關鍵「中間人」崛起，協助新創跨越死亡之谷

新創事業是一個需要時間、耐心，以及眾多參與者共同協作的過程，不僅需要直接參與創新項目的團隊成員，也涵蓋了外部專家、利害關係人。

本期《哈佛商業評論》的封面故事更強調，新創事業要成功，還需要「中間人」這樣的關鍵角色。「中間人」擔任協作者，需負責導入不同的知識、技能和資源，創造一個生態系統、整合平台，讓創新從想法轉化為現實。

台灣的新創事業近幾年日益蓬勃。根據全球創業者網絡機構StartupBlink統計，至2023年為止，台灣已有近千家的新創公司，在亞洲與全球都是一個新創動能充沛的地區。

為了因應新創事業的快速成長，台灣也有愈來愈多的協作機構，擔負起「中間人」的角色。

他們的主要職責包含幾項：第一，創建一個開放且透明的平台，容許多元角色參與，除了新創公司外，還包含投資人、企業、公部門等等。

第二，為各方設定共同目標，確保所有的利害關係人對於新創企業發展的方向達成共識，也為未來有效協作奠定基礎。

第三，也是最重要的一點，中間人必須要激勵參與者發聲，發揮各自的功效。真正有效的協作需要一個能夠促進互動的環境，讓參與者願意分享想法，並對他人的想法作出回應。

來自矽谷的國際創投暨新創加速器SparkLabs Taiwan，自2018年在台灣落地後，就一直扮演著重要的協作角色。該機構共同創辦人暨管理合夥人邱彥錡表示，中間人必須很清楚了解各方的需求，像是投資者想要尋找優質的投資標的，期望透過新創企業成長和公開發行來賺取投資回報；企業則可能是尋求解決內部營運或外部發展問題，像是增加營收或降低成本。

「這個平台的信任基礎在於促成參與者的共同成功，」邱彥錡解釋，協作者不是純粹的財務支援或顧問角色，不是僅透過「成長」或「上市」來獲利，而是要讓各方參與者都能獲得最大利益。

精準發掘市場需求

中間人應該做些什麼事呢？首先是先幫忙找出市場需求。

以往新創公司多屬於產品導向，因為技術上的創新而產生了新的產品或服務，然後就拿到市場上去測試，透過不斷迭代升級來改良，但這種做法大多會失敗。

正確的邏輯應該是先觀察外在的應用場景或使用環境，找出市場需求或消費者的痛點，再去打造「最小可行性產品」，進行市場可行性驗證。但許多新創都會在這裡卡關，因為不少台灣新創都知道不能只看台灣市場，必須走向國際，但要去其他國家市場取得資訊或是產品驗證並不容易。

這時候中間人角色就相形重要。以SparkLabs來說，目前在全球10個國家都有設立相關的加速器，可以透過具備豐富當地市場經驗和業務運作的合作伙伴，解決陌生市場的諸多疑難雜症。透過協作者的網絡，可以讓新創企業快速連結當地的潛在客戶、合作伙伴、投資者等。

另外，當地合作伙伴也可協助新創公司分析市場結構、行銷策略，或法律規定，幫助新創面對進入新市場時可能遇到的挑戰。還能使新創企業快速了解和適應當地的商業文化和消費者行為，有效降低文化差異帶來的市場進入障礙。

成為信賴第三方

有了這樣的支援，新創企業就能夠更快融入新市場，提高在國際舞台上成功的可能性。

尤其當新創企業在海外碰到併購機會時，更需要中間人的協助。首先，當地的加速器分支機構，比較了解當地市場的情況，可以很快地找到合適的併購對象；其次，透過併購可以減少新創企業在當地試誤（Try and Error）所耗費的資源和時間，時間經常是新創企業的最大成本，併購等於是用金錢換取時間。

更重要的是，新創企業的併購對象，大多是當地的競爭者，「如果是同質性的新創要溝通，雙方都會對自己的底牌有所顧忌，所以多半破局，」邱彥錡強調，協作者比較像是一個公正的第三者，可以取得雙方的信任，提供正確的資訊，成局的機會就增加了。

新創企業通常規模不大，所以在許多專業領域也需要外部第三者的協助，其中最常見的問題就是投資人的股權設計。

在新創成長的過程中，取得營運資金是一項成長的要素，不論是天使投資人、創投（Venture Capital）、企業投資，甚至是政府資金，都牽涉到股權的設計，這不僅涉及到公司治理的結構，還包括創始團隊與投資者之間的權利與義務分配。

舉例來說，假如一個天使投資人希望以較小的投資額獲得公司的控制權或過半數的股份，這可能會是一種不切實際的期望，而且會造成新創成長過程中，原本應該作為顧問和支持者角色的天使投資人與創業團隊之間，因信任危機而造成的關係緊張。

安侯建業聯合會計師事務所（KPMG）創新與新創服務團隊主持會計師黃海寧指出，在矽谷等成熟的創業生態系統中，天使投資人除了是「金主」外，也扮演「顧問」的角色，幫助新創企業度過創業初期的困難，邁向下一個發展階段。

但在台灣還沒有形成這樣的模式，導致創業者和天使投資人之間，初始的股權分配和關係建立的方式較為模糊，若是雙方沒有建立好的互信基礎，會讓原本就走在創業維艱道路上的新創公司更難跨越所謂的「死亡之谷」。

此時像KPMG這樣的中間人，就可以透過一些股權設計的架構，一方面保障投資人，但也讓新創有一定的權限與彈性執行公司原本期望的經營方向。

陪伴跨越稅法難關

另一個會讓新創企業比較苦惱，而需要外部專業協助的項目則是「無形資產鑑價」。

以往台灣有所謂的「技術入股」，很多新創企業的創辦人會以自己的技術研發成果，做為無形資產作價，用來取得公司的股權。這種做法表面上看起來很簡單，但背後卻牽涉到許多複雜的問題。

首先，把技術移轉到公司，在個人稅務上會被視為是出售，因此作價金額就視為出售價款而產生收入，有收入就需要繳稅。過去實務上有些公司，因為技術入股金額作價很高，被課徵高額稅負，對創業家造成極大的負擔。另外，這個技術也會被認定為公司的無形資產，等於公司還沒有開始賺錢，就要先攤提這個高額的無形資產。很多新創公司一開始不了解這一塊，搞到最後難以收拾，甚至公司停擺。

許多創業家是理工、資訊或生技等領域出身，他們的專業能力很強，但缺乏法律或稅務背景，所以除了營運面的問題外，很容易忽略像是股權、稅務方面的風險。「最好有人可以在每個階段，適時陪伴且告訴他們，有哪些坑不要踩，他們自己不需要花太多時間在這上面，」黃海寧強調，創業家更應該發揮自己的專長，投入找客戶、驗證市場等更重要的事情。

成為供需媒合橋梁

在整個新創生態系中，「垂直加速器」也是一個重要的角色，是指企業在資金之外，也會對新創公司提供其他資源的支持，包括專業領域和市場驗證等等。而企業所選擇的新創公司，通常會結合公司長期發展目標，或是待解決的問題，更希望藉此接觸到市場上新的技術、產品及商業模式，以提高企業的競爭優勢。

在垂直加速器的模式中，也非常需要中間人的協調整合。台大創意創業中心（簡稱台大創創中心），就是一個國內知名的相關機構，讓企業與新創公司能夠在互惠的基礎下順利對接。

這項工作的首要任務得先釐清雙方的目標，包括企業的成長方向或需求，與新創公司的發展是否契合，以篩選出最適當的組合。

一旦找到了適當的組合，就要協助雙方確認具體合作的項目，以及雙方的權利義務；當合作開始之後，雙方一定會有很多問題，例如最小可行性產品的市場驗證不如預期，該如何調整？資源不足時又該如處理等等，也都要由中間人協調解決。

聽起來好像很簡單，但實際執行起來千頭萬緒。台大創創中心執行長曾正忠表示，在實際「配對」之前，企業和新創都要先進行一番梳理。

企業部分最常見的問題就是缺乏成長策略，或是成長策略定義不明，搞不清楚自己的需求方向。

企業制定策略一是由外而內，看外部有什麼發展機會，新技術、新市場等；二是由內而外，檢視內部的資源和能力，是否與外部的機會能夠結合。

協助雙方校準需求

但有很多公司沒有概念，經常是老闆看到一些熱門議題，就叫底下的人去做。曾正忠舉例，像最近AI正當紅，就有很多公司跑來說想要找AI的新創，但想要用AI解決什麼問題？跟公司的成長策略關聯為何？公司裡目前AI發展的程度以及資源分配情況是什麼？通常答不出來。

擔任協作者角色的台大創創中心，就得幫企業解決這一塊。先要幫高階主管甚至董監事上課，讓他們理解「成長策略先行」的重要性；接下來要推「工作坊」，讓高階主管思考外部機會和內部能力之後，先發散再收斂，最後整合成1到3個成長策略或未來目標。

「搞清楚公司要往哪走，才知道要找什麼樣的新創配合，」曾正忠強調，要先完成這一步才能開始與新創進行合作驗證，不然企業就會一遇到問題就換題目，始終找不到解方。

最重要的是，新創公司與企業的合作應該建立在合作成長的「伙伴關係」，而不是站在甲乙方各取所需的「契約關係」，才能讓彼此得到最大的利益。

至於新創公司本身也有許多問題待解，除了基本的協助驗證商業模式或驗證產品，幫忙找市場找資源等工作外，各類千奇百怪的問題，也是台大創創中心面對的日常，像是共同創辦人意見不合，經營團隊人才流失，都會上門尋求協助。

擔任協作者的角色可說是千頭萬緒，先要幫企業整理內部需求，也要幫新創解決很多問題，等到雙方都準備好了，再把他們拉進一個平台共同合作。但也因為工作如此吃重，才凸顯了「中間人」在新創生態鏈的關鍵地位。