把績效評估的每個階段都做對

大家對於績效評估普遍都不滿意。績效評估被視為耗費時間、打擊士氣、不正確、有偏見，而且不公平。麥肯錫顧問公司（McKinsey）的一項調查指出，大多數執行長認為，他們公司的評估流程無法協助確認誰是表現最好的員工，而超過半數的員工認為，他們的主管沒有正確進行績效評估。蓋洛普公司（Gallup）的一項研究結果更為負面：只有1/5的員工同意，公司的績效評估做法激勵了他們。

這些態度創造了一種自我強化的動力。經理人草率進行評估，內容其實只是薪酬增減的公告，並不是回饋意見。然後員工認為這些「評估」不存在或不公平，而且以這樣的態度面對下一次的評估。接下來，面對每季目標的忙碌經理人，會試圖避免不愉快情況發生，進行更粗略與匆忙的評估，之後就每況愈下，促成產生績效欠佳的文化。

有些公司已經完全停止績效評估。但正如麥肯錫公司另一項研究的發現，當「組織取消績效評等之後，發現需要一種年度記錄的管理評估形式，以便做出晉升與加薪等就業決定。為了滿足這項需求，這些組織經常實施『幽靈』評等，而這種評估系統，最終只是另一個年度績效評等。」換句話說，會見新上司，採取和前上司相同的做法。

本文中，我將檢視績效評估的最佳實務，嘗試協...