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辦公室不是你家

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2016年6月號

組織打造了平凡英雄

The Ordinary Heroes of the Taj
羅西特.戴許潘德 Rohit Deshpande , 安哈里.拉伊那 Anjali Raina
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一家印度連鎖飯店集團,在遇到恐怖攻擊時,員工竟不惜犧牲生命,以拯救顧客。為什麼會有這種把「以客為尊」做到極致的服務精神?本文揭露其中的關鍵,正是由招募、訓練,到獎勵的獨特做法,孕育出來的組織文化。

危機現場1

2008 年11 月26 日當晚,聯合利華印度子公司(Hindustan Unilever)總裁哈里希.曼瓦尼(Harish Manwani)和執行長尼亭.帕拉尼培(Nitin Paranjpe),正在位於孟買的泰姬瑪哈皇宮大酒店(Taj Mahal Palace Hotel)舉辦晚宴。聯合利華的董事、資深主管和他們的太太齊聚在一起,慶祝派崔克.希斯考(Patrick Cescau)卸下執行長一職,並歡迎新獲選的執行長保羅.波爾曼(Paul Polman)。24 歲的宴會經理瑪麗卡.賈格德(Mallika Jagad)帶領其他約35 名的飯店員工,共同負責這個設於二樓宴會廳的晚宴。晚上9 點半,正當他們在為賓客上主菜時,外頭傳來一陣巨響,當時所有人還以為是附近婚禮施放的煙火。其實,那是恐怖份子正在血洗泰姬瑪哈大酒店的第一波槍聲。

飯店員工很快就感覺到事情不大對勁。賈格德馬上去鎖上門,並把燈都關掉。她請所有人都安靜地躲到桌子下面,而且要大家不要打手機;她還堅持把先生和太太分開,以免他們同時遇難。這群人在那裡待了一整夜,聽著外頭的歹徒在飯店裡進行猛烈的恐怖攻擊,他們投擲手榴彈、瘋狂掃射,幾乎快把這地方給拆了。據顧客事後表示,泰姬瑪哈大酒店的工作人員當時不僅始終保持鎮定,還不時端水給受困的賓客喝、問他們還需要些什麼。隔天早上,大火延燒到宴會廳外面的走廊,受困的人被迫設法爬出窗外逃生。消防隊員發現了他們,之後架雲梯很迅速地幫所有人脫困。員工先撤離賓客,這群人最後也沒有任何傷亡。「那是我的責任……我或許是當時在那房間裡年紀最小的人,但我還是盡心盡力在做,」賈格德事後回想道。

危機現場2

事發當晚9 點半,在酒店另一角落的高檔日本料理餐廳Wasabi by Morimoto還人聲鼎沸。餐廳員工接到一通飯店接線生打來的電話,被告知恐怖份子已經進入酒店,而且正朝餐廳的方向前進。Wasabi餐廳的48 歲資深侍者湯瑪士.瓦吉斯(Thomas Varghese),隨即要現場的五十幾位客人趴到桌子下,並指示員工用肉身在客人周圍築起一道人牆。四小時後,警衛過來詢問瓦吉斯,是否有辦法讓客人們逃出飯店外。他決定使用餐廳附近的螺旋梯逃生,並讓客人先走,飯店的工作人員接在後面走。這位已在泰姬瑪哈大酒店工作三十年的資深員工,堅持要留到最後才離開,可惜他終究沒能逃脫。恐怖份子在瓦吉斯快到達梯子底端時,將他擊斃。

危機現場3

孟買泰姬瑪哈大酒店的總經理卡藍比爾.星阿.肯恩(Karambir Singh Kang)此時正在泰姬飯店集團(Taj Group)旗下另一家飯店參加會議,在獲悉酒店遭恐怖攻擊後,立刻離開會議現場,趕回酒店。到達酒店後,他馬上坐鎮指揮,一邊監督酒店疏散客人、一邊協調消防人員在一片混亂中進行搶救工作。他的妻子和兩個年幼的子女都在六樓套房,這個套房是傳統上酒店總經理和家人的起居室。肯恩本以為他們應該會平安無事,但當他知道恐怖份子正在較高的樓層活動,就試著要去找家人。然而,卻一點辦法也沒有。接近午夜時,酒店的六樓已陷入一片火海,倖存的機會可說是微乎極微。一直到隔天中午,肯恩都還繼續在指揮救援行動。也到了現在,他才打電話給他的父母,告訴他們妻小都被恐怖份子殺害的消息。他的父親是一位退休的將軍,告訴他:「兒子,你要堅守崗位,千萬不要擅離職守。」肯恩回答道:「如果飯店垮了,我會是撐到最後的那個人。」

極致的以客為尊

2008 年,武裝恐怖份子在孟買攻擊許多地方:包括兩間頂級飯店、一家醫院、一個火車站、一間餐廳,還有一個猶太人的集會中心。他們奪走了159 條生命,其中有印度人,也有外國人,還有超過兩百人受到重傷。儘管恐怖主義對印度來說並不陌生,但發生像11 月26 日這樣的恐怖攻擊,也就是所謂的1126 事件,在在凸顯了這個國家在面對恐怖行動時的無能為力,這讓印度全國上下打從心底感到恐懼。孟買泰姬瑪哈大酒店的大火延燒了兩天三夜,它熊熊燃燒的拱門及螺旋塔,化成永恆的印記,讓世人永難忘懷這個悲慘的1126 事件。

這場發生在孟買泰姬瑪哈大酒店的慘劇,造成了31 人死亡、28 人受傷,但在事發之後,飯店得到的評價都非常正面。顧客大力讚揚飯店員工對工作的投入,並為他們不計自身性命保護顧客安全的精神感到欽佩,同時更驚訝他們的機警反應能力。當時,在餐廳及宴會場地的員工,都趕緊將客人帶到如廚房、地下室等較安全的地方;電話接線生盡忠職守,警告房客趕緊鎖上門不要出來;廚役用自己的身體築起防護牆,幫客人逃離現場。在不幸喪生的人中,有三分之一、共11 位是孟買泰姬瑪哈大酒店的員工,他們用自己的生命,換來約1,200 至1,500 名客人的安全。

就某種程度而言,這並不令人驚訝。孟買泰姬瑪哈大酒店向來是全球屬一屬二的頂級飯店,它在知名旅遊雜誌 《康泰納仕旅人》(Conde Nast Traveler )的海外商旅飯店類排名第二十。這家飯店以最高品質聞名,並以超乎預期的服務讓顧客驚豔,飯店員工全都受過良好的訓練,許多人一待就是幾十年。它的營運狀況精良,每位員工都對自己的工作瞭若指掌,對待客之道,他們都具備如百科全書般的專業知識,而且樂於遵照指示做事。

即便如此,孟買泰姬瑪哈大酒店這群員工應對恐怖攻擊的方式,又把所謂的顧客服務,帶到了另一個更高的層次。究竟是什麼,造就了這種極致的「以客為尊文化」customer-centric culture),讓飯店員工在有機會先逃出去的情況下,選擇留下來拯救客人?其他組織又該怎麼做,才能在不管平日或有危機發生時,把服務提升到這樣的層次?公司能不能推廣這種極致的以客為尊文化,並且永久保存呢?

我們的研究顯示,這群工作人員的英勇表現,不是員工手冊教的,而且在公司的規章及流程須知裡,也沒有針對像1126 事件這樣的狀況有任何規定。我們或許可用一些情境上的因素來解釋,例如,印度傳統以來的待客文化,或是泰姬瑪哈連鎖飯店母公司塔塔集團(House of Tata)奉行的價值觀;此外,孟買泰姬瑪哈大酒店與提倡印度獨立時的愛國運動,也有歷史淵源。這個可能是穿鑿附會的故事,要追溯到1890 年代。當時,賈姆謝特吉.塔塔(J.N. Tata,塔塔集團創辦人)想踏入皇家海軍遊艇俱樂部(Royal Navy Yacht Club),一名警衛把他攔下,並用手指著旁邊寫有「印度人與狗禁止入內」的立牌。塔塔因而立誓要創建一座連英國人都沒見識過的飯店。之後,泰姬瑪哈大酒店在1903 年正式對外營業。

@@泰姬飯店集團會偏好到內地去找人才,是因為那裡的印度傳統價值觀影響力還沒喪失。

儘管如此,1126 事件還是有些與眾不同的地方。我們相信,在全球12 個國家擁有108 間飯店的泰姬飯店集團,特殊的雇人標準、員工的訓練方式,以及獎勵制度,綜合起來建立了一種特殊的組織文化,使每位工作人員幾乎願意為顧客做任何事。當發生緊急事故時,這種獨特的以客為尊文化,就讓這群員工化身為平凡英雄。無疑地,我們無法用單一因素,來解釋飯店員工展現的勇氣究竟從何而來。要在一個組織裡,造就出極致的以客為尊氛圍,需要多面向的驅策動力,我們將在本文中,為您披露幾個最關鍵的因素。

招募系統:重視價值觀

泰姬飯店集團採用三個面向的招募系統,尋找有潛力栽培成以客為尊員工的求職者。一般公司多半是在印度都會區找尋人才,但泰姬飯店集團的做法很不一樣,飯店裡站在第一線的工作人員,多半來自較小的城市或鄉鎮,例如,浦那(Pune)、昌迪加爾(Chandigarh)和德拉敦(Dehradun),而不是孟買或德里;再不然就是蒂魯吉拉伯利(Tiruchirappalli)和孔巴托(Coimbatore), 而不是清奈(Chenmai);還有像邁索爾(Mysore)、馬尼帕爾(Manipal)、霍爾迪亞(Haldia)這類的小城,而不是班加羅爾(Bangalore)或加爾各答等大地方。根據資深管理階層人員的說法,這麼做的原因,不是因為大城市以外的地方有更多勞工可挑選,也不是想要省工資,儘管上述這兩項因素,的確帶來了一些附加利益。泰姬飯店集團會偏好到內地去找人才,是因為那裡的印度傳統價值觀影響力還沒喪失,這些價值觀包括:尊敬老人、尊師重道、人文關懷、關心他人、紀律,還有誠實。相反地,大都市裡的年輕人愈來愈只重視金錢,他們不夠腳踏實地,對公司也不夠忠誠,更無法設身處地為顧客著想。

泰姬飯店集團喜歡雇用年輕人,尤其是中學生。它的招募團隊首先深入小城鎮和半都會區,找出那些當地人認為有優質師資的學校。他們會打電話給校長,請他們幫忙挑一些有潛力的人選。與一般人的想法相反,泰姬飯店集團要找的,不是英語說得最好的人或數學天才,他們甚至會選中一些快被退學的學生。招募團隊重視的個人特質有三項:對長輩恭不恭敬(這個學生都怎麼對待老師?)、開朗的性格(即使在困境中,這個學生是否仍保有正面的人生觀?),還有家境狀況(這個學生的家庭有多需要這份工作帶來的收入?)。

泰姬飯店集團在印度各個大都會區,共設有六間技術證照訓練中心,被選中的學生,會被送往最近的一間,並住在那裡。受訓學員在接下來的18 個月中,一邊學習又有收入,既能免費住員工宿舍,公司又提供三餐,在頭一年,他們的年薪平均起來一個月約有五千盧比(折合約一百美元),到了第二年,就調漲到約七千盧比(約142 美元)一個月。學員們把大多數賺到的錢都寄回家,因為他們的生活費泰姬飯店集團都包了。在這種制度下,雖然在大都市的誘惑很多,大多數學員仍努力工作,並展現出良好的價值觀,而且,他們都想在泰姬飯店集團裡好好發展自己的職崖。對那些展現出潛能、未犯有嚴重錯誤,又能堅持下去的學員,公司都提供受訓機會。

至於招募比基層人員高一些的經理人,印度有一百多所飯店管理和餐飲學院,泰姬飯店集團從近半數的這類機構中,挑選出主管和初階經理人。該集團與約三十家飯店管理和餐飲學院都有建教合作關係,泰姬飯店集團為這些學校培訓師資,也鼓勵學生到公司參訪。它與十家左右的機構,已建立起長期的合作關係,與其他家則輪流合作。儘管集團規畫了一系列的測驗,來評鑑應徵者的專業知識,並評估他們的性向測驗結果,招募團隊仍承認,他們最看重的,還是應徵者的價值觀,以及他們對付出的渴望。泰姬飯店集團想要找的經理人必須很正直,還要持續不懈地認真工作,他們要把顧客放在第一位,還必須做得比工作要求的還多,抗壓性也要強。

在公司的高階主管方面,泰姬飯店集團每年會從印度的二級和三級商學院,例如,德里的無限商學院(Infinity Business School)或浦那的共生研究所(Symbiosis Institute),簽下約五十位的儲備幹部,負責行銷或銷售部門的工作。泰姬飯店集團不從最好的學校挑人,是因為他們已發現非名校出身的MBA 畢業生,比較會忠於單一企業來建立職業生涯,他們也較能適應以客為尊的文化,不會只向錢看。對在飯店工作的人來說,最重要的就是要讓別人高興,泰姬飯店集團在招募人才的過程中,始終秉持這個原則。

訓練:顧客大使

泰姬飯店集團長久以來, 都有職業訓練及前輩帶領後輩的導師制度(mentoring),這項制度有利於強化集團以客為尊的組織文化。這個制度自1960年代開始實行,當時的執行長阿吉特.克卡爾(Ajit Kerkar)對連續幾代的員工來說,都扮演了導師的角色,他在雇用前甚至會親自面試每位廚師、侍者和餐廳服務人員。隨著時間演進,這項傳統已愈來愈融入流程。

大部分連鎖飯店平均約花12 個月,訓練第一線的員工,但泰姬飯店集團卻堅持訓練得花上18 個月。至於經理人,同樣也必須經歷18個月的課程與在職訓練。舉例來說,受訓的經理人可能花上兩星期,學習學員餐廳裡的服務項目,接下來的15 天,又被調往飯店的餐廳實習。

根據泰姬瑪哈集團的自身經驗,以及其他研究顯示,飯店員工有70%到80%的機會,是在沒人監督的情境下與顧客接觸。因此,訓練守則必須要先假設,員工們在大部分時間裡,都是獨當一面地面對顧客;也就是說,無論在何種情況下,員工自己必須知道要做些什麼和該怎麼做,而不是跑去問主管。

這家公司採行的其中一個培訓方法,是每週為每位受訓者安排兩小時的簡報時間,學員必須要設法回答以下這兩個問題:你這週學了些什麼?你這週看到了些什麼?這個過程鞭策這些未來的經理人,吸收課堂學到的精華概念,將所學的新技巧運用在實際工作情境,並學習在理論和實務之間找到平衡點。這能幫儲備幹部培養觀察情勢,並即時做出反應的能力。

公司會讓受訓學員徹底感受到,執行長及他以下的所有主管,都絕對支持員工的決定,只要他們把顧客放在第一位,並竭盡所能去取悅顧客。

泰姬瑪哈集團估計,顧客若在飯店裡待上24 小時,與飯店員工互動接觸的機會,約有40 到45 次之多,他們稱為「關鍵時刻」(moments of truth)。由此也延伸出訓練課程的第二個假設:員工必須要學習管理所有那些互動,好讓每一次的互動接觸,都在顧客心裡留下美好的印象。為了達成這個目標,公司傳授三種技能:第一種是技術性的技能,幫員工對工作駕輕就熟(例如,餐廳侍者必須精通所有食材及酒類,以及如何上菜斟酒);第二種訓練則和儀態穿著、談吐和語彙表達方式有關,這屬於工作保健因素hygiene factors;編按:指影響工作不滿意度的因素);最後一類,是面對顧客時的應對技巧,員工要學習傾聽顧客的意見、了解他們的需求、提供客製化服務,而且要懂得隨機應變,以符合客人所需。

與一般人的觀點不同,泰姬飯店集團堅持員工要做顧客大使,而不是公司的使節。員工代表的,當然是整個飯店連鎖集團,但如果他們因此只管飯店的利益,枉顧顧客的權益,就可能會損害公司,尤其在關鍵時刻更是如此。公司會讓受訓學員徹底感受到執行長及他以下的所有主管,都絕對支持員工的決定,只要他們把顧客放在第一位,並竭盡所能去取悅顧客。

根據公司資深管理層級的說法,這種觀念的轉彎,改變了員工處理特殊狀況的方式。更進一步來說,它同時也驅使員工想得更遠、做得更多,好讓客人開心。一位資深主管告訴我們說,曾有一位房客因冷氣壞了一整晚而大發脾氣,並揚言以後絕不會再光顧孟買泰姬瑪哈大酒店,一位還在受訓的儲備經理,馬上招待這位客人一頓免費的早餐,還提供他免費接駁到機場。她甚至火速連絡這位客人要待的下一個泰姬瑪哈酒店,交代那邊的飯店人員要去接機。這位儲備幹部是不是在一個客人身上砸了一大筆錢?肯定如此。那她需不需要上級批准,或是事後花時間解釋自己為什麼要這麼做?並不需要。雖然這沒有明文寫在泰姬飯店集團的公司規定裡,但顯然他們會樂見一位員工竭盡所能去安撫一個憤怒的顧客,好讓他願意再度光臨泰姬瑪哈大酒店。

泰姬飯店集團的訓練計畫不僅激勵員工,也能建立起良好的組織文化。泰姬飯店集團人力資源資深副總裁許里尼瓦斯(H . N. Shrinivas)就說:「如果你授權下去,讓員工站在顧客的立場做決定,員工就會很有衝勁,而且覺得自己就是自己的主管。」在某種程度上,這正可用來解釋為什麼泰姬飯店集團能連續兩年獲得蓋洛普最佳工作場合大獎(Gallup''s Great Workplace Award)。

泰姬飯店集團的所有訓練事宜,都是由現任經理負責,他們很少從外頭延攬顧問來執行。這樣的做法,讓這個連鎖集團能將那些靠經驗得來的專業知識、價值觀,還有與其他同業競爭者不同的組織文化傳承給新血,而不是只教授一些技術性的技能。每家飯店都有一個負責員工訓練的經理,來協調整個流程,而且因為集團旗下的各家飯店,都只能針對自己表現特殊的領域提供訓練課程,這些飯店往往為了搶當人才訓練的基地,而彼此競爭。

和塔塔集團內的其他公司一樣,泰姬飯店集團也採用塔塔集團的領導實務架構(Tata Leadership Practices framework),這個架構包括經理人應發展的三組領導能力:對結果、企業和人員的領導。每年有150 至200 名經理人,會齊聚參與訓練課程,強化他們對這三組領導能力的了解。公司會在訓練完畢後,針對每位經理人的優、缺點,量身訂做專屬於他們的計畫,由外部聘請企業教練,來支援他們的領導歷程。

泰姬飯店集團期許他們的經理人在領導時以身作則。例如,在上了一整天的班後,每間飯店的總經理,都必須在傍晚時到飯店大廳招呼賓客。這個做法看似老派,但它展現的,正是泰姬飯店集團待客之道的傳統。

獎勵制度:表彰獎賞

泰姬飯店集團實行的獎賞制度,背後所隱含的哲學是:有快樂的員工,就有快樂的顧客。集團相信,要達成這種效果的其中一種方式,就是由主管親自向第一線員工和核心員工個人表達感謝,以展現公司很重視他們的努力。高階主管發現,由直屬主管表達的感激,員工最能欣然接受,因為直屬主管的一言一行,最能影響到員工對公司的觀感。除此之外,表揚時機的重要性,遠大於獎賞本身。

泰姬飯店集團在2001 年時,就採用上述的想法,推行一個簡稱為STARS的感謝與表彰制度(Special Thanks and Recognition System,簡稱STARS)。這個制度把顧客滿意度與員工獎賞合而為一,員工用一整年累積三個面向的點數,這三個面向包括:顧客的讚美、同事的稱讚,還有他們給公司的建議。在每天下班前,由每家飯店總經理、人力資源部經理、負責員工訓練的經理,以及相關部門主管組成的STARS 審查小組,都會做一件重要的事,就是檢閱所有的提名狀況和建議。審查小組會決定這些讚美,是否如實反映了工作上的傑出表現,並判斷員工是不是提供了有用的建議。之後,他們會將意見發表在公司的內部網站上。若審查小組在48 小時內沒有做出其他決定,這位員工就自動獲得點數。

許多客人都嚇得驚慌失措,但飯店員工始終保持鎮定且樂觀的態度。

泰姬飯店的員工渴望累積足夠的點數,好達到共五個層次的傑出表現層級:董事總經理俱樂部(managing director''s club)、營運長俱樂部(COO''s club); 另外還有白金、黃金、銀三個層級。公司的相關部門,會嘉許工作表現達到後三個層級的員工,獎勵內容包括禮券、有STARS 字樣的領章、盾形徽章和獎盃;而服務表現達營運長俱樂部等級的員工,則由飯店負責表揚。至於表現達董事總經理俱樂部等級的員工,則能在集團舉辦、年度泰姬飯店集團企業優良獎(Taj Business Excellence Awards)慶祝大會上接受表揚,並獲頒用水晶打造的獎盃、禮券和證書。

根據非隸屬該集團的學者專家研究,泰姬飯店集團在開始推行STARS 後,服務標準和顧客保留率(customer-retention rates)都提升了,這是因為這個制度,讓員工感覺到自己對公司的貢獻受到重視。這項在全球餐旅業人力資源管理方面的創舉,也讓STARS 在2002 年獲得愛瑪仕獎(Hermes Award)。

平凡人創造的奇蹟

泰姬飯店集團獨特的雇人標準、員工的訓練方式和獎勵制度,綜合起來的確成就了一種非凡的服務文化,但你可能還是會懷疑,孟買泰姬瑪哈大酒店的員工在面對1126 事件時的反應,是否真的這麼不尋常?也許真有不尋常之處,也可能並非如此。

2004 年12 月26 日早上九點半,劇烈的海嘯在整個印度洋掀起了波瀾。從印尼到印度,這場海嘯對沿海居民來說,都是一場大世紀浩劫,有185,000 人在這次的災難中喪生。島國馬爾地夫也受到重創,強勁的海浪讓許多度假飯店遭受嚴重損壞,其中包括兩間泰姬飯店集團旗下的飯店:泰姬魅力島度假村(Taj Exotica)和泰姬珊瑚礁度假村(Taj Coral Reef)。

根據當時在度假村裡遊客的說法,當巨浪開始登陸時,泰姬飯店集團的員工馬上衝到每個房間,把房客引往地勢較高的地方。女人和小孩被帶進島上唯一的兩層建築裡避難。許多客人都因為覺得還會有大浪襲來,而嚇得驚慌失措,但飯店員工始終保持鎮定且樂觀的態度。

儘管之後不再有浪襲來,第一波大浪的侵襲,已讓廚房和儲藏室整個泡在水裡。一群以主廚為首的泰姬飯店集團員工,馬上著手準備救難用的糧食,他們把烹飪器具搬到較高的地方,並開始烹煮熱騰騰的餐點。客房部的工作人員從潟湖中撈回漂走的傢俱,並用抽水機抽出廚房裡的積水,竭力讓飯店的外觀看起來跟平時一模一樣。雖然克難,飯店竟奇蹟似地在下午1 點恢復供應午餐。

這兩家飯店在接下來的兩天,以隨機應變的方式照常運作,直到印度方面派出援助,讓他們把所有賓客撤離到清奈(Chennai),並全數坐上由泰姬飯店集團承租的客機離開。根據顧客的說法,沒有人傷亡、也沒有人恐慌,甚至有些人因為太感激飯店的工作人員而自願留下來,幫馬爾地夫災後重建。就和四年後他們在孟買泰姬瑪哈大酒店的同僚一樣,這群泰姬飯店集團的員工,真的是平凡英雄。而且,他們絕對是泰姬瑪哈式的英雄。

(陳佳穎譯自“The Ordinary Heroes Of the Taj,”HBR , December 2011)



羅西特.戴許潘德 Rohit Deshpande

哈佛商學院行銷學講座教授,也是參與式學習法全球座談會(Global Colloquium for Participant-Centered Learning)的主持人。


安哈里.拉伊那 Anjali Raina

孟買HBS 印度研究中心(HBS India Research Center)的執行總監。


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