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品牌網戰

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2010年12月號

員工健康公司得利

What's the Hard Return on Employee Wellness Programs?
李納.貝瑞 Leonard L. Berry , 安.米拉比托 Ann M. Mirabito , 威廉.鮑恩 William B. Baun
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員工保健計畫對企業的利益,大到超乎雇主的想像,本文指出:如果計畫管理得當,投資報酬率可能高達六倍。因此,投資員工的健康,不只是企業給予的額外福利,也不只是策略上必要的措施,對企業來說,更有著三大利多。

自1995年以來,嬌生公司(Johnson & Johnson)員工抽菸的比率,減少了三分之二以上,高血壓或缺少體能活動的員工,也減少了一半以上。這顯然是好事,不過與主管有什麼關係嗎?其實,對員工的社交和身心健康,擬定策略性的全面投資,可以獲得豐厚的報酬。嬌生領導人估計,過去十年來,這些保健計畫共為公司節省2.5億美元醫療開支;從2002到2008年,每花費一元,就獲得2.71元的報酬。

保健計畫常被視為額外的福利,不是策略上絕對必要的措施。但最近的一些情況顯示,事實並非如此。美國最近施行的健保法案,提供了各種稅務獎勵和補助,使美國公司能利用保健計畫,減少隨著員工逐漸老化,而不斷增加的龐大醫療費用。

不管政府有沒有獎勵,員工健康都可以幫公司省錢。在路易斯安那州Ochsner臨床基金會的李察.米拉尼(Richard Milani)和卡爾.拉維(Carl Lavie)醫生的研究中,就明確指出了這一點。他們在某家公司隨機挑選了185名員工,以及這些員工的配偶,進行研究。這些研究對象都沒有心臟病,但接受專家小組提供的心臟復健和運動訓練。在研究展開時,根據身體脂肪含量、血壓、情緒焦慮和其他標準,被列為高風險群的人,在六個月的研究計畫結束時,有57%已成為低風險群。此外,與前一年相比,每個參加研究的人,申報的醫療費用減少了1,421美元,另一個對照組則沒有這種改變。最重要的是,改善員工健康的投資每花一元,公司的醫療開支就省下六元。

保健計畫六大支柱

我們本身的經驗,也發現類似的結果。2001年,德州大學安德森癌症中心(MD Anderson Cancer Center)員工健康和福利部門成立勞工賠償與傷害照顧單位,由一名醫生和一位護理個案管理師主持。六年內,整個機構因員工健康問題損失的工作日數減少了80%,因此調整工作的日數減少64%。用平均待遇乘以損失的工作日數,整個機構總共省下150萬美元;員工的補償保險費也降低50%。

此外,健康的員工會樂於繼續留在公司。韜睿惠悅諮詢公司(Towers Watson)和全國企業員工健康集團(National Business Group)的研究顯示,與保健計畫效能不佳的機構相比,擁有高效能保健計畫的組織,員工的離職率低得多(15%對9%)。像賽仕電腦軟體公司(SAS Institute)的員工自願離職率只有4%,就有部分歸功於保健計畫。2005年時,畢爾特摩旅遊企業集團(Biltmore)的員工自願離職率高達19%,2009年銳減到9%。畢爾特摩福利和賠償主管維琪.班克斯(Vicki Banks)說:「參加我們保健計畫的員工都不會離開。」從事學生貸款業務的Nelnet公司,對離職員工進行訪談,詢問他們離開公司後最想念公司的是什麼。結果大家提到最多的,就是保健計畫。

為了解企業投資員工健康的情況,我們檢討現有的研究,然後針對十個不同行業的組織進行研究。這些組織都施行保健計畫,而且都有系統地達成可衡量的結果。在團體和個別訪談中,我們共會見了約三百人,包括許多執行長和財務長。我們詢問哪些做法管用,哪些不管用,以及這些保健計畫對整個組織的整體影響。我們根據這些發現推斷,不論組織大小,其保健計畫能成功,並與經營策略結合,都有六項基本支柱。你們會明白,光是讓員工到健身房,以及在餐廳提供營養資訊,是不夠的。

支柱1:各階層主管親身參與

公司即使設有保健計畫,還是有人不參加。他們或是宣稱沒時間,或是覺得參加這種計畫沒什麼好處,或只是討厭運動。還有人不知道公司有這類服務,或是埋怨主管不支持。少數人覺得他們的健康與公司無關,或是懷疑管理階層別有用心。就像任何值得推行的計畫,要建立注重健康的文化,需要擁有熱情、堅忍毅力、說服力的領導團隊。

領導人1:最高管理階層

雖然員工健康與公司財務健全息息相關,但員工不會接受完全著眼於金錢的計畫。如果執行長以身作則地抽空運動,員工對稍事休息去伸展肢體,也會感到比較自在,不必擔心人家覺得他們偷懶。安德森癌症中心當初展開保健計畫時,癌症中心總裁約翰.孟德森(John Mendelsohn)由保健教練威廉.鮑恩(William Baun)陪同,走遍中心大樓每一個角落。這是許多員工首次看到總裁出現在他們的工作地點,或是第一次跟總裁握手。孟德森與他們交談,經常一開口就是「身體怎麼樣?」

嬌生公司也是如此,它在世界各地約有250個不同的事業單位,但只有幾項規定是全公司必須遵守的。其中有兩個跟健康有關:任何患有愛滋病或感染愛滋病毒的員工,都可以獲得抗逆轉錄病毒治療;嬌生的所有設施全面禁菸。禁菸令是在公司內部經過幾年熱烈討論後,在2007年公布施行的。這兩種決定,都顯示公司高層對促進健康的認真投入。

領導人2:中階經理人

除了很小的公司之外,大多數員工都是向中階經理人負責。中階經理人能藉著在工作場所塑造風氣,支持員工的保健努力。有些公司甚至會要求經理人,把他們為自己訂定的一個健康目標,列入部門的經營目標。

領導人3:保健計畫經理人

我們研究的每個組織,都有個專家負責開發出明確又周詳的保健計畫,並居間協調。他持續向整個組織推廣這類計畫,並衡量效用。最優秀的保健計畫經理人,會把他們的專長,與組織的文化和策略結合。這些人天性就樂於協同合作,從背景和表現看來,也顯示他們擁有分析能力,也確實可靠。這絕不是普通的管理工作。

領導人4:保健倡導者

志願的保健大使除組織和宣揚當地的健康活動,也能實地提供鼓勵、教育和引導。我們研究過的公司中,沒有哪一家比得上H-E-B連鎖超市,可以把這種概念發揮得這麼透徹。這家總部設在德州的企業,旗下約有350家商店和其他設施,員工超過七萬人。公司有許多的保健倡導者,其中超過五百位分散在各個定點,以及九位主持地區性的保健計畫。公司每個月都主持電話會議,讓這些保健領導人彼此交流,舉行網路訓練研討會,以及維持一個網路保健資源中心。

支柱2:配合公司的形象和抱負

有不少公司大張旗鼓地展開保健計畫,最後卻無疾而終。一旦管理部門不再重視保健計畫,就不會把保健風氣納入企業文化。在理想的情況下,保健計畫應該是公司形象、抱負的一部份。但許多主管忘記了一件事:要改變文化風氣,是需要時間的。

做法1:策畫和耐心

健智保健書刊出版公司(Healthwise)因為執行長唐.坎波(Don Kemper)的個人信念,使得公司一成立,保健風氣就瀰漫在整個企業文化中。公司每個月都召集全體員工開會,而且一定有保健團隊,負責報告現有的保健活動和資源。公司也舉辦一年一度的健康日,邀人演講和其他與健康有關的活動,鼓勵員工思考「怎麼樣才能讓自己保持健康?」此外,每隔一週的星期三下午,員工會獲邀一起分享健康點心和彼此交流。有個主管稱此時段為「成人休息時間」,藉著提供跨團隊交流的機會,這種投資確實能創造效益。

相形之下,學生貸款業Nelnet公司的保健投資,一開始曾惹得員工滿腹怨氣。高級主管突然規定員工必須接受健康篩檢,以了解自己的健康風險因素。由於員工未準備好應付這種私人問題,而且不知道公司用意何在,因此強烈反彈。公司後來雇用專業的保健人員,並發展一套範圍廣泛的長期保健策略。它現在很重視早期溝通和明確解說,讓員工有時間提出問題和準備改變。現在員工都欣然接受公司的保健文化:有90%參加健康風險評估,這些人約有四分之三會參加保健活動。

做法2:要胡蘿蔔,不要棍子

我們採樣研究的機構,都贊成使用積極鼓勵的方式,因為員工一旦覺得被迫去做違反本身意願的事,會對老闆失去信任。企業界就流傳許多恐怖的故事,表示主管突然規定工作場所全面禁菸,違者可能遭革職。這種做法只會讓人偷偷摸摸地抽菸,卻沒有提供必要的支持,來協助他們戒除菸癮。

羅氏居家建材公司(Lowe''s)採取審慎的做法,先提出某種構想,如果必要,最後才強制規定。在2005年開始施行戒菸政策前,公司預先發布通知,並向有意戒菸的員工提供協助。從2011年1月開始,羅氏公司員工只要保證自己和享有公司保險的眷屬,絕不使用任何菸草產品,公司就可讓他們每個月的醫療保險費減少五十美元。

做法3:補充企業的優先目標

不合乎企業常理的計畫,本質上就有問題。就以雪佛龍公司(Chevron)為例。這家石油公司有六、七成工作屬於安全敏感性質,也就是工作會對員工本身或別人造成危險。在鑽油平台、煉油廠和運送燃料作業,工作人員體能能否應付工作的需求,是極為重要的。公司一直強調,健康的員工工作時更安全,為了加強這種理念,雪佛龍發展出一套強大的保健計畫,包括廣泛的心臟血管保健方案、每天走一萬步、設立健身中心、重複動作傷害預防計畫,以及工作與生活服務。

雪佛龍在缺乏基本保健資源的國家經營時,會與當地的衛生部、非政府組織,以及其他民間企業合作,帶頭建立基本設施,以協助對抗愛滋病、瘧疾、肺結核等疾病。公司若想保有健康、能幹又滿意的員工,前述做法既是企業責任,也是業務需求。例如,雪佛龍員工在奈及利亞負責主持兩家醫院和四家診所,包括一所輪船診所,把醫療人員送到河濱社區。

支柱3:範圍廣、相關性高、品質佳

有不少公司用狹隘的眼光看待員工健康。運動就是運動,對不對?但員工的保健需求,其實有很大的不同。

需求1:不只是控制膽固醇

健康不只是體能良好。精神憂鬱和緊張壓力,已證明是影響生產力的重要因素。保健計畫主管人員考慮的事項,必須超乎飲食和運動。例如,畢爾特摩提供不分教派的牧師服務,24小時應召,以協助員工和近親家屬應付離婚、嚴重疾病、死亡、克服哀傷、教養子女,以及照顧老邁雙親等各種問題。這些服務完全免費、嚴格保密,而且是志願性質。牧師會在各種地方與需要協助的人見面,從當事人的住宅,一直到殯儀館、星巴克咖啡店都有。

需求2:個人化

許多組織利用網路,對員工做健康風險評估(HRA, Health Risk Assessment),據此決定如何做保健投資。HRA結合生活方式調查,以及血壓、膽固醇、血糖和身體質量指數之類的生物識別檢驗。從生活方式調查蒐集到的資料(包括緊張壓力高低、體能活動、飲食型態、抽菸喝酒,以及其他健康行為資訊),經常與生物識別資料結合,用來計算當事人的健康風險程度,也就是所謂的「生理年齡」。計畫主管只會與參加保健計畫的個別人員分享個人資料,以協助他們追蹤健康進展,並在適當的情況下,接受公司提供的營養諮詢等協助。員工經常在公司舉辦的健康活動,或是公司內部附設的診所中,完成生物識別檢驗。

公司依法必須保護個人健康資料,不過主管人員能獲得總計資料,以了解哪些方面需求最大,並記錄員工健康狀況的改變。H-E-B連鎖超市就對每個零售地區和業務單位,追蹤它們的員工有高血壓、缺少運動、抽菸等風險因素的比率,並與公司設定的目標相比。這種資料可協助管理部門,決定如何分配資源。

當然,要說服員工接受健康風險評估,就是一種挑戰,原因從擔心隱私受到侵犯、對血壓之類的生物識別數字缺乏自覺,一直到沒有電腦可用都是。儘管如此,嬌生公司仍促使80%以上的員工參加健康風險評估。部分是因為員工只要完成評估,並接受建議的健康輔導,他們每年為健康保險自行負擔的費用,可以減少五百美元。員工踴躍參加,加上擁有廣泛的健康風險評估工具,使嬌生能為不同的事業單位,擬定不同的保健計畫:有的可能著重癌症預防,有的可能著重糖尿病等。

需求3:標竿計畫

在範圍廣泛的保健計畫裡,如果有一項品質卓越的耀眼計畫,可以加強員工的榮譽感,並使他們樂於參與;像安德森癌症中心,就是第一個獲執行長癌症問題圓桌會議組織頒發黃金標準認證的醫療機構。獲得這種認證並不簡單:工作場所必須全面禁菸、福利計畫必須包含權威機構建議的各種癌症篩檢、必須協助罹癌員工參加適當的臨床試驗,以及投資促進員工運動和營養。整個中心的許多人員,都把這種堅定投入視為一種榮譽標誌。

需求4:趣味

保健計畫千萬不能忘記趣味原則。例如,健智公司2009年健康日的主題是「樂趣、遊戲、精神」,主要活動就是跳方塊舞。羅氏公司主持「多走路」活動(Step It Up),向員工分發計步器和步行日誌,進行持續十週的步行挑戰,第一年由員工與高階主管對抗。賽仕公司的休閒中心,有一個很大的游泳池。休閒主管傑克.波爾(Jack Poll)表示,大家可在游泳池裡從事任何陸上活動,包括打籃球、網棍球,以及玩極限飛盤。這是一座水上健身房。

需求5:高水準

與健康有關的服務是很切身的,如果員工覺得服務水準不佳,根本不會使用。例如,提供電訊服務的omporium公司,辦公大樓附設健康和保健中心,由包括護理師等獨立醫療人員主持,必要時也有醫生應診。保健中心提供各種有用的服務,例如高血壓管理,以及治療喉嚨痛和鼻竇炎。員工起初覺得,保健中心的醫療品質不怎麼樣,所以乏人問津。但公司設法扭轉,現在保健中心那些經驗豐富的護理師,已贏得員工、眷屬,以及仍有資格使用服務的退休人員衷心愛戴。參加這種計畫的人數,已超過公司為2010年訂定的目標。

2009年時,賽仕公司位於北卡羅萊納州卡瑞的全球總部有九成員工,使用公司園區附設的健康中心,有73%員工現在選擇這個中心,當他們初步護理的診所。賽仕公司健康服務主管蓋爾.艾考克(Gale Adcock)說得好:「如果不收錢,服務又好,每個人都會來;如果不收錢,但服務很差,也沒有人會上門。」

支柱4:方便使用

我們抽樣研究的公司,把提供免費或收費低廉的服務,列為優先目標,不過它們也知道,方便使用很重要。在賽仕公司總部園區,有70%員工每週至少使用休閒中心兩次。波爾解釋說:「員工參與使用的比率這麼高,是因為當初開張的時候,就想過大家不使用這種設施的各種理由,並一一加以排除。」休閒中心在上班前後和週末開放,工作人員也發展出各種新鮮有趣的活動。

執行1:真正實地融合

有些人宣稱,在工作場所附設保健中心,只會吸引原來就運動的人。但提供這種設施的公司,員工都很喜歡,其他公司員工也希望老闆跟進。正如健智公司一名員工說的:「看到同事每天運動,讓我領會我也做得到。」雪佛龍公司的某些部門,每天有固定的「體操休息」時間。例如,在休士頓,每天下午兩點半時,專業教練會到交易大廳,帶領大家做十分鐘體操。

畢爾特摩每年舉行兩次為期兩天的健康日活動,強調身心和財務健康。現場提供各種篩檢,包括骨質掃描、膽固醇、血糖、肺活量、聽力檢查。女性可預約做乳房X光攝影。還有推拿整骨師服務。當地消防人員會現場展示,如何安裝煙霧偵測器,警察也舉辦家庭安全講座,並為兒童按指紋以維護安全。有瑜珈教練、牧師,以及其他許多人員主持的研討會。當地銀行會派人接受私人諮詢。健康和牙齒保險,以及401(k)退休儲蓄業者,也會到場提供有關服務。

員工在上班時間,通常會吃一頓或幾頓飯,外加點心零食。工作場所提供的健康食品,必須美味可口、方便,而且價格便宜。雪佛龍的飲食服務供應商,有一套「隱形健康」哲學:用高品質食材,極少用高度加工材料,做出不必犧牲口腹之慾的美味餐點。員工不會每天面對乏味的「健康食物」,卻有各種健康而又可口的選擇,像是用全穀類製作的肉餅,以及用基本材料烹煮的低鹽湯品。

執行2:提供行動性

各種組織日益利用網路資源提供保健訊息,並讓員工對健康風險評估資料、活動報告等資訊提供意見。公司也能讓智慧手機連接保健網站,以增加行動性。雖然高科技工具也必須用高感性(high-touch)計畫配合,才能把個別人員結合在健康文化裡,但對羅氏和嬌生這些員工散布各地的公司,網路連線至為重要。

支柱5:建立伙伴關係

在組織內部的伙伴關係,可協助保健計畫獲得信賴。例如,畢爾特摩的保健專業伙伴與公司財務部門合作,調查各種計畫的成本效益。與公司外面的專門供應商建立伙伴關係,可使公司本身不必額外投資,保健人員就能自供應業者的專業能力以及基本設施獲益。羅氏公司就跟一家伙伴企業訂約,把附有實驗室設備的特製巴士,開到公司設在各地的商店、物流中心和辦公大樓,方便員工接受生物識別健康篩檢,並在隱密隔間填寫健康風險評估調查表。

在我們研究對象中最小型的公司,藉著部分利用供應業者伙伴的資源,發展出廣泛的保健計畫。Comporium公司就跟基督教青年會(YMCA),以及當地一個醫療機構合作,設計出一套「新陳代謝改造」計畫,讓高風險員工自願參加。有個自願參加的員工形容,這根本是在「受刑」,不過是件好事。對於只有一千多名員工的公司,這種做法不需要太大的投資,卻可以加強員工保健計畫。

支柱6:溝通

推廣保健計畫,必須克服員工事不關己的冷漠態度,對個人健康問題保密的敏感心態,以及地理、人口和文化差異。保健服務的範圍和複雜程度,也可能構成挑戰。

在我們抽樣研究的公司中,長期下來都發展出一些有效的做法,包括根據選定的對象擬定信息。例如,H-E-B連鎖超市的企業文化充滿競爭性,因此公司為各地區部門和公司其他部門,設計在內部公開的保健成績單。H-E-B知道,並不是每個員工都愛閱讀,因此製作影片描繪員工成功打造健康的故事,在公司內部網路播出,極受員工歡迎。

採用各種媒體也有幫助。例如,Nelnet公司把保健資訊納入每週三例行發送的公司電郵、在內部網站首頁強調與健康有關的信息、宣揚健康的某些好處、在電梯和樓梯張貼健康資訊,以及分發保健貼紙和磁鐵。碰到做健康篩檢時,員工辦公桌會出現水果之類的東西,提醒他們注意。

工作場所的每個地方,都可以納入保健「線索」。健智公司醫療主管馬丁.賈畢卡(Martin Gabica)醫生說:「保健風氣會像病毒一樣傳播。我與新員工會面時,會邀請他們進行『走路會議』,邊走邊談。」安德森癌症中心的停車場設有腳踏車架,旁邊還有淋浴間。公司園區每個工作區都放置橢圓滑步機,鼓勵員工每隔一段時間,就休息五分鐘運動減壓。羅氏公司總部大廳設有一個誘人的螺旋形樓梯,讓人家想走樓梯而不願搭電梯。

保健計畫三大成果

雖然遺傳之類的健康風險因素無法改變,但教育宣導和個人紀律,可以改變抽菸、缺少運動、體重增加、酗酒等其他危險因素,進而減少過勞、高血壓、高膽固醇,甚至憂鬱症。這是很值得努力爭取的成果。

成果1:降低成本

H-E-B連鎖超市的內部分析顯示,不參加公司職場保健計畫的員工,比起健康屬於高風險群,但參加保健計畫的員工,每年申報的醫療費用,高出大約1,500美元。公司估計,保健計畫只要把10%員工,從高度和中度健康風險變成低風險,投資報酬率就有六倍,也就是每投資一元,可以回收六元。

計算2009年賽仕為維持公司附設保健中心的花費,發現每花一美元,就省下1.41美元醫療開支,全年省下660萬美元。賽仕在公司裡附設保健團隊,比使用外面的醫療機構省錢。2009年省下的660萬美元醫療費,還不包括員工每次到公司附設的診所看病,比到外面診所平均省下兩小時。一名主管就表示:「我以前每次預約看病都得請半天假,現在一進去就出來,一點都不影響工作。」

成果2:增加生產力

員工因生病而不能上班,顯然影響公司的生產力。另一種較不明顯,但影響可能更重大的是勉強抱病上班,也就是無生產力出席(presenteeism)。各種研究一再顯示,因健康而損失的生產力,對企業造成的成本,遠超過健康保險費用。

美國預防醫學專家隆納德.羅培克(Ronald Loeppke)與其他同事,在2009年針對十家企業的五萬名員工,進行缺席率和勉強上班率調查,發現因此損失的生產力,比醫藥費高出2.3倍。

陶氏化學公司(Dow Chemical)2002年開始進行的研究,也發現公司每年為每個員工負擔的健康成本當中,估計有6,721美元是勉強上班造成的,直接醫療保健費用為2,278美元,實際請假造成的損失,只有661美元。各種研究都證實,對生產力影響最重大的健康狀況,包括精神憂鬱、焦慮不安、偏頭痛、呼吸道疾病、關節炎、糖尿病,以及腰背和頸部疼痛。有多種長期健康問題的員工,更容易造成生產力損失。

成果3:提高士氣

對職場保健計畫進行的分析,大多專注在實際金錢報酬上;就是把投資金額與節省金額拿來比較。這類分析經常忽略的一點,是保健計畫可能有助於加強組織的企業文化,建立員工對公司的榮譽感、信任,以及忠誠度。本質上,職場保健計畫是員工與雇主彼此合作,因此需要彼此信任。由於個人健康極為切身,投資在保健計畫上,只要執行得當,就可以建立深厚的感情。

員工健康對雇主非常重要,不能等問題出現才來應付。現在,就是企業反守為攻的時候。這種過程可能非常艱苦,也不能確定可獲得具體報酬。但你能不做嗎?



李納.貝瑞 Leonard L. Berry

德州農工大學梅斯商學院(Texas A&M University's Mays Business School)行銷校聘傑出教授,以及零售與行銷領導講座教授。他的著作包括《向梅約學管理》(Management Lessons from Mayo Clinic)、《探索服務靈魂》(Discovering the Soul of Service)與《優異的服務》(On Great Service)。


安.米拉比托 Ann M. Mirabito

貝勒大學漢卡梅爾商學院(Hankamer School of Business, Baylor University)行銷學助理教授。


威廉.鮑恩 William B. Baun

威廉.鮑恩 德州大學安德森癌症中心(MD Anderson Cancer Center)保健計畫經理、國家保健協會(National Wellness Institute)理事、國際職場健康促進協會(International Association for Worksite Health Promotion)理事。


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