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催生領導人

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2015年2月號

管理深度智慧

Deep Smarts
桃樂希.李歐納 Dorothy Leonard , 華特.史瓦普 Walter Swap
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  • "管理深度智慧"

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組織中擁有「深度智慧」的人,是非常可貴的。他們能看到事物全貌,同時洞察特定的問題;他們能做出正確的決定,像是何時進入某個市場、如何解決組織面臨的危機等。但因為這類智慧資產很難衡量,很少組織能善加管理。

一個人評估複雜的狀況,並迅速做出令人讚賞的決定,你心想:「他真有智慧!」你看他這樣做過幾次以後,發現那其實是一種特殊才能,不光是腦筋好(雖然腦筋好肯定有幫助),也不光是EQ高(雖然那通常也是原因),而是一種深度智慧,讓人展現出神奇、優異的判斷力。有深度智慧的人可以綜觀全局,也可以仔細分析他人診斷不出來的特定問題。他們幾乎全憑直覺就找到適合的人,一起做出恰到好處的正確決策。有些經理人知道何時、如何跨入海外新市場,有些高階主管知道公司面臨危機時,該講什麼話,有些工程師在產品故障時,追查出原因來自各自分開生產的零件之間的互動,這些人的知識,都很難在公開市場上買到。他們的見解是根據專業知識,而非事實,那是由系統觀點和個別領域的專業組成的。深度智慧不是哲理那種「智慧」,卻是商業上最接近智慧的東西。整個組織上下,都有人具備深度智慧。他們的判斷力和知識,無論是外顯或內隱,都在他們的腦袋裡和手裡。他們的知識不可或缺,少了那些知識,組織就無法進步。如果了解什麼是深度智慧、如何培養那些智慧,以及如何傳授,就能成為更具效能的經理人。

極少有組織擅長管理這種資產,也許是因為深度智慧難以定義,也難以衡量。但忽略這種智慧很危險。個人在組織任職期間,學會實用的專業知識(通常是該組織的特定知識),但員工隨時都有可能離職,把智慧一起帶走。隨著嬰兒潮世代的退休潮來臨,許多功業彪炳的員工和領導人會退休,導致深度智慧流失。例如,2006年,美國太空總署(NASA)就有一半的人有退休資格,想留下這些退休者的知識並不容易,因為許多知識是看情境而定。有深度智慧的人不僅了解事業、顧客、產品線的整體狀況,也對細節瞭若指掌。他們的見解大多沒有記錄下來或詳盡闡述,通常要等你發現產品或服務架構,出現無人知曉的縫隙時,才會知道失去了什麼寶貴智慧。把有深度智慧的員工轉調到新地點、新部門、新崗位時,也會發生小規模的智慧流失。我們認識一位行銷長晉升為總經理,那個新職位涵蓋新的功能,需要新的技巧。上一任總經理預計在兩天內搭機前往泰國履新,所以新任總經理需要迅速學習工程、製造、財務和銷售。他不可能在那麼短的時間內,學會所有必要的技巧,但上司並未考慮到迫使他自己摸索的成本,所以上一任總經理的知識大多流失了。

對公司來說,資深老將離職時,各種策略性的能力流失是個衝擊,部分原因在於培養這些能力非常困難。深度智慧是日積月累的經驗,無法一夕間培養或馬上從外部導入,許多公司在採取新策略時,才錯愕地發現這點。不過,只要有正確的技巧,這種知識還是可以傳授的,只要公司願意投資就行了。百思買(Best Buy)執行長布萊德.安德森(Brad Anderson)最近認為,公司未來要成功,就必須培養持續創新的能力。他的員工都很聰明,也很勤奮,善於達成設好的目標,但創新從來不是他們工作的一部分。光是鼓勵他們創新,並無法改變公司的本質,安德森需要把創新流程的深度智慧導入公司裡。他聘請策士顧問公司(Strategos),來帶領員工經歷六個月的創新流程,希望參與者能因此獲得足夠的經驗,開始把創新做法運用在組織中。

百思買這種刻意培養全公司專業的決定,比較少見。在大多數公司裡,深度智慧大多是偶然間培養出來,而不是刻意培養的;通常不是因為管理實務上的需要才這麼做。領導人隨意把人才安排到新的情境,讓他們自己從錯誤中學習,而不是仔細規畫人才的轉調。不過,臨時培養經驗知識,或是依賴公司現有流程來轉移知識,既沒有效率,成效也不高。大多數組織的做法,並未考慮到人才學習的方法;此外,大多數公司的培訓計畫,是為了轉移明確的技術和管理知識而設計,而不是為了轉移深度智慧。

我們研究新手如何學習複雜的管理技巧時,了解到深度智慧的重要。我們利用兩年的時間,在美國和亞洲共 35家新創企業做研究,仔細觀察經驗老到的教練,如何幫助創業新手。我們也觀察一些成熟企業,包括加州帕薩迪納市的噴氣推進實驗室( Jet Propulsion Laboratory)和百思買,這些公司的經理人,正努力為員工培養商業智慧。我們訪問了兩百多人,包括每位創業新手,以及他們的教練,每個人各訪兩次,兩次訪問的時間相隔一年。我們也旁聽了數十場會議;跟在一位經驗老到的領導人身邊,看他在印度指導幾位後進;看了數十支影片,那些影片是百思買的員工,在努力轉移知識時拍下來的。在後面的文章裡,我們從這些實地研究中舉例說明,公司如何培養與保留員工之間的豐富組織知識。

他怎麼做到的?

我們來看看深度智慧的兩個例子,一個是技術方面,另一個是管理方面。

1980年代,兩家公司競爭政府戰術導彈的合約,該合約的總金額高達數十億美元,為期數十年。兩家公司都沒有產品性能上的優勢,後來是一家公司的某位科學家,突破了雙方難分高下的僵局。他不是專案成員,但他是科技奇才,有開發導彈二十多年的經驗。他召集專案的主要參與者來開會時,每個人都到了。在幾個小時的會議中,他提議改變設計,並詳細解說。那個提案是他花一個星期的時間,努力構思出來的,內容吸引了每個與會者。他不用文件說明,而是直接帶大家看一次整個武器的重新設計。為了生產他建議的大量軟體、線路和硬體,公司需要四百人全職投入生產一年半的時間,但現場專家都馬上看出那些修改,可以帶來很大的競爭優勢。他的提案獲得很大迴響,公司因此獲得合約。二十多年後,公司仍持續獲得這個人深度智慧帶來的效益。

如前例所示,深度智慧以技術知識為基礎時,最容易看出來。管理方面的深度智慧比較難辨識,但我們知道,有這種深度智慧的人,都是令人注目的領導人。例如,有一位執行長扮演與平時相反的角色,說服董事會不要讓公司達不到盈餘的承諾。1997年初,財捷公司(Intuit)剛出售帳單支付的業務,董事會開會思考新的策略方向。由於收入下滑,當時大家的普遍看法是:公司不僅達不到那一季的盈餘目標,恐怕在可預見的未來都達不到。董事會甚至覺得,宣布盈餘時,股價下跌也是莫可奈何的後果。

執行長比爾.坎貝爾(Bill Campbell)強烈反對這種宿命的觀點。他說,華爾街分析師已把成長減緩及營收下滑納入股價分析了。營收減少還不至於傷及股價,但在季中突然刻意決定達不到季度盈餘,違背了善盡管理義務的原則。或許更重要的是,坎貝爾指出,萬一股價下滑,員工的選擇權將變得毫無價值,有些重要的員工可能因此離職。人才流失對財捷的傷害,比財務的衝擊還大。說公司達不到盈餘根本是胡扯!他知道如何削減成本,以及從哪裡著手!

坎貝爾說服了董事會,後續幾個月的發展,也證明他是對的。經理人削減費用,達到季度的財務目標,股價也維持穩定。董事會決定的方向,對財捷來說很成功;坎貝爾也對員工承諾,股價將在一年內漲一倍,這個承諾後來也實現了。坎貝爾有什麼智慧,讓他能做出正確的決策,改變董事會的決定?當然,他很清楚公司營運的細節,知道哪些地方可以削減成本。但他也明白大局,知道經營事業所處的金融環境。他知道財捷營運有多大的韌性,知道如何釋放公司尚未應用的能量。他可以預期華爾街和員工的反應,也非常了解董事會成員的群體動態和個性特質,懂得提出有說服力的論點。

那位導彈專家和坎貝爾,都展現出兼顧系統思考和深入細節的能力。導彈專家自己重新設計整套武器,對每個軟硬體都非常了解,也很清楚它們必須如何互動,哪個部分需要稍微調弱,讓整體系統發揮更好的效用。坎貝爾對公司的營運細節如數家珍,也清楚組織是人的集合,他非常了解財捷所處的金融環境。

深度智慧背後的科學

這些知識淵博的人,能做出迅速精明的決策,經驗的累積顯然是原因。有些飛行員經歷過各種極端氣候的起飛、航行、(尤其是)降落;有些則只在好天氣起降過,我們都比較想搭前者駕駛的飛機。同理,當我們需要麻醉時,也不想聽到醫生說:「哇,從來沒看過這種東西!」推出新產品時,我們希望老闆了解設計、行銷和製造,而不是只從其中一個觀點看世界。但經驗到底讓新手和專家有什麼不同?

想想你很在行的東西,例如下棋、烹飪或面試應徵者。可能你不只很擅長這些事情,還是真正的專家,而那種專業需要花十年或更長的時間累積。在那些時間裡,你遇過無數不同的情況。當你有那麼多經歷,可能會發現其中有些共同點,以及通常可行的經驗法則。例如,下棋「掌控棋盤中央」,或是管理「寧可過早開除人,也不要太遲才開除。」不過,身為專家,你還必須把眼光放到常態之外,因應異常的情境。因為已看過太多例外,你知道何時簡單的原則不適用。面對挫敗或意外時,你可以從熟悉的選項裡,選取一些要素結合在一起,更改行動方向。總之,你有豐富的經驗選項可運用。

多年來,專家遇過形形色色的狀況,累積大量的知識,所以有能力迅速推理,不需要花太多心力。有敏銳管理或技術直覺的人,可迅速判斷目前的情況是否跟以往的形態相符,他們也擅長把不同的元素融會貫通,儘管可能是在無意之間。他們可以找出經驗不多的人忽略的趨勢和異狀。當你問金融專家,他是如何迅速判斷出某頁的數字有誤,他可能無法確切告訴你,他是如何挑出那個詭異數字的。其實,你要求專家解釋決定時,他們往往無法重建腦袋思索過的整體架構,所以無法給你詳細論述的答案。他們把一切歸因於直覺,但那其實是一種直覺知識。

嬰兒潮世代的退休潮即將來臨,許多功業彪炳的員工和領導人退休,導致深度智慧流失。

當然,專家不見得都是對的。他們的自信可能導致目光短淺或傲慢,阻礙他們看清新穎的解決方法,或是否決他人提出的意見。他們可能低估了知識其實是一套信念和假設。當醫生自信地為女性病患開制酸劑的處方,但其實是心臟病發作,而不是消化不良時,醫生可能把女病患的症狀,套用到男性的研究模式上了。沒有胸痛現象,所以不是心臟病發作。只有當研究顯示,女性心臟病發作的症狀和男性不同,以及醫藥界對這些差異有足夠了解時,醫生才會知道他輕率判斷的危險。

確定投球前,捕手已準備就緒

生活中有很多時候,我們需要把知識傳授給別人(孩子、資淺的同事、同儕),或是吸收他人大腦中累積的智慧。但在我們規畫那樣的知識轉移以前,必須先理解大腦如何處理接收的資訊。

腦中已有的知識,決定我們如何吸收新的經驗。少了受體(receptor),也就是抓住新知的掛勾,我們甚至不會看出及處理那些資訊。那就好像收到好幾箱文件,但不知道如何整理。研究大腦功能的科學家指出,特定的大腦區域,會把我們的認知和長期記憶連起來。想要吸收複雜的經驗,大腦需要有一些架構、領域知識,或是相關的過往經驗。否則,那些訊息和知識,仍是沒有意義的建議。對不懂財務金融的人來說,以下建議可能只是一串文字:「如果你借錢去買回很多股票,就可以提升股東權益報酬率,但那不是穆迪(Moody's)那些眼光銳利的信用評等公司樂見的方式。」換個非商業的例子:「下次MUD你想用什麼立體化身?」很多人可能看不懂這個問題,但線上遊戲玩家馬上就看懂了,他在玩多人線上遊戲(multiuser domain,簡稱MUD)時,會用立體物件(化身)代表網路裡的他。不過,即使解釋了專有名詞,非遊戲玩家還是不知道挑選化身的標準。不玩線上遊戲的人,缺乏聰明處理這個問題的受體。

組織裡也有這種認知限制。當奇異醫療公司(GE Healthcare)設立營運據點,或是把營運從一地轉到另一地時,會指派一位經驗豐富的經理人和團隊去當「投手」,當地也有一群「捕手」等著學習。這兩個團隊會一起合作,通常是合作幾年,先在投手的工作地點,接著轉往捕手的工作地點。為了確保知識移轉順利,投手團隊需要注意捕手團隊的經驗,以及對奇異醫療流程的熟悉度。一位經驗豐富的營運經理,抵達中國成立不久的奇異醫療公司時,當地團隊正準備把原料從製造廠運到倉庫。營運經理可看出他們選擇的地點,有許多可能的問題,但他知道光是否定那個地點,並無法傳授多少知識。所以,他幫團隊列出一個關鍵品質要素(critical-to-quality,簡稱CTQ)清單,以評估那個潛在地點。這種分析流程是奇異公司的標準作業程序,但中國廠尚未採用。那份清單上的因素,包括靠近製造廠、大卡車容易進出、設施之間的路況、員工的基本福利。於是,當地人員拿著那份清單,造訪他們挑選的地點,發現那個地點只符合少數幾個標準。他們因此了解,為什麼需要把CTQ模式,應用在看似簡單的選擇上。從此,他們有了架構和基本經驗,可用來做未來的決策。

很多狀況原本需要轉移深度智慧,但卻讓新人自求生路。有時,新人的確熬出頭了,他們通常學習快速,有其他的調適技巧。如果他們來工作以前,就對什麼可行、什麼不可行有些許的概念,可能會建議一些聰明的改變。所以刻意「不」傳授知識給新人,可能也有好處,但這種讓新人自求生路的策略,通常是沒有效率的,更重要的是,效果不彰。刻意創造一些受體的效果會好很多,提供新人一些架構和工具,或是其他類型的心理結構,幫助經驗的連結。

傳授技巧

當然,光有受體還不夠。深度智慧最有價值的部分,是多年累積下來的內隱知識,通常還包括人脈。這些知識難以記錄下來,收在檔案櫃或CD裡轉交。經理人是老練的,他們知道文件紀錄和軟體,不足以涵蓋深度知識。那麼,為什麼還堅持用一堆PowerPoint投影片、最佳實務網站、專案報告資料庫、線上訓練,或甚至是親自講課的方式來傳授智慧?即使是最聰明的人,也很難從那些素材中獲得見解,因為他們需要的很多知識,都和特定情境有關,是內隱的。

傳授深度智慧的最大矛盾是,一再重複做同樣的事,毫無效率,但我們通常只能從實作中學習。所以,讓人加速學習的最好方法是什麼?我們在研究中發現,那些有意把深度智慧傳授給新手的「知識教練」,運用了幾種技巧。有些教練是扮演傳統的師傅角色,教徒弟如何在組織裡運作,或是給一些個人意見,但知識教練主要是當老師,傳授經驗累積的專業知識。

正如表「邁向深度智慧」中所呈現,這些方法有很大的差異,可以想見,它們解決深度智慧的矛盾時,效果也大不相同。這些方法許多也已為人所知。例如,有些書籍提到,說故事是傳達隱約知識的有效方法,蘇格拉底提問法(Socratic questioning)是常見的方式。問「你是怎麼知道的?」、「萬一……會發生什麼事?」之類的問題,可激發思考和主動學習。不過,很多讀者不熟悉從做中學的方法,他們需要師生都積極參與傳授的過程,那需要時間,通常是一對一的。

前面提過,深度智慧是以豐富的經驗為基礎。光是描述經驗,或是告訴別人怎麼做或告知規則,也許可以創造一些心理受體,讓人吸收那些經驗,但專家深度智慧裡的內隱知識,還是必須重新創造,才能讓人留下深刻的印象。也就是說,新手需要在知識教練的指導下,從實務、觀察、解決問題、實驗中,發現專家的知識。在過程中,專家和新手的智慧都會更加深入。

指導實務

俗話說得好:熟能生巧,至少多做幾次可以變得更好,但盲目的重複,可能只學到錯誤的技巧。比較好的做法,是用心、經過反省後的實踐,評估結果,並適切調整。不過,最好的方法是有人指導反思,針對績效提出回饋意見,這就是老練的教練派上用場的地方。

聖地牙哥的SAIC顧問公司,主要是和美國政府合作,他們的顧問學習諮詢技巧的方法是:先跟在經驗豐富的專家旁邊,觀察專家如何幫客戶學習某種知識管理流程;接著,負責執行客戶諮詢活動,獲得教練的回饋意見;最後,指導其他顧問如何和客戶合作。這種「觀察、實作、指導」的方式,是SAIC最有效的知識傳授工具之一。

指導觀察

另一種有效的技巧是指導觀察,這可用於兩種非常不同的目的:重新創造深度智慧、質疑以過時經驗為基礎的僵化假設。

如果你的目的是重新創造深度智慧,可以叫「捕手」跟在經驗豐富、技巧高超的同事旁邊,安排兩人事後討論捕手觀察到什麼。有人問一位頂尖顧問如何學到成交技巧,他說剛加入公司時,一位老前輩要求他旁聽客戶會議。「你什麼話都不必說。」資深顧問告訴他,「只要聆聽和學習就好了。」他知道那不只是單純的建議,欣然坐在會議室的後方旁聽。會後,他和資深顧問討論會議中發生的事,「我從那些討論中學到的,比我在上一家公司四年,以及商學院兩年學到的還多。」

跟在前輩身邊學習,再加上回饋意見,效果很好,因為尋求深度智慧主要是在辨識形態,這跟背景情境密切相關。由於這種見解有許多內隱知識,擁有那些知識的人,不見得知道自己懂那些東西,直到挑戰出現、喚起那些知識後才知道。所以他很難提供一套讓新手遵循的完整、詳細指令。他可能無法告訴新手,遇到某種情況時該如何因應,但他可以做給新手看。

萬一重點不是指導新技巧,而是要教某人戒除習以為常的錯誤認知?想讓智慧更加深化,就一定要質疑我們對客戶、組織、自家服務項目的看法。實地考察可能有幫助,你可以請人類學家到現場或公司觀察行為幾天。接觸外在的思維和行為模式,不僅可以拓展大家的經驗,也會帶給他們震撼,進而質疑自己對外界的認知。

策士顧問公司的顧問,帶著百思買的團隊,經歷辨識、探索、設計新商機的複雜步驟時,先是質疑百思買團隊的假設。百思買打算以科技吸引典型的顧客,購買功能強大又豐富的電子商品。接著,顧問要求百思買的團隊成員上街實地觀察。百思買的托比.諾德(Toby Nord)和同事去芝加哥的美國女孩之家(American Girl Place)。那次經驗後來證實相當寶貴,但一開始讓他們有些不安。美國女孩之家專門販售代表不同歷史時代的洋娃娃,比較像是主題商店,而不是零售店,裡面提供各種和洋娃娃有關的活動,例如,你可以幫洋娃娃換新髮型,或是在美國女孩咖啡廳裡享用茶和茶點,洋娃娃會跟你一起坐在桌邊。諾德和男同事當場被迫接觸這些不熟悉的東西,但他發現,美國女孩之家的娃娃是一種平台,讓祖母、母親、女兒做跨世代的社交。整家店充滿了樂趣,整個事業焦點,就是為「女性和女孩」組成的社群。

百思買團隊結合他們去芝加哥、墨西哥市、印第安納州的阿米希社群(Amish)、南韓首爾的觀察,開始看出行為模式。這些實地考察,刺激了他們對社交、社群行為的思維,焦點是放在平台、產品或技術上。百思買團隊開始思考,哪些產品和服務可提供經驗或社交。他們在首爾看到青少年聚在一起打電動玩具,這讓他們聯想到「以年輕人為中心的娛樂理念」:PCBang。那是讓青少年及二十歲出頭的年輕人(比百思買典型消費者年輕一點的族群),一起玩電腦遊戲及社交的地方。

指導解決問題

傳授深度智慧的最大矛盾是,一再重複做同樣的事,毫無效率,但我們通常只能從實作中學習。

指導解決問題是為了不同的目的,相較於指導觀察,更需要新手的積極參與。一位知識教練可能知道問題的答案,也可能不知道。但無論他知不知道,只要和新手一起解決,新手就能學習如何處理問題。也就是說,知識教練是傳授解題技巧,不光只是傳授知識而已。新科醫生當住院醫生時,跟在資深的醫生旁邊學習幾年,把書裡的知識轉換成更深的實務知識。

商業界的學徒制度不是那麼正式。不過,有些公司的經理人,注意到重新創造內隱知識的重要,也會安排類似的師徒制。在一家工程公司裡,經驗豐富的設計工程師,需要培養年輕同事像他那樣的系統思維。某位資深工程師最有價值的技巧,是把多種觀點導入各種設計裡;不只是複雜系統中每個組件(軟體和硬體)的工程知識,也要了解系統是如何製造的。他擅長偵測及避免可能的裝配問題和性能缺點。為了傳授他對整體產品架構及製造限制的了解,他要求學徒去裝配線,跟著測試技師解決問題幾個月。這個資深工程師參加了許多解決問題的會議,補充測試技師欠缺的資訊(例如過去的顧客偏見和偏好)。學徒除了獲得各種組件的特定知識外,更重要是學會觀察整個系統,看介面如何運作,了解不同功能的優先順序,會造成哪些設計缺陷。學徒也在過程中,了解與尊重裝配線技師的知識。這個經驗增進了他的組織知識,改變了他的信念系統,促進了他的技術專業。

指導解決問題結合了許多傳授技巧的好方法:集中注意力、精進流程技巧、提供回饋意見、提供模仿專家的機會、讓學習者積極開發自己的深度智慧、累積經驗選項。

指導實驗

孩子剛出世那幾年,學習速度驚人,部分原因在於他們不斷實驗;當然,那讓家長很緊張。在組織裡,我們常以為實驗是冒險又昂貴的學習方式,其實不然。在我們對 35家新創企業的研究中,最好的創業教練,鼓勵學生刻意做一些適度的實驗,ActivePhoto公司就是如此。這家公司是以軟體系統迅速下載與記錄數位相片,以便商業流程使用。他們在尋找最佳市場時,一開始是考慮三個較有前景的客群:大眾緊急服務、保險理賠處理、線上拍賣。這家七人組成的小公司,最後需要選定一、兩個市場,但最初營運時,他們是三個市場都實驗的。試驗研究,再加上和知識教練的討論,讓他們評估每個實驗的結果,迅速刪除了第一個市場。

大多數零售公司是用試賣的方式,來測試新產品,先在某區試賣後,再全國販售。惠而浦( Whirlpool)考慮讓顧客訂製家電時,顧問建議他們先了解顧客有沒有興趣,以及訂製能否創造出更多市占率或獲利。在一個簡單又不昂貴的實驗中,惠而浦在兩個城市裡(達拉斯和費城)各挑了兩個零售點,做訂製家電的實驗。為了吸引顧客,店家花錢打廣告(「來 XYZ家電行訂製你的惠而浦冰箱」)。店內的電腦站,讓顧客挑選多種家電功能,後台的員工則忙著組裝顧客的訂單。惠而浦從實驗中了解到什麼?一如預期,訂製確實可以增加市占率,至少對這四家店來說是如此。但實驗也衍生了意想不到的結果:顧客訂製的功能較多,每台冰箱約貴了七十美元。

教練可針對實驗提出好的建議,例如,在哪裡實驗、實驗多少,更重要的是,他們可以改善團隊對透過實驗加強深度智慧的態度。豐田生產系統( Toyota Production System)以製造效率著稱,在世界各地吸引了許多模仿者。但研究者探索 TPS背後的深度智慧時,發現大家普遍模仿的外顯技巧,像是看板系統、安燈繩、及時存貨供應,這些其實不算豐田的真正優勢。豐田成功的真正祕密,在於員工的思維:不斷推測可能的改善,以實驗來測試那些想法(見史蒂芬.史貝爾〔 Steven Spear〕和肯特.博恩〔 H. Kent Bowen〕合寫的〈豐田生產系統解密〉〔“Decoding the DNA of the Toyota Production System,”HBR, October 1999〕)。任何產業都可能擁有那種思維,包括服務業。美國銀行( Bank of America)的研發團隊,一直在分行進行二十幾種實驗,例如「虛擬櫃員」、顯示金融與投資新聞的螢幕、電腦系統讓顧客上傳作廢支票的圖檔,以及有服務人員隨時幫人開戶或處理貸款申請的小櫃檯。

成本會不會太高?

在這個流行快速健腦食品的世界裡,有人可能會覺得指導實驗已經過時,或是太貴了。我們聽一位《財星》百大企業的高階主管說:「學徒制已經不流行了,我們沒有那麼多人可以指導新人。」很多抱持同樣的觀點的人,卻願意花數百萬美元和多年的時間,在資料庫及正式的訓練課程上。我們的意思當然不是說那些投資都是浪費錢,但覺得指導經驗,是培養深度智慧的唯一方法,經理人對其他方法能創造或傳授多少內隱的情境知識,應該要有切合實際的認知。

幸好,指導經驗可同時提供兩種好處,所以不像大家想的那麼昂貴:第一,傳授的知識是一種持久資產。二,可傳授新的業務流程、產品概念或能力。這種學習效果,是從工作中累積的,所以商業情境是真實的,攸關當今的問題。例如,SAIC顧問公司訓練美國陸軍人員「同儕協助」的技巧,那不僅傳授流程知識,而且是在真實問題的情境中傳授(如何改善自願役軍官的績效)。同樣地,策士顧問公司不僅訓練惠而浦和百思買的員工如何創新,也教這些客戶如何找出新商機。

指導經驗可大幅提升價值,增加雙重目的的學習,進一步累積與留住知識,公司怎能錯過這方面的投資?

(洪慧芳譯自“Deep Smarts,”HBR, September 2004)



桃樂希.李歐納 Dorothy Leonard

哈佛商學院企業管理榮譽講座教授,與史瓦普合著《深度智慧》(Deep Smarts )。


華特.史瓦普 Walter Swap

麻州塔夫斯大學(Tufts University)心理系榮譽教授,與李歐納合著《深度智慧》。


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