本文出自

員工最愛的公司

員工最愛的公司

2014年1月號

設計互助網絡圖

IDEO's Culture of Helping
泰瑞莎.艾默伯 Teresa Amabile , 科林.費雪 Colin M. Fisher , 茱莉安娜.畢樂默 Julianna Pillemer
瀏覽人數:9898
  • 文章摘要
  • "設計互助網絡圖"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈設計互助網絡圖〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈設計互助網絡圖〉PDF檔
    下載點數 10
在知識工作時代,互助極為重要。但自動自發的互助風氣很難培養,因此成了領導人的管理挑戰。IDEO 這家知名的設計公司,把互助合作變成工作常態以後,大多數員工都有廣泛的互助關係,因而充分解放了創意。

鼓勵組織內的互助風氣,是領導人的重責大任。在績效卓著的公司裡,同仁之間通常會互助合作,盡可能把工作做到最好。這在實務上是需要的:公司若要在不出現組織學者所謂「公民行為」(citizenship behavior)的情況下,以最高效率運作,任務必須永遠做到最佳分配,專案不能意外生變,專案的進行不能超前或落後預期(編按:公民行為是指,成員超越職責範圍的自發性行為,此行為有益於組織)。但在知識工作時代,互助更加重要,因為複雜的專案通常需要創意,才能產生正面的結果。除了單純的分工以外,互助合作(collaborative help)變得愈來愈重要;唯有如此,才能貢獻改善品質及構想執行的觀點、經驗和專業。

不過,互助風氣需要組織積極培養,因為同仁之間不會自動那麼做。社群中的個人,都有相互矛盾的衝動:他們是彼此的潛在協助者,但可能也會互相競爭。他們可能會向人求助,但也可能希望獨自完成任務,或是不信任他人的協助。對協助者與求助者來說,雙方都需要投注時間,但回報不確定,看來可能只是自找麻煩。組織的架構和激勵機制,也可能在無意之間,讓員工更不願提供協助或求助。這是一大管理挑戰,領導人只能鼓舞這種自願的行為,不能強行逼迫。這也正是為什麼IDEO設計公司能確切落實這點,顯得更了不起。你問他們的員工,組織文化是什麼,他們都會提到互助合作。你觀察他們公司的運作,也隨處可見這項特質。我們實際畫出他們的互助網絡,可以明顯看出他們合作的廣泛與深度。IDEO是一家績效優異的公司,以商業、政府、保健醫療方面的創新聞名全球,其他想提升創新力的企業,常聘請他們提供諮詢,可見他們內部的互助風氣,具有很大的助益。

所以,我們想問的是,IDEO是如何把互助變成公司常態的?他們有什麼原則,是其他公司領導人可以效法的?為了找出答案,我們花了兩年的時間,到IDEO觀察、訪談及調查。

IDEO可能看起來跟你的公司截然不同,但它和你公司的差異,可能沒有你想像的多。你的公司裡也充滿知識工作者,忙著解決複雜的問題,你的公司也需要提升創意。如果你公司的員工跟IDEO的一樣,有效地互助合作,那可為顧客創造更好的結果,也為頂尖的人才,提供更有魅力的工作環境。我們來看達成那些目標的四個關鍵;而這一切,是從公司高層開始的。根據IDEO的經驗,打造互助風氣,是從高層做起。

︱關鍵1:領導人信念

你問領導人,公司的優先要務是什麼,不是每家大公司的領導人,都會提到「鼓勵各階層互助合作」,但IDEO的領導人,明確把互助合作列為營運重點。對執行長提姆.布朗(Tim Brown)來說,那不僅是因為客戶要求IDEO解決的問題,需要超凡的創意,也因為問題變得愈來愈複雜了。布朗表示:「我認為問題愈複雜,需要的協助愈多。那正是客戶要求我們解決的情況,所以我們要想辦法建立一種深深落實互助精神的文化。」基本上,他的信念是:集思廣益可創造出優異成果。

IDEO的領導人,是以身體力行的方式證明這個信念,親自提供及尋求協助。例如,我們看到一位長字輩的領導人加入團隊幫忙,參與一小時的腦力激盪,成果相當豐碩,激發出許多新構想。那個團隊的專案尚未正式開始,所以他們不是急需協助,那位領導人也不是唯一有資格提供協助的人,但他加入討論的舉動,清楚傳達了互助是公司期待的文化,每個人都是互助網絡的一份子。

我們為IDEO的某個辦公室畫出互助網絡,那張圖清楚顯示領導人的個人參與(見邊欄:「畫出IDEO的互助圖」)。在圖中,每個人是以一個圓圈表示。圓圈愈大,表示大家把那個人視為協助者的次數愈多。你可以看到,公司的各個層級都有最受歡迎的協助者。一般認為,職位層級有礙彼此求助,甚至很多職場互助的學術研究也這麼認為,但IDEO的情況正好相反。低階員工很樂於向高層求助,高層也不覺得向低幾層的員工求助有失顏面。

︱關鍵2:幫助的兩面

我們很容易以為,想鼓吹組織裡的互助風氣,需要提升專家提供協助的意願。我們來看強.哥特納(Jon Gertner)在《創意工廠》(The Idea Factory)裡分享的故事(該書描述AT&T貝爾實驗室的歷史)。AT&T的專利部門一度想了解,為什麼在那群發明天才中,某些人特別容易想出新奇的構想。哥特納寫道:他們發現那些人有個共通點,「擁有最多專利的員工,常和貝爾實驗室的電子工程師哈里.奈奎斯特(Harry Nyquist)一起吃午餐或早餐。」原來奈奎斯特有個特點,他特別會問問題。

乍看之下,奈奎斯特似乎是個樂於助人的英雄,不過,會有那些聚餐,可能只是因為有人剛好在處理複雜的問題,需要聽聽別人的意見。每一種幫忙都是由「求助者」和「協助者」組成的,雙方都需要鼓勵和支持。

很多公司的人可能對尋求協助有所遲疑,因為大多數企業文化都有互惠的習慣。你接受別人的幫助,就是欠了人情。即使將來別人有求於你時,不會讓你感到困擾,你可能也會擔心求助他人時,可能會顯得自己很弱或無能;尤其是向層級較高者求助的時候,更是如此。IDEO刻意掃除大家在這方面的猶豫,每個專案一開始,他們就鼓勵設計師相信自己是需要協助的。當專案團隊遇到挑剔的客戶,如果某位同事曾有和那位客戶共事的豐富經驗,你卻不請他幫忙審查專案,大家會覺得那樣很不負責。在計畫進行期間,團隊成員可能都會持續諮詢那位同事的意見,請他參加時間可能是15分鐘到半天不等的會議。在IDEO裡,求助並不丟臉。在組織的各個層級,你都可以看到那樣的安心感。例如,他們常收到發給全公司的電子郵件,主題可能是「有人做過西班牙語的廣播嗎」或「誰試過最新的快速減肥餐」。

但在大多數情況下,向組織裡的每個人求助,並不是特別有效。求助者應該要知道找誰比較適合。你可能以為公司裡最好的協助者,是專業能力最強的專家,但那個想法其實是錯的。專業當然很重要,但我們研究 IDEO 的互助網絡時發現,專業其實沒大家想的那麼重要。再看一次那張互助圖,橫軸表示專業程度:我們是以另一項調查,來計算每個人的專業度,由公司裡的幾位關鍵人物,列出許多領域的主要專家。根據之前的研究,我們預期一個人在某領域的專業程度,可以用來預測大家想找他幫忙的熱門度,但我們錯了。很多人會成為大家都愛的求助對象,是因為他們具備另兩項特質。

我們對整個辦公室的人做調查,請他們選出幫過他們的人名,並列出前五大協助者(見邊欄:「IDEO 員工最熱門的求助對象是……」)。接著,我們再請大家評估他們的最大協助者、第五大協助者,以及某位隨機挑選的「非協助者」(也就是他們沒提到的人)。評估的項目,主要是衡量三項特質:能力(工作優劣)、信任度(受訪者和那個人分享想法與感受的放心程度)、容易接觸度(受訪者從那個人獲得協助的容易度)。

意外的是,信任度和容易接觸度比能力更重要。這不表示能力就不重要,大家的確認為最大協助者和第五大協助者的能力優於非協助者。IDEO 裡有多種領域的專家,所以幾乎可以肯定,公司裡一定可以找到專家解決任何問題。但最大協助者和第五大協助者在能力方面的評價很接近。大家對最大協助者的信任多於第五大協助者,對最大協助者與第五大協助者的信任,也遠多於非協助者。容易接觸度方面的評價,也有相似的結果。

你在 IDEO 裡必須值得信賴,才能登上別人協助者清單的前幾名,這結果也呼應了哈佛商學院艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)教授和同事做的研究。他們發現,當團隊成員可以放心和彼此討論錯誤和問題時,團隊合作的績效更好(見〈加速團隊學習 〉〔“Speeding Up Team Learning,”HBR, October2001〕)。求助至少透露出自己的脆弱,所以大家求助的對象,通常是可以安心分享感受與想法的人。我們和 IDEO的合夥人狄亞哥.羅里格茲(DiegoRodriguez)討論,IDEO 指派協助者察看專案的做法時,他表示:「我覺得這種方式,在一種情境中的效果最好:大家彼此信任,有人突然介入只是為了幫忙專案。」

容易接觸度是指好找、有意願,也有能力幫忙。我們追蹤四個團隊在專案期間的日常求助及支援狀況。當團隊得不到幫助,通常是因為找不到需要的人;那個人可能外出、電子郵件聯絡不到,或是太忙抽不出時間。有時這種情況,也會發生在受指定協助專案的協助者身上。團隊的最佳協助者,通常都不是專案一開始就被指派為協助者的人。

IDEO 的人都知道,把工作做好需要善用協助,而且協助不只來自某領域有特殊專業或能力的人。IDEO 的領導人知道,組織特色可能大幅影響協助者和求助者之間的關係,以及容易接觸度和信任度。

︱關鍵 3:流程和角色

IDEO 的互助風氣有多普遍?我們畫的互助網絡圖顯示一個驚人的狀況:在我們研究的辦公室裡,幾乎每個人都是別人(至少一人)眼中的協助者。更驚人的是,絕大多數的員工(約 89%)都出現在同事(至少一人)的五大協助者清單中。顯然,有效協助不是罕見的技能。IDEO 的大多數員工在融入組織文化以後,都學會互相幫助,參與公司的日常活動,在公司裡培養人脈。我們覺得光是口頭宣傳公司想要那種文化,很難達到那種成果。IDEO為了把互助融入正式的流程和明確的角色中,確實投入了更多心思。

他們把互助精神融入整個設計流程中,從IDEO 知名的腦力激盪會議,到正式的設計審核,再到支持與鼓勵專案團隊徵詢意見的多種形式。IDEO 是透過這些流程,培養這種必要的心態。其實,布朗告訴我們,當大家不把互助視為流程的要件時,「專案進行得非常迅速,等到快接近尾聲時,團隊才發現:『哇,我們完全遺漏了某個東西;要是之前有停下來求助,就不會遺漏了。』」

我們在網絡調查中,請受訪者評估不同辦公室活動及同事的助益,他們覺得內部設計審查,是最有幫助的活動。團隊需要設計審查,但團隊邀請的「審查者」並沒有義務一定要參加,例如,對方可能無法在約定的時間出席。團隊有時會找不到人來做設計審查,我們聽過有的團隊邀請五人來審查,結果只來一人。IDEO 是以流程來強化這種行為,而非硬性規定。

設置明確的協助角色,是 IDEO 讓大家知道公司希望看到哪種行為的方式。IDEO 有個辦公室,負責指派「設計群領袖」(design communityleader,簡稱 DCL),這些領袖在某些設計領域上,有過人的成就,例如機械工程和人性設計,有些人是以跨領域的才華著稱。當我們請大家評估辦公活動的助益時,他們給予專案小組和DCL的非正式會議高度的評價,其實,那個評價還高於正式安排的審查,也許是因為那些非正式會議都是自發性的。

IDEO的專案團隊,會指派一位或多位資深設計師擔任協助者,這些人都是某領域的專家,跟客戶有豐富的往來經驗,或純粹只是因為他以擅長協助著稱。團隊通常可以隨時找到他們,他們也會在專案期間定期查看團隊狀況。我們看到IDEO有位經驗較少的設計師,姑且稱她為艾倫,無法整合自己在外頭訪問蒐集的資料,她向凱西(指派的協助者)求助,他們兩個人週末進辦公室,花三小時把資料以具體的圖像呈現。對我們來說,這類協助已超出我們對非團隊成員的期待,但這在IDEO是常見的現象。

︱關鍵4:組織內的餘裕

培養互助風氣的好處,是可以提升效率。IDEO的互助關鍵之一,是讓員工留點餘裕,這點乍看之下,似乎跟提升效率相互矛盾。讓員工的時間多點彈性,是有助益的,因為前面提過,協助者是否容易找到,是非常重要的因素,時間上多點餘裕,可讓大家臨時找彼此協助。

切記,互助是自主的行為,即便是 IDEO 正式指派的協助者也是如此,那個角色只占某人整體工作的一小部分。潛在的協助者不見得都能夠或願意回應每項求助。IDEO 想鼓勵員工互助,因此必須避免讓個人的工作負擔過重。注意這裡的意含:原本可以對客戶計價收費的時間,現在可以隨時拿來支援同事。這樣做,能進一步鼓勵大家相互協助。

從機會成本的角度來看,這是昂貴的付出,但從設計工作的性質來看,設計工作有複雜、開放式的專案,需要隨機應變,這樣的安排很合理。「在創意流程中,」布朗告訴我們:「協助者出現之前,你往往不知道自己需要協助。我確實覺得,那是組織應該注意的事:他們可以塑造一個讓偶然協助更可能發生的文化。」員工在IDEO辦公室裡,有很多非正式的互動,例如前述的做法,以及經常舉辦的全辦公室聚餐,所以員工在有意或無意求助下,都能獲得協助。其實,IDEO裡最有趣的現象是,真正有助益的協助,大多是組織的日常互動。

︱意外的遺漏

IDEO互助風氣的關鍵看起來沒什麼爭議,但你可以注意到,某些企業領導人最愛使用的人才管理方式,並不是IDEO互助風氣的關鍵。IDEO似乎不依賴花俏的互助軟體或其他技術;雖然他們也常用電子郵件和電話會議。最引人注目的,是在提倡互助文化時,並未明顯使用財務獎勵。

當然,管理高層在評估應徵者時,也會考慮到互助因素。布朗最近寫道:「面試應徵者時,我會注意聆聽幾個關鍵字。當應徵者講到成就時,如果他一再提到『我』,而不是『我們』,我會開始存疑。但如果他很大方地肯定別人的貢獻,提到別人對他的進步有多大助益,我知道他會樂於助人,也樂於求助。」升遷時也會考慮到互助因素,那是IDEO的高層應該樹立的榜樣。不過,在日常工作中,他們互助的動機,是來自於求助者的感激與肯定。

亞當.格蘭特(Adam Grant)在倡導社交行為的新書《施與受》(Give and Take)中提到,某家公司設了一個地方,讓大家在那裡張貼「感言」,感謝幫助他們的人,協助者認為那種感謝方式,讓他們覺得自己的付出相當值得。我們猜想,如果提供幫助最多的人,能獲得明確的獎勵,例如獎金,可能會促成大家競相幫助。不過,獎勵的前提是,大家是出於善意,主動幫忙,樂於因為提供協助而獲得肯定。

我們做IDEO另一方面的研究時,發現了這點。我們訪問協助者和求助者時發現,幫助別人成功可以提升士氣和工作滿意度。更驚人的是,愈常被視為協助者的人,工作滿意度愈高。

這種互助合作的樂趣,彰顯出IDEO文化另一項更大的特質:沒有激烈競爭。很多組織不鼓勵互助,至少私底下不鼓勵,因為那似乎和個人應為自己的生產力負責互相矛盾。有些公司甚至鼓勵員工互相競爭,所以幫助同事反而對自己不利。但IDEO想要傳達的訊息是,互助可以創造最佳成果,當公司可為客戶創造最佳成果,所有的員工都能受惠。

︱改變的第一步

如果你希望員工持續想辦法改善工作,把客戶服務做得更好,更有效地執行策略,就應該讓他們互助合作。他們不只需要合作以平衡彼此的工作量,也要檢討、質疑、促成、精進彼此的想法。

一開始就要清楚讓大家知道,互助比內部競爭更能創造好的結果。你身為領導人要以身作則,示範助人和求助。讓大家可以輕易找你求助,也不要害怕求助時展現脆弱。接受他人的幫助,是對協助者的尊重,那傳達出來的訊息,比口頭宣傳還有效。你也應該運用身為組織領導人的影響力來塑造預期。在 IDEO,員工都會拿到《IDEO 小冊》(The Little Book of IDEO ),裡面詳細說明組織最重視的價值觀,其中的重點包括「助人成功」。你可以參考他們的方式,用自己的模式來推廣互助風氣。一定要讓新進者了解這些常規的重要,讓他們知道你認為助人是有生產力的活動,求助是積極的自我發展,而非能力不足。當你看到互助有正面的效果時,就加以頌揚。

抑制辦公室的政治角力,鼓勵高層坦承錯誤並從錯誤中學習,失敗時不要責備或懲罰主動的協助者,藉此培養組織內的高度信任。創造機會與空間,讓跨領域的人可以經常做非正式互動。利用會議或訓練時間,教導全公司的人如何有效求助及提供幫助。

設立經常性的活動和慣例,例如,找內部的關鍵人物做內部審查,讓大家在工作上,可獲得公司內其他人協助。考慮經常為專案團隊指派一、兩位協助者;但別指派太多正式協助者,在合作從事創意工作時,太多協助者容易適得其反。把「協助團隊外的人」列入工作職責中,清楚表示員工必須夠讓人信任。

最後,不要給員工過量的工作,害他們即使願意幫助,也抽不出時間來。高效能的組織,通常會留給員工一些餘裕時間。

︱創造能充分發揮的環境

如今,許多創意公司的領導人和 IDEO 多年前的想法一樣,覺得他們無法再依靠各層級單打獨鬥的人才。當專案複雜、客戶挑剔時,積極的求助和相互支援,可以改善每個人的工作。

公司也發現,在人才高度流動的時代,創造讓大家充分發揮的環境,是吸引及留住優秀人才的方法。在工作上獲得有效的幫助,可以排除不安,改善員工對同事、經理人、組織的觀感,促使大家更積極投入(見〈小進展大力量〉〔“The Power ofSmall Wins,”HBR, May 2011〕)。各行各業的研究顯示,互助風氣鼎盛的公司,員工流動率較低,客戶滿意度較高,獲利較好。

你的公司也可以如此。也許你的公司目前互助風氣還不盛,但要培養更有生產力的文化並不難,關鍵在於了解公司裡最有創意、績效最好的專案,有賴於真正有益的互助。

(洪慧芳譯自“IDEO's Culture of Helping,”HBR, January-February 2014)



泰瑞莎.艾默伯 Teresa Amabile

哈佛商學院企業管理講座教授,與人合著《進展法則》(The Progress Principle)一書。


科林.費雪 Colin M. Fisher

波士頓大學管理學院的組織行為助理教授、彼得保羅職業發展講座教授。


茱莉安娜.畢樂默 Julianna Pillemer

賓州大學華頓商學院的博士生。


本篇文章主題組織文化