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事半功倍學

事半功倍學

2011年5月號

小進展大力量

The Power of Small Wins
泰瑞莎.艾默伯 Teresa M. Amabile , 史帝文.克瑞默 Steven J. Kramer
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提升團隊生產力,是經理人最重要的事。但經理人大多在錯誤的觀念下,設法激發員工的最佳績效。其實,能激勵員工工作情緒的,是讓他們了解自己有進展。因此,激勵員工的真正方法,就是協助他們看見自己的工作進展。

想在組織內激發創意工作,最好的方法是什麼?重要的線索,就藏在世界知名創新者的故事裡。一般的科學家、行銷人員、程式設計師,以及其他不為人知的知識工作者,每天都需要創意生產力;而事實證明,他們與知名創新者的共通處,比大部分經理人理解的要多。那些能點燃情感、誘發動機、激發觀感的職場事件,對兩者而言,基本上是一樣的。

詹姆斯.華生(James Watson)在1968年出版了回憶錄《雙螺旋》(The Double Helix ),敘述發現DNA結構的經過。他與法蘭西斯.克立可(Francis Crick)一同走過研究過程中的進展與挫折,經歷如雲霄飛車般劇烈起伏的情緒,而最後,這項研究為他們贏得了諾貝爾獎。當華生和克立可首度嘗試建立一種DNA模式後,興奮極了,但接著就發現某些嚴重缺失。據華生表示,「模式建立之初……我們並不開心。」那天晚上稍後,「某種形狀開始浮現,我們再度士氣大振。」但當他們把這項「突破」告訴同事時,發現這個模式行不通。接下來,又是一連串的黑暗日子,以及灰心喪氣。當這對搭檔終於有了真正的突破,同事再也找不出他們的破綻時,華生寫道:「我的士氣如火箭般衝上天,因為我猜我們已經解開了謎團。」華生與克立可深為這次的成功而振奮,那陣子乾脆就住在實驗室裡,努力完成他們的研究。

日起有功的激勵效果

在這一連串的事件裡,華生和克立可的研究進展(或缺少進展),左右了他們的反應。最近,我們針對企業內創意工作所做的研究,也發現了極為相似的現象。經由詳盡分析知識工作者的職場日記,我們發現了「進展法則」:在上班日當中,最能激勵情緒、動機,以及觀感的事情,就是能在有意義的工作中取得進展。長期而言,員工愈常體驗到這種進展,就愈有可能具備創意生產力。無論他們是想解開一個重大的科學謎團,或只是想製造一項高品質的產品或服務,每一天都有進展,即使只是一點小勝利,都會對他們的感受和表現造成影響。

向前邁進的力量,對人性來說,是很重要的,但鮮少經理人了解這一點,或是懂得藉由進步來鼓舞員工士氣。

其實,「工作動力」一直是備受爭論的議題。在一項調查中,我們詢問經理人,什麼是激勵員工的最關鍵因素,有人將「認可良好的工作表現」列為首要,其他則強調有形的獎勵。有些經理人注重人際之間的相互支持,其他則認為目標清晰才是正確答案。有趣的是,接受調查的經理人當中,極少將「進展」列為頭號因素(見邊欄:「經理人沒想到的事」)。

經理人若了解「進展法則」,就會知道該把力氣投注在哪裡。你對員工福祉、動力,以及創意產出的影響力之大,超出你的想像。了解什麼會催化和鼓勵進步,以及什麼會適得其反,正是有效管理員工與業務的關鍵。

我們將在本文分享對「進展力量」的了解,以及經理人可如何運用這種力量。我們會詳述主管對進展的重視,可如何落實為具體的管理動作;也會提供一份清單,有助於將這些行為轉化成習慣。但要解釋這些動作為什麼這麼有效,必須先說明這項研究計畫,以及這群知識工作者的職場日記,透露了哪些「內在工作狀態」(inner work life)。

內在工作狀態牽動績效

將近15年來,我們一直在探討,組織內從事複雜工作的人,他的心路歷程與工作績效。稍早我們理解到,一個人有多少具創意與生產力的工作表現,要看他內在工作狀態的品質,就是上班日裡情緒、動機與觀感的結合,包括:專業人員感到多麼快樂;內心對工作有多大的興趣;對組織、管理階層、合作團隊、業務和自己,有多麼正面的觀感。所有這些因素加起來,可能讓他們更上一層樓,也可能拖他們往下墜落。

為了更了解這種內在動態運作,在研究計畫執行期間,我們要求受訪的專案團隊成員,每個上班日結束時,要個別答覆一份電子郵件問卷,平均為期四個月(想進一步了解這項研究計畫,見〈好心情衝出好績效〉〔“Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance,” HBR , May 2007;全球繁體中文版於同年8月號刊出〕)。這些受訪者的工作,全都與創意有關,例如,設計廚房小器具、管理清潔用具的生產線、解決旅館集團裡複雜的資訊科技問題等。我們在每天的問卷調查中,詢問成員當天情緒和心情的好壞、動機的強弱,以及對工作環境的觀感如何;也詢問他們做了哪些工作,以及哪些事讓他們最在意。

來自7家公司的26個專案團隊,參與了這項研究計畫,共有238名專業人員,撰寫了將近12,000篇職場日記。當然,每位受訪者在工作場所都經歷了高低起伏,我們的目的,是找出與高水準創意工作產出有關的內在工作狀態和職場事件。

一般人認為,高壓和恐懼會激發成就,我們在研究後,卻發現了強烈的反證,至少在知識工作的領域,當員工具有正向的職場心理,也就是當他們感到愉悅、對工作本身抱持興趣、對同事和組織懷有正面觀感,創意和生產力都會提升。而且,在這些正向狀態中,他們對工作更投入、更能與同事和諧相處。我們觀察到,員工的工作情緒每天可能會有大幅變化,有時甚至會瘋狂失控 ,而他們的工作表現也隨之起伏。一個人的內在工作狀態,牽動了他當天的績效表現,影響力甚至延續到第二天。

既然「內在工作狀態效應」已獲得證實,我們進一步要探究的是,管理行為是否能,以及該如何啟動這種效應。哪些事會引發員工正向或負向的情緒、動機與觀感?答案就藏在受訪者的職場日記裡。有一些因素,可預期會激勵或打擊員工的工作心理,即使有個人差異,這些因素仍幾乎對所有人都成立。

進展的力量

我們尋找內在工作狀態的促進因素,結果得出了「進展法則」。我們比較受訪者在最優與最劣上班日的整體心情、特定情緒和動機程度,結果發現最優上班日最常源於個人或團隊在業務中有進步,最劣上班日則最常來自於工作上的挫敗。

舉例來說,工作進展與否,與內在工作狀態的「整體心情評分」息息相關。我們發現,在受訪者心情最美好的工作日裡,有76%的時候業務有進展,只有13%的時候,業務出現了倒退現象(見表:「好日子會發生什麼事」)。

另外兩種內在工作狀態的促進因素,也經常出現於最優上班日:「催化劑」(catalyst),也就是提供給員工直接的支援,包括來自個人或團體的協助,以及「滋養劑」(nourisher),比如表達尊重和言語鼓勵。這兩種促進因素都有一個相對元素:「抑制劑」(inhibitor),無法支持,甚至故意掣肘員工的行為;「毒化劑」(toxin),打擊士氣,或是具破壞性的舉止。不過,催化劑和抑制劑主要是針對工作,滋養劑和毒化劑則是針對員工本身。在工作狀態良好的日子裡,很少出現業績倒退的現象,抑制劑和毒化劑也一樣很少見。心情最惡劣上班日的情況,與心情最美好上班日幾乎完全相反(見表:「壞日子會發生什麼事」)。在這些壞日子裡,失敗挫折非常嚴重,67%的壞日子都發生了挫折;而只有25%的壞日子有進步的現象。抑制劑和毒化劑也在許多心情最惡劣的工作日出現,催化劑和滋養劑則很少見。

這就是進展法則的作用:如果員工上班一天後感到振奮且快樂,他八成當天業績有所斬獲。如果員工頹喪而不開心地離開了辦公室,極可能是因為工作上碰到了挫敗。

我們分析受訪者撰寫的12,000篇職場日記,發現「進展」與「挫敗」這兩個因素,對工作心理產生了三方面的影響。績效進步的日子裡,受訪者表示他們擁有較正面的情緒,不只普遍來說心情比較高昂,也流露出比較多的歡喜、溫暖和自豪。相對地,當遭受失敗,會感受到較強烈的挫折感、恐懼和悲傷。

員工的動機也會受到影響:在業績進步的日子裡,他們較容易因為對工作本身的興趣和愉悅而感到內在激勵。相反地,在失敗的日子裡,員工不只較少這種內在動機,也較少受到外在肯定的鼓舞。顯然,挫敗會讓一個人的熱情冷卻,根本不想工作。

受訪者的觀感也有各種變化。在業績推展的日子裡,員工認為自己的職務,具有較正向的挑戰,團隊成員較能互助合作,同僚和主管之間也有較正向的互動。從好幾個層面來看,當人們遭逢挫敗時,觀感也會變差。他們會覺得,自己的工作較缺乏正向挑戰,較不能自由發揮,也沒有足夠的資源可供運用。在失敗的日子裡,受訪者認為團隊與主管都沒那麼支持他。

當然,我們的研究分析只有建立兩者的相關性(correlation),並未證實因果關係(causality)。這些內在工作狀態的變化,是進展或挫敗造成的結果嗎?或是兩者的因果關係剛好相反?數據本身無法回答這個問題,但經由檢視上萬筆職場日記後,我們確實知道,較正面的職場觀感、成就感、滿足感、快樂,甚至意氣昂揚,往往是在工作績效進步之後出現的。這裡有一篇典型的進步日記,出自一位程式設計師之手:「我終於解決困擾我將近一個星期的程式瑕疵。這對別人可能根本不算什麼,但在我無聊單調的生活裡,這件事讓我興奮極了。」

我們同樣觀察到,惡化的觀感、挫折、悲傷、甚至嫌惡,則是發生在職場上的挫敗之後。正如一位產品行銷人員寫的:「我們花了大把時間,調整削減營運成本的清單,但清點所有數據之後,發現依然達不到目標。費了那麼多時間和苦功還是無法達陣,真是令人心灰意冷。」幾乎可以確定的是,兩者互為因果。經理人大可運用「進展」與「內在工作狀態」之間的良性循環,來促進兩者進步。

小型里程碑

當我們談到「進展」,想到的情況往往是在達成某項長程目標,或是締造某種重大突破時,會感到多美好。像這樣的重大勝利當然很棒,但相對而言不常發生。幸好,即使是小小的勝利,也能大大鼓舞員工的工作心理。受訪者舉出的進步事件中,許多其實只是小小向前推進一步,卻引發了極大的正面效應。以下這位高科技公司程式設計師的職場日記,就給自己的情緒、動機和觀感很高的評價:「我找出事情不對的原因了。我鬆了一口氣,非常開心,因為這是我一個小型的里程碑。」

即使是平凡的、漸漸累積的進步,也能讓員工更加投入、得到更多喜悅。受訪者列舉的各種事件中,其實,有相當的比例(28%)對業務只有小幅影響,對員工本人的感覺卻影響很大。對組織的整體表現而言,這些經常被忽視的進步事件,其實極為重要。因為,內在工作狀態攸關專業人員的創造力和生產力,同時,眾人小幅但持續的進步,也能累積成為卓越績效。

不幸的是,事情也有另一面。小幅損失或失敗,也可能對專業人員的工作情緒,造成極嚴重的負面效應。其實,我們的其他研究顯示,負面事件可能比正面事件影響更大。因此,尤其是經理人,應盡量減少工作場所每天的麻煩事。

取得有意義工作的進展

研究顯示,可以朝目標推展,有多麼讓員工歡喜滿意。但回到前文所說,如果想激勵工作人員的成績表現,關鍵在於有進展的必須是有意義的工作。前進固然會提振你的職場心理,但只有當你在乎這項工作時才有效。

回想一下自己做過最乏味的工作。許多人舉出他們十幾歲時找到的第一份差事;譬如,在餐廳廚房裡洗碗盤,或是在博物館衣帽間幫人掛大衣。這種差事實在談不上進步的力量,無論你多努力,永遠有更多碗盤要洗、有更多的大衣要掛;只有當一天結束打卡下班,或是一個星期結束領到薪水時,才會有些許成就感。

至於那些充滿挑戰和創意空間的工作,比如本文受訪對象從事的專業職務,只靠著「有所進展」、把工作做好這個因素,是不足以保證內在工作狀態良好的。你可能也經歷過這樣無情的現實,某些時候、某些案子,即使你很努力,也完成了任務,依然覺得心情低落、沒有價值、充滿了挫折感。這可能是因為你認為那些業務太過於邊緣、無關宏旨。「進展法則」要能生效,工作本身對員工必須是有意義的。

1983年,史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)成功遊說約翰.史考利(John Sculley)離開當時在百事可樂公司(PepsiCo)做得有聲有色的職務,到蘋果電腦擔任執行長。據說賈伯斯問史考利:「你希望將餘生用來賣糖水,還是希望有機會改變世界?」這一番說辭,賈伯斯運用了有力的心理戰術:人類的內心深處,都渴望做有意義的工作。

幸好,所謂「有意義的工作」,未必是要為市井小民推出第一部個人電腦,或是消除貧窮、治療癌症。一份工作,即使對社會沒那麼重要,如果對員工本人有價值,就是有意義的。所謂的「意義」,可以簡單到只是為某位顧客製造一項實用且優質的產品,或是為某社區提供真誠的服務;也可能是對某個同事伸出援手,或是協助某個組織改善製造流程,以提高獲利。無論目標崇高或謙卑,只要對工作者本身有意義,而且他很清楚自己的付出有所貢獻,這種進步就會鼓舞工作心理。

原則上,經理人不需要特別費事,為員工的業務添加意義感。現代組織中,大部分業務對工作人員都可以是有意義的。但經理人可以做的是,讓員工確實了解他們的工作有哪些貢獻。最重要的是,要避免會否定價值感的舉措(見邊欄:「工作是如何喪失意義的」)。所有受訪者從事的,應該都是有意義的職務,沒有人在洗碗盤或幫人掛大衣,但讓我們震驚的是,理當很重要、具有挑戰性的工作,往往失去了激發員工的力量。

催化劑和滋養劑:促成進展

經理人要如何幫助部屬提振士氣、努力投入,並樂在工作?要如何促成部屬每日的進度?關於這點,可以運用我們常在最優上班日觀察到的「催化劑」和「滋養劑」。

「催化劑」指可支持員工業務的措施,包括設定清楚的目標、容許自主性、提供充裕的資源和時間、協助業務、以開放的心胸從問題和成功中學習經驗,以及允許自由地交流想法。「催化劑」的對立面「抑制劑」,包括了不能提供支持,以及刻意干擾員工業務。催化劑和抑制劑對工作進展會產生正面或負面的影響,因此最終會影響員工的內在工作狀態。但它們也有一種更直接的衝擊:當人們意識到自己擁有清楚而有意義的目標、充足的資源、攜手合作的同事等,工作情緒會立即提振,更想好好表現,對業務和組織的觀感也會改善。

「滋養劑」指人與人之間相互支持的行為,比如尊重、認可、鼓勵、情感慰藉與合作聯盟的機會。相對地,「毒化劑」包括了不尊重、打擊士氣、忽視他人的感受,以及人與人之間的衝突。不管是好是壞,滋養劑和毒化劑都直接且立即影響了職場心理。

催化劑與滋養劑,以及與它們相反的抑制劑和毒化劑,能改變人們對工作甚至自己的觀感,進而轉變工作的意義感。舉例來說,如果經理人確保員工獲得推展業務所需的資源,就意謂著他們正在做的,是重要且有價值的事情。如果經理人肯定員工的表現,就代表他們對組織是很重要的。就這點而言,催化劑和滋養劑能賦予工作更高的意義,也擴大了進展法則的效應。

能形成催化劑和滋養劑的管理行為,其實沒那麼神祕,就像「管理學入門」教的那樣,並不深奧,甚至只是一般的常識或情理。但我們蒐集到的職場日記顯示,這些道理多麼容易被人忽視或遺忘。在我們檢視的企業中,即使是一些非常用心的經理人,也沒能持續提供員工催化劑和滋養劑。例如,一位名叫麥可(Michael)的供應鏈專家,原本是位很優秀的小組經理人,但有時他壓力過大,反而會變成部屬的毒化劑。某次,一位供應商未能準時完成一筆緊急訂單,導致麥可的小組必須用空運,才能將產品如期送交客戶,他知道這筆交易已沒有利潤可言了。盛怒之下,麥可對部屬發飆,否定他們曾付出的努力,忘了他們其實也被供應商害慘了。麥可在職場日記中坦承:

以星期五為例,我們耗費28,000美元,空運1,500個單價30美元的噴水式拖把,給我們的第二大客戶。這筆訂單還有2,800個產品尚未交貨,看來很有可能還是要搭飛機。我已從和藹可親的供應鏈經理,變臉成為戴著黑面罩的劊子手。再也沒有任何客氣的餘地,我們被逼得走投無路,只能放手一戰。

即使經理人還沒被逼到這樣的絕境,在他們心中,發展長程策略與推出新方案的重要性(或吸引人的程度),也還是勝於提供部屬穩定進步所需的資源,以及讓他們感受到人性化支持。但正如我們在研究計畫中一再發現的,如果經理人忽視第一線執行任務的人員,就算是最高明的策略,終究也會失敗。

效法模範經理人的工具

我們可說出許多幫助員工進步,並助長士氣的對策,但大部分都尋常無奇,更實用的,應該是以實例說明經理人如何持續採行這些對策,並提供一種簡單可行的工具。

本文舉出的模範經理人是葛拉翰(Graham),在一家我們姑且稱為「克拉傑朋」的歐洲多國籍企業任職,領導一個化學工程師小組。這個小組的「新聚合物專案」(NewPoly)任務十分明確,也很有意義:發展一種安全、生物能分解的聚合物,取代現有化妝品中的石化製品,最終將廣泛運用到許多消費產品上。

然而,如同許多大公司發生的例子,這個專案陷入了混亂,甚至險惡的情勢,高層管理頻頻更改政策重點,各種訊息相互矛盾,成員的忠誠度也很不穩定。他們分配到的資源極為拮据,不確定的陰影籠罩在這項專案,以及每個成員的前途上。更糟的是,案子剛推出時,有個重要客戶憤怒地對某項樣品表達不滿,把小組轟得暈頭轉向。不過,葛拉翰不斷且明確為部屬排除障礙,實質支持他們的進步,並給予情感支援,維護了小組成員的工作心理。

簡單管理的四個層次

葛拉翰的管理方法,在四個層面表現優異。首先,他營造了一種正向的氛圍,一次一件事,為團隊設定了行為準則。比方說,當客戶的抱怨導致案子觸礁,他並沒有反擊,立刻帶領小組分析問題,進而規畫如何修復雙方的關係。他藉此示範了如何因應職場危機:不要慌張或指摘他人,而是要找出問題和病因,同時建立協調的行動計畫。所有複雜的案子,都可能發生錯誤和失敗,即使如此,葛拉翰展現了實用的對策,也帶給部屬一種向前邁進的觀感。

第二個層面,葛拉翰清楚掌握小組每天的活動與進度。其實,他營造不帶偏見的氛圍,讓這一切發生得很自然。小組成員經常不需要他追問,就向他報告最新狀況,而且不管是挫折、進步或計畫,都毫無隱瞞。團隊中最努力的成員之一布萊迪(Brady),一度必須放棄試用某種新材料,因為他在儀器上找不到正確的參數。這是個壞消息,因為「新聚合物」小組一週只有一天能使用這部儀器,但布萊迪立刻知會了葛拉翰。布萊迪在當天的職場日記中寫道:「他不喜歡看到這個星期沒進度,但似乎可以體諒。」就是這一份對部屬的理解,讓葛拉翰可以一直接收到各種訊息,進而提供業務進展所需要的協助。

第三個層面,葛拉翰會根據團隊與專案的最新情勢,決定他的著力點。每天他都可以預期自己該用哪些方式介入,提供催化劑或排除某項抑制劑,提供滋養劑或解除某項毒化劑,對成員的工作心理和業務進度,才會產生最大的效益。如果他無法判斷,就會主動問。大部分情況都不難判斷,比如某天葛拉翰得知老闆對這個專案很支持,這是令人振奮的消息。他明白同事正為了公司可能改組的傳聞而緊張不安,剛好可以藉這件事來鼓勵大家。儘管他聽到消息的這一天正逢假日,但還是立即拿起電話,請同事用接力的方式,傳達了這個好消息。

最後一個層面,葛拉翰成為團隊成員的資源,而不是事必躬親的微觀經理人(micromanager);他會大致了解部屬的工作狀況(check in),但絕不會鉅細靡遺盯著他們(check up)。check in與check up表面上看來很相似,但微觀經理人可能會犯下四種錯誤。第一,推動業務時,不能放手給部屬自主權。這類經理人做法與葛拉翰不同,葛拉翰會給新聚合物小組很清晰的策略目標,至於如何達成,他尊重同事的想法。微觀經理人卻是每個動作都要管。第二,微觀經理人經常盤問部屬的業務,卻未能提供實質協助。相反地,當葛拉翰的組員通報問題時,他會幫助組員分析狀況,但還是對不同的解讀保留開放態度,而且通常都會讓事情回到正軌。第三,當問題發生時,微觀經理人會立刻指責某些個人,這使得部屬寧願隱瞞問題,而不願像葛拉翰與布萊迪之間那般,坦誠討論如何克服難關。第四,微觀經理人喜歡把資訊私藏起來當作祕密武器。很少人明白這對員工的心理,會有多大的殺傷力。當部屬發現,主管隱瞞了可能有用的資訊,會感覺自己被當作小孩,工作動機削弱,業務也會受到阻礙。葛拉翰則不然,無論是高層主管對該案的態度、客戶的意見和需求,或是公司內外可能有的助力或阻力,都會迅速傳達給同事。

經由以上各個層面,葛拉翰維持了專案團隊的正向工作情緒、內在動機、以及有利的觀感。這是一種有力的現身說法,告訴各階層的經理人,如何做到每天都協助員工推展工作。

我們明白,雖然這一切葛拉翰做來非常自然,但無論是多麼善意的經理人,往往都會發現,要將這些內化成習慣實在很困難。當然,「覺察」是第一步。

不過,縱使覺察到內在工作狀態的重要,要轉化成例行動作,還是需要紀律。針對這個目標,我們設計了一份清單,可供經理人每日清點核對(見表:「每日進度核對清單」),希望能促成每天的工作有意義地進展。

進步循環

內在工作狀態,驅動員工的績效表現;相對地,持續進步而累積的優秀成果,也會強化內在工作狀態。我們稱為「進步循環」,顯示人們具有自我強化利益的潛能。

因此,進展法則最重要的意義在於:經由支持員工在有意義工作上逐日推進,經理人不僅改善了他們的職場心理,也提升了組織的長程業績,而這又會反過來,進一步增強員工的職場心理。當然,事情也有陰暗面,也可能產生負面的回饋循環。倘若經理人未能支持部屬的進步,他們的工作心態就會受傷,業績也會受挫;倒退的業績又會回過頭來,再挫部屬的工作心態。

進展法則的另一個意義在於,經理人不需要為了讓員工樂於工作,而處心積慮探究他們的心理,或是操弄複雜的獎勵手法。他們只要展現基本的尊重與體諒,就可以將力氣投注於工作本身。

如 果想成為有效能的經理人,你必須學著啟動這正向的回饋循環。這可能需要做某種大幅調整。商學院、企管書籍與經理人本身,經常將注意力放在管理組織或人員上,但如果你將焦點集中在管理「進展」,不管是管理人員,甚至整個企業組織,就會變得容易許多。毋需想辦法透視部屬的內在心理;如果能促成他們在有意義的工作上穩定進步,讓他們清楚感受到正在往前邁進,並善待他們,員工自然就會滋長優異業績所需的情緒、動機和觀感。這些優異業績,也將進一步造就組織的成功。最美好的一點則是:他們會熱愛自己的工作。



泰瑞莎.艾默伯 Teresa M. Amabile

泰瑞莎.艾默伯(tamabile@hbs.edu) 哈佛大學商學院企業管理講座教授,著有《環境對創意的影響》(Creativity in Context , Westview Press, 1996)。


史帝文.克瑞默 Steven J. Kramer

史帝文.克瑞默(stevek1006@workevents.net) 獨立研究員和作家,並在美國麻塞諸塞州擔任顧問工作。他是〈槍口下的創意〉(“Creativity Under the Gun,” HBR ,August 2002)和〈好心情衝出好績效〉兩文的作者之一。


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