協助員工挺過前所未有的孤獨感

Employees Are Lonelier Than Ever. Here's How Employers Can Help.
康絲坦絲.努南.哈德里 Constance Noonan Hadley
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疫情拉開人與人的距離,員工在工作中感受到的孤獨,比以往都要強烈,因而影響工作效率。領導人或許認為,只要疫情結束,大家回歸辦公室,問題就能迎刃而解,但想要真正建立高品質的人際關係,需要一套聚焦在建立心理安全基礎上的結構與做法。本文作者提出五個需要考慮的重要因素,讓領導人能在這個特殊時刻,協助員工度過陰霾。

在新冠疫情期間,員工的孤獨感不斷升高,這使大部分公司在規畫未來工作時,把員工的身心健康放在第一位。它們明白孤獨會帶來健康問題,降低生產力,造成員工流失與身心俱疲。包括摩根大通(JPMorgan)與Google在內的一些公司,已宣布要員工重返辦公室上班。增加面對面互動,雖然可能對工作的一些方面有益處,但互動本身,無法在同事之間建立牢固的人際關係。如果這麼做就可以建立的話,我和歐洲工商管理學院(INSEAD)教授馬克.莫天森(Mark Mortensen)的研究就不會顯示,在轉向維持社交距離與遠距工作之前,員工就有很強烈的孤獨感了。

無論是以什麼形式重返工作場所,若要建立高品質的人際關係,就需要一套聚焦在建立心理安全基礎上的結構與做法。以下,是五個應考量的重要元素。

留心看不見的敵人

員工對自己感到孤獨這件事,不會大肆宣揚。一些客觀的指標也無法顯示孤獨感,例如,團隊成員身分、人際網路結構,或是某人的外向程度等指標。工作上的孤獨感,完全是主觀的內在信念:很少人真正了解我,或是會在我需要時支持我。孤獨的人感覺自己與他人只有表面淺薄的關係,或許關係友善,但彼此並非真正融洽。

員工甚至可能沒有體認到自己是孤獨的。舉例來說,一位高階主管最近來找我,提出他認為是關於動機的一個問題。「我去年夏天找到新工作時,對製藥業充滿興趣,」他告訴我:「但六個月後,我卻動機全失。我猜我真的不像自己想的那樣熱愛這個產業或工作,所以我要開始尋找其他工作。」

我們分析他的困境之後,發現他的動機與興趣降低,與工作內容無關,而完全是因為他工作的社交環境。他在一個大部門內的小團隊裡工作,擁有組織內的許多正式關係,包括每天與團隊成員開會。然而,他不覺得自己和其中任何人有真正的關係。經過反思,他了解自己在工作上缺乏社會實現(social fulfillment)。

了解心理安全

這位高階主管的經驗,彰顯高品質人際關係的重要性,有助於抵抗職場孤獨感。美國密西根大學正向組織中心(Center for Positive Organizations)的珍.達頓(Jane Dutton)和同事認為,高品質的人際關係,是以同理心與相互依賴為基礎。理想情況下,公司在設計重返工作崗位的政策與結構時,會聚焦在這兩個因素。但首先,它們必須確保組織裡具備心理安全。

心理安全是一種觀感,認為某個環境可促進人際上的冒險。由哈佛商學院教授艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)領導的該領域研究,過去一直聚焦在以學習為導向的行為,像是提出問題、引起關注、承認錯誤和提出想法。員工不太可能以這些方式坦白說出這些事情,除非他們從領導人與團隊成員得到強力的信號,知道這麼做會得到正面的支持。同樣地,如果沒有類似的安全網,員工也不可能主動找同事建立關係。

超越表面的工作關係會有風險,因為真正的密切關係,會牽涉某種程度的脆弱性,例如,向別人透漏隱私或情緒。我的研究與顧問工作顯示,各個層級與背景的員工,常會隱藏自己的內心世界,不只是負面的感受與經驗,也包括正面的感受與經驗。正如一位醫療照護產業高階主管在一項研究中說的:「我覺得我們的系統,在這方面有些缺失。這不是真正安全的地方……而是要找出支持你的人,只對他們說,否則就維持保密。」一位航空界的高階主管,最近也發表類似的觀察:「把時間用在工作以外的事項,在文化上常被視為禁忌,員工也會根據這一點相互管理。」這些對文化規範與禁忌的觀感顯示,心理安全很重要,攸關能否促進在工作場所,與他人建立融洽關係的脆弱第一步。

安排引發同理心

一些公司正在尋找方法,來撰寫社交互動的腳本,以創造那種程度的心理安全與助長這種心理。例如,Arnold and Havas Media正在舉辦同理心工作坊,由該公司的駐點創業家麥可.坦南特(Michael Tennant)設計。團隊成員要從一疊卡片中,抽出一些自我反思的問題,例如「是什麼讓我與眾不同?」在回答前,團隊成員必須清楚表達自己的內在反應(「我的心跳加速」「我的大腦一片空白」),然後說出這些情緒反應的名稱(「尷尬,焦慮」)。揭露這些個人訊息,可以讓其他參與者先產生同理心,然後才聽到那個問題的答案。

這些工作坊還撰寫了互動的第二部分腳本:支持性回應。在發言的人講完之後,聽眾也必須分享自己的情緒反應,以及對那些卡片問題的答案。正如一位參與者在這項活動中,對發言者所說的:「我看著你變得焦慮,然後我也變得焦慮,因為我想像如果自己是你,要如何回答這個問題。」現在還無法看出,這些工作坊是否能深化那家公司裡的個人關係,但高階領導人茱莉安娜.阿卡莫亞(Julianna Akuamoah)證實,他們已經看到,員工看待與對待彼此的方式,出現明顯的改變。

其他公司正在以別的方式,安排設法引發社會支持與同理心。例如,希拉蕊.韓卓克斯(Hilary Hendricks)與密西根大學、聖母大學(Notre Dame)的研究人員,正在研究某家連鎖餐廳使用「感謝圈」的情況。在午餐輪班前,員工要集合圍成一圈。隨機選出一位成員站在圈子裡,讓同事說出喜歡與欽佩他的地方。早期的研究結果顯示,給予感謝的人與接受感謝的人,因為這樣的做法,而變得關係更緊密。

這兩家公司的報告都指出,執行寫好腳本的同理心見面場合,遭到一些阻力與尷尬;這種做法絕對不是常態做法。此外,這些做法需要受到謹慎的管理,以避免引發操控或利用的感覺。但這些公司已經了解到,有時人們不得不以更開放、更帶有情緒與個人化的方式互動,才能在工作上建立真正的關係。如果我們坐等這些對話變得讓人自在與平常,可能永遠不會發生。

設計促進更高的互相依賴

工作坊與練習活動,雖然有助於在一開始建立高品質的關係,但無法在長期解決孤獨的問題。不妨回想一些打造團隊的介入措施落到什麼命運,例如不光彩的「信任倒」(trust fall)活動:當團隊離開進行這些活動的森林回到辦公室,新建立的團隊緊密關係就會逐漸消退,除非領導階層對公司結構與獎勵系統做出額外改變。

當我們回到辦公室全職工作,或是採用混和式居家工作模式時,許多關於讓團隊為長期做好準備的建議仍然適用:重新建立團隊的使命,制定明確的互動規範,一貫地執行這些規範,打造共享的團隊身分,讓角色與流程透明,力求成員穩定,以及降低跨團隊轉換的成本。這些步驟能為團隊效能打下堅實的基礎。然而,對於更深的團隊內部關係,可能必須進行額外的結構改變。正如一位金融公司領導人說的:「我了解到,只在我們團隊秋天的行事曆增加更多社交時間,無法創造我們想要的深度關係。我們確實必須重新思考,該如何安排團隊的日常工作。」

團隊在設計建立關係的活動時,應考慮團隊工作的一些關鍵面向,也就是協作與社會支持。並行工作,或只是把接力棒從一個團隊傳到下一個團隊,這種做法帶來的建立關係機會,不可能像採取更高度整合形式的協作那麼多。相反地,設計工作時,應產生更高程度的互動,以及定期交換資源與交流想法的對象。

舉例來說,我最近鼓勵一位醫療照護組織的經理,在她考慮如何重返辦公室時,為她的團隊進行簡短的「把脈」式意見調查,以了解團隊成員對彼此與對自己工作的真實感受。令她驚訝的是,她發現團隊成員雖然對自己個別的工作成果感到滿意,但感覺團隊是分崩離析的,導致士氣低落。她的團隊由聰明的科學家組成,她誤以為他們自己就能做得很好。這位經理擔心未來可能會失去其中那些有價值的員工,於是,快速設計了針對團隊運作方式的結構性變革。其中包括創造更多機會分享與發展彼此的工作。她希望藉由增加團隊成員之間的接觸點,產生更穩固的關係。正如另一位高階主管說的:「團隊的好壞,取決於它是如何建立的,以及它從個別團隊成員當中得到的支持。」

加強人際關係上的冒險

還有一個要素必須重新設計:績效管理系統。公司也必須增加福利,同時減少在工作中接觸其他人帶來的風險。這意味著要注意留心並獎勵員工踏出第一步,以及對別人的主動接觸,做出支持性的回應。舉例來說,微軟(Microsoft)發現,公司若是對內部的建立關係活動提供津貼與推廣,員工就會擁有更高的工作滿意度與幸福感。這類外部獎勵很重要,有助於加強這種活動在員工眼中的重要性與正當性。

早在這次疫情迫使員工保持距離之前,工作場合的孤獨感已經持續提高。如果沒有新方法來促進工作中的人際關係,員工的孤立與疏離就會持續提高,不論他們是否回到辦公室工作,都會如此。後疫情時期的過渡期提供了絕佳機會,讓公司設立結構與獎勵,以促進員工建立更緊密的關係。

(王怡棻譯)



康絲坦絲.努南.哈德里 Constance Noonan Hadley

美國波士頓大學凱斯特羅姆商學院(Boston University's Questrom School of Business)組織行為學講師。