George Bates
輪調，似乎是磨練人才技能、豐富人才閱歷，讓他們更上層樓的必要條件。不過，也不能全無章法、任意調動，否則反而會妨礙人才與企業的發展。本文提出三個評估準則，並輔以三種實施方式，讓人才輪調真正為企業加分。
一般談到培訓領導人的最佳做法，無不強調經理人輪調的重要性：讓儲備幹部輪番調到各個不同部門及職務，藉此磨練他們的能力，為日後挑起主管的重責大任作好準備。
這個模式看似簡單，其實不然。以輪調作為培訓領導力的策略，很多方面都可能出問題。像是主管可能還沒享受或承擔自己決策的成果或弊端，就被調走了，不但打亂營運步調，也無法釐清責任歸屬。另外，未獲輪調的主管可能會士氣低落，因為他們開始覺得自己在同一個職位待得太久了，好像很沒出息。主管職務調動，也可能流於浪費、成本太高，尤其是跨國輪調或頻繁調動至不同地點。企業甚至可能捨本逐末，為了讓主管獲得不同經驗而輪調，結果反而模糊了公司策略面及營運面的目標。
舉例來說，有家大型的消費性產品公司，姑且名為「家用品公司」。這家擁有數千位經理人、工程師與其他專業人士的全球化企業集團，在1990年代採取的主管培訓模式，特別強調要讓潛力深厚、表現突出的重點栽培幹部，在公司內部頻繁輪調。該公司向來肯花大錢，聘用積極進取的經理人與專業人士，讓他們在某一個事業體及部門接受歷練，熟悉公司營運實務，並了解客...
