛買了一棟房子,還有一大群很棒的朋友,但在2013 年初,她對我說:「布雷克,我們必須搬回洛杉磯。」如果我要完全重新投入TOMS 的工作,就不可能離公司那麼遠。

再度進場

回歸是很棒的事, 但我很快就犯了創辦人重新加入自家公司時,會犯的一些典型錯誤。首先,我在概述願景:用咖啡生意,再次激勵人們為TOMS 的「為什麼」共襄盛舉時,並未擬定深思熟慮的計畫就去做了。這使我的一些同事很焦慮。其次,我要求公司的行銷長下台,以便接管品牌行銷與傳播,我認為那些是走新方向的關鍵事務,不只是為了整合新業務,也為了再次引發客戶熱情。但我很快就明白,自己較擅長創辦人的角色:設定願景,並遊走全國各地來溝通傳達那個願景,而不是負責行銷部門,或是其他任何部門。

儘管有這些小問題,到2013 年底,我們已在全國各地的全食超市(Whole Foods)商店經營咖啡生意,開設了三家我們的咖啡館,並開始探索拓展海外市場的可能性。迄今,我們已在世界各地提供超過17.5 萬個星期的潔淨飲用水給需要的人。這項新產品發揮了極大的公關作用,再度讓我們的客戶對TOMS 感到很興奮。但我相信,最重要的是,它讓我們員工得以思考更大的格局,去挑戰現狀,並和公司的使命重新建立連結。

這也促使我思考更大的格局。我發覺,自己的終極目標,是打造全世界最具影響力、最鼓舞人心的公司;只有獲得更多幫助,才有可能實現這一點。我決定去找私募股權公司,那些在協助創業公司進入下一個成長階段方面有優良成績的業者。仔細搜尋之後,我在2014 年中, 出售50 % 的TOMS 股份給貝恩資本公司(Bain Capital)。我們明確定義我的角色與責任,並同意聘請一位世界級的執行長。

我們找到的這個人是吉姆.艾林(Jim Alling),他體現了TOMS 的核心價值觀。雖然他對於「咖啡決策」,感到為難地搔著頭,因為他的職涯中有很長一段時間是在星巴克(Starbucks)擔任高階職務,但他了解這個行動代表的意義。創辦TOMS 烘豆公司不是企圖和大連鎖店競爭,而是個大膽的舉動,再次與我們所在社區建立良好關係,幫助更多人。過去一年來,吉姆為公司帶來極大的穩定與策略性思維。我們現在也賣手提包,為有需要的母親與嬰兒提供安全分娩的費用;此外,也賣背包,以支持反欺凌計畫。

TOMS 即將屆滿創業十週年之際,我覺得比以往更加精力充沛、投入工作。儘管我們已走了長遠的路,我還是看到巨大的機會,可讓我們的運動發揚光大。TOMS 的「為什麼」是要利用商業來改善生活, 這個「為什麼」大於我自己、我們賣的鞋子,或是未來可能推出的任何產品。我休了一個進修假,才能領會我們已創造的事物有如此大的力量,也才讓我了解推動它前進的最佳方式。由於有一個明確的目的,以及支持我的優秀合作伙伴,我已準備好迎向公司的下一個十年,以及前頭的許多冒險奇遇。

(侯秀琴譯自“The Founder of TOMS on Reimagining the Company''s Mission,”HBR , January-February 2016)