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失敗教我的事

失敗教我的事

2011年4月號

「我把失敗當禮物」

“I Think of My Failures as a Gift”
賴夫利 A. G. Lafley , 凱倫.狄倫 Karen Dillon
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寶僑(P&G)前執行長接受專訪,暢談他從公司困境中學會的教訓。他表示,出錯和失敗都在所難免,但必須記取教訓、確實檢討,才能持續進步。這位傑出的執行長主張,要把失敗經驗當成管理工具,加以研究,作為日後精進的參考。

哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你是一般公認近年來最成功的執行長之一。但你應該也曾犯錯吧?

賴夫利(以下簡稱答):我當然出過很多錯,也有不少失敗。但你必須把失望和指責拋到腦後,確實了解你錯在哪裡、為什麼出錯。更重要的是,你必須判斷從中可學到什麼教訓、下次要如何改變做法。

問:這些失敗的經驗,對身為領導人的你,有什麼影響?

答:它們都是我成長、發展過程的一部分。領導人如果停止發展和成長,最重要的原因是什麼?就是他們不再調整、不再靈活。這就是達爾文的理論。如果你停止學習,就不會繼續發展與成長,那將是領導人的末日。

問:領導人是否也會從成功中學到同樣多的教訓?

答:不會。我的經驗是,從失敗中學到的教訓,比從成功中習得的道理來得多。看看那些偉大的政治家,以及成功的運動團隊,就會明白這點。他們都是從最慘痛的失敗經驗中,獲得最珍貴的教訓。任何類型的領導人都是如此,我也不例外。

問:可否舉一個寶僑從失敗中得到教訓的例子?

答:我們曾推出非常成功的新品牌和新產品,例如,Febreze芳香噴霧劑、Swiffer乾濕兩用紙拖把,也碰過失敗的案例,例如,家庭用乾洗劑Dryel、蔬果洗潔精Fit Fruit & Vegetable Wash,而我們從後者學到的教訓,遠比前者來得多。

我最愛舉的一個例子,是寶僑在1980年代嘗試打入漂白水市場這件事。當時,我們有個獨特的優良產品:不褪色低溫漂白水,還創造了Vibrant這個品牌名稱,然後在緬因州波特蘭市(Portland)試銷。

禮物1 學會防守領導品牌的地位

問:為什麼選緬因州?

答:我們認為這個試銷點,距離漂白劑大廠高樂氏(Colorox)總部所在的加州奧克蘭(Oakland)很遠,他們或許不會發現我們的計畫。於是,寶僑直接展開自認穩操勝券的上市計畫,除了在零售店全面鋪貨外,也大量提供試用品和折價券,並在重要時段打電視廣告。這一切都是為了吸引消費者高度注意,以及試用這種更棒的新產品。

問:結果呢?

答:妳知道高樂氏怎麼做嗎?他們免費贈送波特蘭每一戶人家一加侖的高樂氏漂白水,而且送到家門口。高樂氏贏了。那時候,我們已買下所有廣告時段,也花掉大部分經費發放試用品和折價券,但波特蘭的居民好幾個月都不用買漂白水。我猜想,高樂氏甚至附贈一美元折價券給消費者,購買下一桶漂白水時可使用。他們是要告訴寶僑一個明確的訊息:「休想踏進漂白水市場。」

問:你如何從那次挫敗中恢復?

答:我們學會如何防守領導品牌的地位。幾年以後,高樂氏嘗試進軍洗衣精事業,我們也給了他們一個同樣直接、明確的訊息,最後他們退出了。更重要的是,我了解到,漂白水產品雖然失敗,但我們的不褪色低溫漂白技術是有效的,可以再運用。於是,我們改良這項技術,應用到洗衣粉中,然後推出汰漬漂白洗衣粉(Tide with Bleach),這項產品的最高銷售紀錄是五億美元。

消費者仍會使用漂白添加劑,以及漂白洗衣劑,因此,這項產品可為消費者、零售商、製造商創造三贏局面。它促成這種產品類別更多的消費,帶來更好的居家清潔經驗,並為相關各方創造更好的價值主張。但我們也學到一件事:勞師動眾地正面攻打有高牆防衛的城市,往往會傷亡慘重。

問:你如何把失敗當作管理工具?

答:包括我在內的很多執行長,會運用創新和收購行動,讓企業透過平衡、永續發展的方式,達到有機或無機成長。但創新和收購都有風險,失敗率也很高。以我們這一行來說,產品創新失敗率高於80%,收購失敗率則超過70%。因此,我要求寶僑的一個團隊,詳盡分析我們從1970到2000是:「達成或超越該投資案的規畫,以及投資的目標。」而「部分成功」的意思是:「超過投資的金額。」我們詳加研究這些失敗案例,並明確指出問題所在,也發現一些錯誤模式。

禮物2 找出收購失敗的五大原因

問:寶僑收購案失敗頻率這麼高,你們是否找到原因?

答:是的。這並不令人意外,原因也不難推敲。我們發現失敗的根本原因有五個:(一)缺乏合併的致勝策略。(二)整合不夠快或不夠好。(三)期望達到無法實現的綜效。(四)雙方文化不契合。(五)領導階層不願共事。

問:這項分析帶來什麼改變?

答:我們找出問題之後,就會專心思考必須做哪些改變,例如,應如何籌備收購的各階段?應採用哪些流程?哪些過渡時期的指標,可顯示我們的進展是否順利?這是一個嚴謹的流程,整個流程的每一個階段,我們都會指派人負責。

問:能不能舉一個成功運用這個流程的實例?

答:寶僑的十大收購案之一,是在2005年收購吉利刮鬍刀(Gillette)。為了避免重蹈覆轍,我們安排一個團隊和流程來處理這件事。我們把吉利執行長吉姆.齊爾茲(Jim Kilts)安插到寶僑董事會,並請他和寶僑財務長克雷特.戴利(Clayt Daley)共同負責收購的整合,以及價值創造。我們找出價值創造的所有要素,以及整合的次序和要素,並安排相當資深的經理人,分別掌管每一項價值創造的措施。例如,寶僑現任執行長包伯.麥唐諾(Bob McDonald)負責整合全球營運,菲利波.帕塞里尼(Filippo Passerini)負責整合幕僚作業與資訊科技,瑞克.休斯(Rick Hughes)負責整合所有採購作業。我們運用一套簡單的紅、黃、綠標示法,來追蹤每項價值創造措施的進度,讓大家知道進展是否順利。

問:你如何評估這件收購案是成功的?

答:我們後來創造的成本綜效,是最初預估值的150%以上。因此,光是看成本綜效創造的價值,就足以證明吉利收購案很成功。除了成本綜效外,營收綜效也持續出現。舉例來說,我們把「冠潔」(Crest)和「歐樂B」(Oral-B)這兩個口腔清潔品牌,跟所有這類產品的創新相結合。

禮物3了解自己可以做得更好

問:你們開始運用這個新流程之後,寶僑收購行動的表現有何改變?

答:我們知道1970到2000年的收購案出了哪些差錯後,過去這十年來,已將成功率從低於30%,提高到60%以上。認真研究、認真學習失敗的教訓,真的很重要。失敗不是成功的反義詞,但很多人都認為,不成功就是失敗。我認為,失敗是個學習過程,你要學習如何可以做得更好。

問:根據你現在的看法,吉利收購案是完美的個案嗎?

答:不,吉利案並不完美。我們持續針對吉利收購案的各個層面進行評估,發現有很多事情,我們可以採用不同、更好的做法,尤其在人才培育與成長方面。我自己花了很多時間,設法讓那些被列入吉利領導人培訓名單的人才,獲得適合的職務,但還是損失了幾位我們不想失去的人才,而且一開始,並沒有把每一位吉利幹才放對位置。我們會記取這些教訓,應用到往後的收購案中。

問:除了在做過的事情當中犯了錯,你是否曾因沒做到某些事而犯錯?

答:我擔任執行長的十年間,曾有過一些重大失誤。其中,我錯過了兩個可能扭轉局面的收購案,一個是某家美容與個人保養品國際領導品牌,另一個是把某種處方藥變更為成藥。第一個案子雖然獲得董事會多數人的支持,但有少數人投反對票,因此以失敗收場。在第二個案子中,我和那家公司保健部門的執行長相談甚歡,對方很樂意出讓把處方藥變更為成藥的權利,以交換取得寶僑已進入研發後期的某個處方藥。我們兩家公司的執行長意見一致,雙方財務長也一起為兩家公司做適當的估價,並設定明確的交易條件。對寶僑而言,這本來會是一件很好的交易。

問:為什麼?

答:我在2000年接任執行長時,寶僑其實屬於保健事業,包括處方藥、成藥品牌,以及不受法規限制的保健產品品牌。我喜歡消費者保健業,但對處方藥事業心存疑慮。那不是以消費者為導向的行業,而是由醫生開立處方,然後由健保公司負擔大部分開銷,並不是品牌事業。除此之外,處方藥往往得投入10到15年的開發時間,以及龐大的經費,而且使用期限最多和專利有效期一樣,或是14年。處方藥既不是寶僑的競爭強項,也不完全符合寶僑核心強項。

因此我認為,我們有必要轉移或出售處方藥事業,投資更多在不受法規限制的消費型成藥品牌上。我們得知有個重要處方藥即將變更為成藥,於是我打算拿某個進入最後臨床試驗階段的處方藥,來交換他們打算更改為成藥的藥品。我計畫最終要退出處方藥市場,因此在提議這個交換計畫時,我其實是設法為這個策略爭取董事會和管理階層的支持(2009年,寶僑終於把處方藥事業出售給華奇藥廠〔Warner Chilcott〕)。

禮物4 考量人的因素再決策

問:當時問題出在哪裡?

答:寶僑保健事業部的幾位主管、研發部主管,以及一位出身保健業的重要董事,都在最後一刻反對這筆交易。

事後回想起來,我認為他們的行為完全合理。保健事業部的領導人想保住資產和業務,不願割捨前景看好的一種處方藥。研發部主管已投入大量時間、經費,開發我們打算交換的藥品,他自己的投入也很深。那位重要董事則是認為,我們正在研發的一些處方藥前景看好,應該貫徹始終。

於是我就放棄了,結果是一大失策。後來那家公司自行變更那個處方藥,成為歷來處方藥轉變為成藥的第三大成功案例。我非常洩氣。

問:你從那次失敗中得到什麼教訓?

答:那筆交易其實不是理性的商業案件,跟策略、經濟、財務也沒有關係。那些細節我們都已處理好了,而且坦白說,條件相當誘人。但真正重要的,其實是處理人的動機、行為,以及不同的性格。我根本不知道保健事業部領導人、研發部主管,以及在公司內部較有影響力的那位董事,私底下站在同一陣線。這件事的政治色彩比經濟色彩濃厚,而且長期策略的優點不受重視,短期的個人利益戰勝一切。我們當時爭論的是,寶僑的處方藥,或是把處方藥變更為成藥,是否可望創造規模更大、獲利更高的事業;卻沒有考慮到,保留處方藥事業,是不是寶僑適合採行的高明策略,或是那項策略是否優於我們可投入資金、人才的其他保健及個人保養品事業。我們的眼界太窄,沒有觀照大局。我對那筆交易的想法,可說是很天真的。

問:後來你的做法有何改變?

答:那件事過後,我做任何重大決策時,不但思考策略、經濟、財務和商業規畫,也會考量誰能左右這項決策,以及我該如何巧妙應付對方,不再疏於防範。

禮物5 將教訓制度化

問:有關如何記取失敗教訓,你會給其他執行長什麼忠告?

答:第一,從失敗中得到最重要、最深刻教訓的機率,遠大於從成功中獲取的教訓。第二,這個教訓必須制度化,才能歷久不衰,否則會一直重蹈覆轍,也無法從錯誤中學習。我們就是基於這個理由,所以深入分析創新和收購行動失敗的原因。我們強迫自己逐步了解真相,並每年向管理階層及董事會報告,讓他們知道這兩種重要成長驅動力的失敗率。如果我個人學到了教訓,但組織並沒有獲得那些教訓,那其實一點用也沒有。你應該帶動組織學習,創造組織記憶。

只為個人失敗承擔責任是不夠的,重要的是,創造一種可將失敗經驗轉化為學習的文化,並帶動組織持續改進。如果企業領導人做不到這點,就很難建立適當的企業文化。關鍵是要創造勇於接受改革、持續進步的文化。

我把失敗當作禮物。你必須用這種態度面對失敗,才能記取教訓,否則不會有進步,組織也無法更上層樓。



賴夫利 A. G. Lafley

前寶僑公司(P&G)執行長,目前擔任Snap公司董事。


凱倫.狄倫

凱倫.狄倫 Karen Dillon

曾擔任《哈佛商業評論》英文版總編輯,與克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)合著三本書,包括《紐約時報》暢銷書《你如何衡量你的人生》(How Will You Measure Your Life?)。


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