領導組成改革兵團的關鍵力量:變法共同體
組成改革兵團的關鍵力量:變法共同體
The Tools of Cooperation and Change
推動變革的阻力，常常來自組織內部的反動勢力。因此，在大刀闊斧的改革之前，必須先凝聚員工的共識，把阻力轉化成助力。其實，要讓員工萬眾一心追隨變革行動，經理人有很多獎懲辦法可以運用。但必須根據不同的情況，選擇適當的工具，才能造就理想的成果。
管理的主要任務，是讓員工按部就班、同心協力地工作。經理人就像一位樂團指揮，引領每一個團員展現才能，採取行動，創造理想的成果。其實，管理本來就已經夠複雜了，如果遇上一個不想維持現狀、努力促成員工變革的經理人，管理會變得更複雜得多。即使是最優秀的執行長，也不見得能夠順利引導員工同心協力，達成公司的新目標。
德克．賈格（Durk Jager）在1999年升任寶僑家品（Procter & Gamble）執行長之後的境遇，就是很好的例證。原本在接任之前，他已經是個頗受敬重的企業人。然而，他在上任不久宣布實施「組織邁向2005年」重整方案，打算改變寶僑的企業文化，卻不是所有員工都認同：有些人反對推動全面性的變革；也有些員工不贊成這次變革採取的做法，他們認為不應該為了開發全新產品，而縮減對核心品牌的投資。最後員工群起反對，賈格被迫辭職，任期僅一年又五個月。
賈格的挫敗遠近皆知，挫敗的根本原因在於未能引導寶僑員工合作推動變革，畢竟，員工的合作是變革成功的必要條件。經理人可以運用很多工具來促成員工配合變革，例如，誘之以利、說之以情理、開辦訓練課程，或是直截了當的威嚇。大多數優秀的經理人很清楚可以運用的合作工
德克．賈格（Durk Jager）在1999年升任寶僑家品（Procter & Gamble）執行長之後的境遇，就是很好的例證。原本在接任之前，他已經是個頗受敬重的企業人。然而，他在上任不久宣布實施「組織邁向2005年」重整方案，打算改變寶僑的企業文化，卻不是所有員工都認同：有些人反對推動全面性的變革；也有些員工不贊成這次變革採取的做法，他們認為不應該為了開發全新產品，而縮減對核心品牌的投資。最後員工群起反對，賈格被迫辭職，任期僅一年又五個月。
賈格的挫敗遠近皆知，挫敗的根本原因在於未能引導寶僑員工合作推動變革，畢竟，員工的合作是變革成功的必要條件。經理人可以運用很多工具來促成員工配合變革，例如，誘之以利、說之以情理、開辦訓練課程，或是直截了當的威嚇。大多數優秀的經理人很清楚可以運用的合作工
