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2007年4月號

執行力欲速則不達?

Preparing for the Perfect Product Launch
詹姆斯.哈克特 James P. Hackett
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  • "執行力欲速則不達?"

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一個走馬上任不久的執行長,面對上市計畫執行的失敗,讓他開始深思產品發展過程出了什麼錯,進而理出關鍵的四個階段:思考、形成觀點、發展策略、執行,最後,他成功地將公司的文化從「執行」改造成「三思而後行」。

我的腦子裡總是隨時列著兩組清單:一組記載我認為進行得非常順利的計畫;另一組則記載我希望能進行得更好,或是還可以再改進的計畫。

後面這組清單常讓我苦惱不已,因為我就像大多數執行長一樣,總覺得沒有什麼事比業績更重要。雖然可能無法每一次都執行得完美無缺,但既然市場競爭如此激烈,失敗的成本又這麼高,我所受的訓練和經驗都告訴我,每一次都必須接近完美才行。

1994年,當我剛接手史迪凱公司(Steelcase)執行長時,我們推出兩項產品上市。這個經驗讓我深思,執行得好或壞,實在會造成很大的差別。

就那兩項產品而言,產品使用的科技都是革命性的,也都具有創新的前瞻觀點,市場更是已成氣候。因此,不論是在產品設計、目標、預算、時間表,以及任何其他可以想像得到的成功執行必要條件,我們都已準備就緒。

執行出了什麼問題?

其中一項產品是隨坐姿自動調整的立普(Leap)辦公室座椅,很快就成功了。這項產品上市前經過長時間研發,擁有一項專利科技,未來可以擴大應用在汽車和航空工業上。

這項產品的成功上市,讓每個人都與有榮焉。

另一項上市的產品則是百威系列(Pathways),它是一種辦公室隔間系統。

這項產品卻從一開始就麻煩不斷:先是兩組研發人員,因為基本設計理念的不同而爭執不下;此外,大家對很多事情的意見分歧,包括設計本身,以及需要投注的資金、對經銷商可能產生的衝擊等;最後,我們甚至必須回收一批包括面板在內的產品。可以說,這個設計的概念很棒,但是接下來的發展過程卻失敗了。

每個人對此都感到相當挫敗。

我們後來大力整頓了百威這條產品線,讓它起死回生,目前仍然表現很好。但我還是感到很困惑,為什麼公司會在市場上同時創下暢銷與失敗的紀錄?

我慢慢體悟到,就像我大學時的足球教練波.史貝勒(Bo Schlembechler)常說的:「不進則退,我們不會一直保持原狀。」企業如果要進步,就必須從最高主管帶頭做起。也就是說,我必須領航前進。唯有根本解決執行上的問題,才能達到我們理想中的業績。

想一想,再行動

當問到「執行得當」是什麼意思時,大部分的人會說是指完成任務。

例如,董事會要求執行長完成分內工作,執行長也告訴經理人要完成分內工作,然後經理人再要求並確認他們的部屬完成更多的工作。

企業往往為自己擁有卓越執行力的文化而喝采。等到後來問題開始浮現時,每個人都很懊悔,在努力執行之前,應該更嚴格地檢視整個流程。

我開始廣泛地閱讀,並深入思考系統失敗的原因。一個深深吸引我注意的研究領域,就是所謂的「複雜理論」(complexity theory)。雖然我下面的說法,可能過分簡化了這個抽象理論對我的影響,但是我仍然要說,複雜理論讓我深深著迷的原因是,它教我如何找出系統或團體運作的模式,而這些模式往往並不是一眼就看得出來的。

這個理論也揭露了一個令人困惑的矛盾現象:在某種情境下造就一個「實體」取得優勢的因素,也可能在稍後讓它身陷困境,使它無法在未來的情境中成功地與人競爭。

我自問,在我腦海中那兩組成效好與壞的計畫清單中,忽略了哪些運作的模式或因素?

我們公司似乎不經意掉入一個陷阱:我們預期事情會進行得很順利,只因為情況向來是如此。但是我們卻忽略了一些事情,像是我們原先的計畫可能出錯的地方,或者應該具備哪些條件才能在未來持續保有優勢,對這些事情我們都不夠警覺。而且,由於我們的創新流程成功機率高達90%,常讓我們輕忽了10%的失敗機率,未能預作準備。

我不斷地思考這些事情,因而了解到:早在新計畫初成形之時,研發團隊開始工作之前,失敗的根源就已經種下。

簡單來說,我們犯了一個大部分組織都會犯的錯誤,就是當我們想出一個好點子、準備進行一項極富野心的計畫時,並未先徹底思考過這個點子,就將全副心力投入於執行。也就是說,當同仁告訴我,他們最需要的是時間,意思其實是他們需要更多時間思考。

除此之外,太早開始執行,會讓自己陷入一個典型的認知陷阱,也就是哈佛商學院教授麥克斯.貝瑟曼(Max Bazerman)所說的「認知限制」(bounded awareness)。

貝瑟曼教授在2006年1月號的《哈佛商業評論》〈去除障礙做決策〉(Decisions Without Blinders)一文中指出,認知上的障礙會「在決策的過程中,妨礙人們看見、尋求、使用,或分享高度相關、易取易懂的資訊。」如果你在未將所有因素納入考量之前,就匆忙地執行企業的計畫,那麼你就會建立一些假設,然後急著設法確認那些假設,而不會先探究正確的想法應該是什麼。

我開始領悟到,我們必須為研發的最初階段建立新的、更深層的紀律。

現在我知道我的目標在哪裡了,我們必須從一個只重「執行」的文化,轉變成「三思而後行」的文化。

以下,就是我們的做法。

關鍵思考四階段

在發展各項事業計畫時,我們通常會先從擬定事業計畫的架構開始。

這樣做看起來很合理,但其實很容易會在一開始時就窄化了思維,受困於那些認知限制。我決定想出一套可以解決這個問題的方法,告訴史迪凱公司的經理人如何兼顧「思」和「行」。

史迪凱式的「關鍵思考」,包含下列四個階段:

在計畫或產品發展的第一個階段,早在我們得到正確答案之前,我們就深入思考接下來會遇到什麼問題,或是我們打算尋求什麼機會。

第二個階段,我們會針對這個問題,形成一個觀點,或是一個特定的解決方法。

第三個階段,發展出上市的策略。

在最後的階段,我們執行這個策略。

思考:系統化腦力激盪

這套流程是藉系統化的方式來引導團隊進行腦力激盪。

如此一來,就可以確保團隊廣泛思考、徹底研究某一項議題;同時,也確認採取的解決方案是對的,並凝聚每個人的思維,成為整體性的思考。

就這樣一步步地進行,團隊可以發掘出原本不太明顯的模式,而隨著模式浮現,也指引出明確的執行方向。

一開始,在極重要的「思考」階段,團隊成員先各自思考公司某一個特定的問題或計畫,再針對研究的主題進行廣泛閱讀,以了解問題核心,並確認他提出的是正確的問題。

這個過程花掉相當多的時間,就像我們的子公司IDEO執行長提姆.布朗(Tim Brown)常說的:「大部分的創新來自於能問出正確的問題。」團隊成員同時也請教專家,並運用廣大的人際網絡,詢問世界上的頂尖高手相關議題。

在這個過程中,成員廣泛而深入地記錄研究結果,並整合成一份完整而合理的資料。記錄資料是相當重要的事,這項費力的工作緊密連結每個人的想法,並將努力化為具體的紀錄,這對於以自己執行力為傲的人而言,意義重大。

把自己當做初學者

以下面這個團隊為例,它是一個小型而多元的團隊,成員背景包括一般管理、行銷、研究、財務各部門。一位資深經理人扮演團隊導師或贊助者的角色,團隊在他的監督下運作。

2004年11月,這個團隊開始探討公司要如何將業務從醫生的辦公室,拓展至病人的檢驗室。

雖然,史迪凱公司供應醫生辦公室用的桌、椅及其他設備,卻不曾涉足過醫護產業的門診設備。團隊成員苦思一個基本的問題:門診醫療業務在目前及長期的發展趨勢為何?醫護產業是由誰制定或影響採購決策?假如我們進入這個市場,會遇到什麼樣的競爭?

我們可以按照慣例,外聘一位產業專家來回答這些問題。但外來的專家可能沒辦法幫助我們發想所需的洞見,我們必須發掘自己的模式,在公司內部深入探討,才能形成一個完整的、專屬於史迪凱公司的觀點。唯有埋首研究所有可以取得的醫護產業知識,我們才能看出其中的微妙模式,這些模式能夠協助公司發展出突破性的產品。

團隊成員幾乎不必再負責任何其他的日常工作,在一開始的「思考」階段,他們把自己當做單純的初學者,這個概念借自IDEO設計大師湯姆.凱利(Tom Kelly)所著的《創新的十種面貌》(The Ten Faces of Innovation)。成員並不以某種既定立場的倡導者身分加入,也不以自己的經驗或專長來捍衛某種預設觀念。相反的,每個人必須了解所有醫護產業中與病人相關的問題和實際狀況。

團隊成員要像記者在做調查報導一樣,閱讀文章、書籍、研究報告、分析師報告等;然後依照成員的技能、興趣、擁有的人脈網絡,來區分並選擇個人的研究領域。

例如,成員們研究造成醫療疏失的原因和補救措施,甚至探究手術室中懸掛的手術用照明設備會產生什麼影響。他們也調查醫護人員和病人的比例,以及美國各地醫院就診患者的變化。同時,他們研究了解醫療設備的採購流程,以及對病人投藥的規範。

他們謙遜地認為,自己應該要比正在思考同樣問題的任何人都懂得多。走進他們的專案計畫室,你會感覺自己宛如置身在世界上最完備的醫護設備研究室。

成員們在吸收了相關文獻資料後,就開始四處徵詢專家的意見,以確認他們觀察到的醫病互動方式是否正確。例如,未來研究院(Institute for the Future)也同意,由史迪凱旗下的Polyvision公司發展出來的新科技,可以加強醫病的互動。

我們的研究顯示,醫生和病人可以使用Polyvision的數位顯示板,一起檢視和討論資料,這種顯示板不僅可以展示數位化的資訊,同時可以讓醫生和病人在資訊上加注解,之後也可以透過網路取得這些資料。

2005年2月,我們的團隊確認觀察到的模式都是正確的,也覺得可以充分掌握這方面的知識,便下了這樣的結論:我們確實可以在醫護市場上設計出差異化的產品。

進展到此,我們的團隊準備好進行下一個階段了。

走向執行之路

結束了思考階段後,團隊開始向下面三個階段邁進:

發展觀點

百事可樂(PepsiCo)前執行長羅傑.恩利可(Roger Enrico)曾說:「領導就是提出自己的觀點。」對我而言,觀點是一種信念,也是一個明確的使命。在經過徹底思考的階段後,不僅提出的觀點會更令人信服,層層篩選過才中選的觀點也較不會引起爭議。選定觀點之後,就可以確認爭辯已經結束了。

在提出觀點的階段,醫護產品發展小組一起開會,討論在思考階段提出開發這個新市場的各種可能做法。他們要確認每個人都已經全盤思考,並了解可能的變數。

建立一個觀點的目的,並不在於讓大家形成共識,因為我們並不想稀釋大家的學習成果。團隊的初衷是為了尋求最好的決定,但形成共識不一定會產生最好的決定。因為形成共識通常就是要團隊成員相互讓步、採取折中立場,好讓同事都感到自在,維持彼此的友誼。

最後,團隊成員決定推出一個醫護產品的新品牌,以便進一步深耕醫護市場,擴大我們現有的業務範圍。

目前我們已經從事的業務屬於「地毯上」(on carpet),也就是醫院的部分工作區域,類似我們提供的一般辦公室設備適用的區域,例如護理站。新品牌可以讓我們擴展業務到醫院在「地毯外」(off carpet)的區域,包括完全不同於現有業務範圍的領域,像是病房、檢驗室、咖啡室。這個品牌設在一個獨立的事業單位裡,可以運用公司原有的技術和產品,也可以加入未來將生產的新產品和提供的新服務。

團隊發展出觀點之後,接著就要向資深主管報告。在這個階段,他們設計出兩個原則,避免其他猜測或爭辯又產生,好讓團隊能夠順利工作。

第一個原則是,必須選出一個人,代表團隊向資深主管說明。雀屏中選的人是北美策略總監珍.卡爾森(Jan Carlson),她的直屬主管麥可.洛夫(Michael Love)將為這項計畫負起盈虧的責任。

另一個原則借自法院體系,也就是一旦選定了觀點,就不得改變,除非發現重大新證據顯示應該改變。

在團隊作完報告之後,資深主管同意,史迪凱公司確實有一個大好機會,可以在醫護市場上提供客製化的工作設備和環境。獲准推動之後,團隊在3月份開始進入後面兩個階段。

規畫執行

在這個階段,團隊計畫如何上市,並釐清和修正「使命宣言」(mission statement),好讓所有團員都能了解他們該如何應用「使命宣言」。然後,團隊規畫了一份商業計畫,並且設計了待辦事項的時間表。

在推出這個新醫護品牌之前,每個可能參與這項計畫的人都要演練新產品上市作業。演練的好處盡人皆知,但是卻很少有組織真正建立了進行演練所需的條件。

我們把演練納入正式流程,好讓每個人都能獲得所需的時間和資源,以便徹底進行演練。就像我常說的,就連籃球明星俠客.歐尼爾(Shaquille O'Neal)在季賽之前都還要練球;假如這件事值得我們大家一起投入時間去努力,而且我們努力的目標是追求勝利,那麼就應當要演練,才能有好的表現。

就這個計畫而言,「演練」是指公司中的每個人都應該接受訓練,從生產線作業員(他們必須調整生產準則)、銷售人員、到訂單處理人員都必須受訓,甚至連董事會成員也必須演練一番,因為新品牌的公司上市之後,外界會詢問董事會成員相關問題。

在我們的組織中,花時間教導大家執行計畫,代表一種尊重的態度。如果執行成果不佳,同仁會感到意外。但是我們在規畫執行的階段進行演練,因而建立了整合一致和協調配合的經驗,這種經驗有助於在組織中建立互信,而互信可以加速創新和執行。

付諸實行

2006年5月,這項計畫進入最後階段。我們正式推出這個新事業和新品牌,名為「康護」(Nurture)。

在這個階段,卡爾森仍擔任事業發展計畫暨產品策略的領導人。洛夫擔任「康護」的總裁,負責確保史迪凱公司在醫護市場成功,他採用的都是傳統方式,包括分配資源、指派任務、持續評估進展。

到目前為止,一切進行得相當順利。不到一年的時間,我們已經爭取到相當數量的重要客戶,包括大型醫院、門診中心和診所。客戶告訴我們,我們提供的醫療院所環境,就是他們長久以來嚮往的,而且康護的一系列產品也獲得了數個獎項。我們已在公司聚會和產業會議中慶祝過「康護」的成功,所有同仁都很高興自己能夠為病人創造不一的樣環境。

每個人都覺得很驕傲。

從錯誤中學習

現在,我每個月都在我們的企業大學講授一小時的「關鍵思考流程」課程,前來聽課的都是不同的經理人(見邊欄「思考的遊戲規則」,可看到更多關鍵思考課程的資料)。

這個流程不僅對參與新產品開發的人員有用,同時也對參與其他類型計畫的經理人有幫助,只要他們必須和其他人一起做決策,並在充分了解相關訊息之後達成協議,就可以採用這個流程。這個課程的用意不在防止我們犯錯,而是讓我們在過程中學習,並且避免以後犯同樣的錯誤。

有一次,一位在公司已有十年資歷的資深銷售策略專家查理.戴茲(Charlie Diez)選了這堂課,我要求他和其他學員將他們實際遇到過的問題做成書面分析,用電子郵件寄給我。我問道,如果查理當初知道通盤思考計畫和發展觀點的重要性,他會有什麼不一樣的做法?看到大家交的作業,我更了解公司哪些做法有效、哪些無效。

查理回想過去有一次,他試圖敲定一項為期數年、價值數百萬美元的交易。他花了兩年的時間,想簽訂這份複雜的合約,但大家對定價問題僵持不下。這個合約牽涉許多利益不同的單位:包括我們公司的法務部門、經銷商、顧客的法務部門、最終的買方。各單位汲汲於護衛自己的立場,以致無法建立大家都同意的觀點,計畫也就擱置了。雖然大家試著展現專業,但彼此間的爭吵卻導致大家互不信任。

查理在他的分析中寫到:「我們當時就像是你常形容的『群羊亂竄』局面。團隊成員各自心中都有假設,彼此之間並不溝通,整個流程也沒有記錄發生了哪些事。我們缺少一致的觀點來引導這個流程,也沒有人負責推動這個流程。」

查理告訴我,他知道各個單位沒有將所有事實攤在桌上(這相當於思考階段該做的事情)。他說,假如我們規定大家都要提供所有的事實,就會愈來愈清楚我們需要什麼樣的觀點。事後證明,我們應該採取的觀點是經銷商的立場。他寫道:「我們沒有經歷思考階段,也沒有建立觀點,因此幾乎不可能協調各方,也不太可能有效執行。」

為了避免這看起來像是談判入門課程,查理提醒我,如果風險很高、已經投入的資源很多時,就算再理性的人也會與人產生爭執。

他現在知道,思考流程可以避免爭議、猜測、相互指責(史迪凱公司的同仁稱這些情況為「漩渦」),因此可以省下很多時間。

執行長親授企業文化

也許有人會問我,為什麼不乾脆雇用職訓公司來教導經理人這些事,或送員工去上史蒂芬.柯維(Stephen Covey)派的課程,學習「有效管理的習慣」。答案很簡單:因為執行長親自教授的效果比較好。

雖然,我和一些高階主管花很多時間教導經理人如何運用這個流程,但這麼做很值得:我們公司犯的錯愈來愈少,營運也順利得多。

在企業文化上也有顯著的影響:像我們這種員工上千人的大公司,經理人常會覺得很難讓我注意到他們,這個課程就能協助解決這個問題。課程同時也對組織扁平化有幫助,因為隨著愈來愈多經理人了解這個流程,他們在專業知識上也愈來愈能和公司總部並駕齊驅。

到今天為止,我們公司約有六百名經理人已經上過這堂課,其中超過一百名是「史迪凱國際領導人」。

對於急著想征服全世界的人而言,必須要有相當大的勇氣和信心,才能放慢腳步、思考、探索所有的可能性,並在有訊息顯示將會失敗的時候,毅然喊停。在史迪凱公司,同仁開始了解,「完成事情」和「做對事情」不一樣。兼顧思與行,讓我們覺得在面對未來挑戰時,有更完善的準備。

(鄧嘉玲譯自“Preparing for the Perfect Product Launch”HBR, April 2007)



詹姆斯.哈克特 James P. Hackett

(jhackett@steelcase.com) 辦公室家具業的史迪凱公司總裁兼執行長。


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