支持舊式人資制度的商業背景已不存在，又有現成的敏捷指南可仿效，因此人員管理終於也展開等待已久的大改造。本文將舉例說明公司在人才實務上六項深刻的變革，並說明它們在轉型為敏捷人資時面對的挑戰。
敏捷（agile）不再僅限於科技界，也逐漸進入其他領域與職能，從產品開發到製造與行銷；而現在，它也正在改變組織雇用、培養、管理員工的方法。
你可以說，人力資源職能正走向「輕量敏捷」，只運用敏捷法的一般原則，而沒有採行科技界運用的所有工具和準則。它脫離以規則與規畫為基礎的做法，朝向更簡單、更快速的模式，由參與者的回饋意見所驅動。這種新典範，在績效管理領域的確已經風行；根據2017年德勤（Deloitte）一項調查，79％的全球高階主管把「敏捷績效管理」列為組織高度優先事項。不過，其他的人資流程也開始改變。
這種改變，在許多公司是逐漸發生的，幾乎可說是從資訊科技部門自然擴散出來的，目前超過90％的組織在資訊科技部門已使用敏捷法。以滿地可銀行（Bank of Montreal）為例，轉變開始於科技人員加入跨職能產品開發團隊，讓銀行更聚焦在顧客上。業務人員從資訊科技同事那裡學到敏捷原則，而資訊科技人員從業務同事那裡得知顧客需求。這麼做的一個結果，就是滿地可銀行現在是從團隊而非個人的角度，來考量績效管理。有些公司人資敏捷化的行動更快速，也更認真，奇異（GE）就是顯著的例子。多年來，奇異一直被視為透過...
彼得．卡裴利 Peter Cappelli
華頓商學院（Wharton School）管理學講座教授，並擔任該學院人力資源中心（Center for Human Resources）主任。他有數本著作，包括《我們最不重要的資產：為什麼對財務和會計毫不放鬆的關注，會對企業和員工不利》（Our Least Important Asset: Why the Relentless Focus on Finance and Accounting Is Bad for Business and Employees, Oxford University Press）。與蘭雅．涅梅（Ranya Nehmeh）合著《辦公室頌：混合與遠距工作的限制》（In Praise of the Office: The Limits to Hybrid and Remote Work, Wharton School Press, 2025）。
安娜．塔維斯 Anna Tavis
紐約大學（New York University）人力資本管理實務副教授，並擔任以人資高階主管為對象的雜誌《人員與策略》（People＋Strategy）的「觀點」專欄編輯。
