本文出自

重建信任好關係

重建信任好關係

2009年6月號

行銷短視症

Marketing Myopia
希奧多.李維特 Theodore Levitt
瀏覽人數:82785
  • 文章摘要
  • "行銷短視症"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈行銷短視症〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈行銷短視症〉PDF檔
    下載點數 10
企業能不能持續成長,取決於對本身業務的定義有多寬廣,以及對顧客需求的評估有多仔細。因此,要以顧客為導向,妥善地管理你的產品;而且,不要畫地自限,只著眼於眼前的獲利,才能讓自己的事業有更高、更寬廣的發展。

如果《哈佛商業評論》有哪一篇文章影響深遠、大受歡迎,我們一定會知道。因為,記者會撰文報導,學者會討論,企業主管會要求員工傳閱,而且文章中使用的語彙,會成為各地經理人耳熟能詳的用語,有時甚至熟悉到不需要提那篇文章就知道的地步。當然,最重要的是,那篇文章的概念協助經理人用新觀點來看事情,因此改變了他們做生意的方式。

〈行銷短視症〉是《哈佛商業評論》大受歡迎的典型文章。希奧多.李維特寫這篇文章時,擔任哈佛商學院的企業管理學講師。他在本文中提出了這個著名的問題:「你究竟從事什麼行業?」以及下面這個主張:如果鐵路公司主管認為自家企業是運輸業,而不是鐵路業,鐵路公司就會持續成長。這篇文章不但談行銷,也談策略,更提出過去半世紀來最有影響力的行銷概念:企業如果專注在滿足顧客的需求,而不是在銷售產品,業績就會更好。〈行銷短視症〉贏得本刊1960年的麥肯錫獎(McKinsey Award)。

目標錯誤,注定失敗

每個主要產業,都曾是成長的產業。但目前正在成長浪頭上的一些產業,已經陷入衰退的陰影之中。另有一些大家視為成熟的產業,實際上已經停止成長了。無論是哪一種情況,成長面臨威脅、減緩或停止的原因,都不是因為市場飽和,而是因為管理不善。

管理不善,是在高層出了問題。從最近的分析看來,應該為此負責的,正是那些負責廣大目標與政策的高階主管。因此:

● 過去鐵路公司停止成長,並不是因為乘客和貨物的運輸需求衰退。當時,這兩者的需求是成長的。今日鐵路公司陷入困境,並不是因為其他行業(汽車、卡車、飛機,甚至是電話)滿足了客、貨運的需求,而是鐵路公司沒有滿足這些需求。鐵路公司任由其他公司搶走顧客,因為他們認為自己屬於鐵路業,而不是運輸業。他們會對自己的業務範圍界定錯誤,是因為他們以鐵路為導向,而不是以運輸為導向;是以產品為導向,而不是以顧客為導向。

● 好萊塢也驚險地逃過遭電視取代的命運。既有的電影公司,全都歷經過大幅的組織改造。有些公司甚至消失無蹤。各家電影公司陷入困境,並非因為電視大舉入侵,而是因為他們自己眼光短淺。好萊塢就像鐵路公司一樣,對自己的事業範圍界定錯誤,以為自己做的是電影事業,其實是娛樂業。「電影」是一種具體、有限的產品,讓電影公司產生不切實際的自滿,從一開始就把電視當成威脅。其實,好萊塢不該排斥電視,反而應該好好運用,當成擴大娛樂事業的商機。

現在,電視這個產業,已經比當年定義狹隘的電影業更為龐大。如果好萊塢當年採取顧客導向(提供娛樂),而非產品導向(生產電影),是否就不會遭逢後來的財務困境?我不禁這麼想。最後救了好萊塢的,是一群新銳年輕作家、製片和導演,他們先前在電視業大放異彩,讓許多老舊的電影公司關門歇業,也讓許多電影大亨垮台。

顧客導向,成功關鍵

因目標設定不當,以致前景堪慮的產業,還有許多比較不明顯的案例,下文中我會進行較詳細的討論,並分析是哪些政策導致這種困境。現在我們來看看,完全以顧客為導向的企業主管,如何維持產業的成長,甚至在商機已經明顯消逝後,還可以有所作為。我們討論的這兩個案例,是早已存在多時的尼龍業和玻璃業,明確地說,就是杜邦公司(E.I. du Pont de Nemours and Company)及康寧玻璃廠(Corning Glass Works)。

這兩家公司都有強大的技術能力,也都絕對是以產品為導向。但光是這樣,無法解釋他們的成功。因為,沒有公司比當年新英格蘭的紡織業更加產品導向,但那些紡織業者早已全軍覆沒。杜邦和康寧成功的主要原因,不是以產品或研究為導向,一直以來,他們都以顧客為導向。他們持續不斷觀察商機,運用本身的技術知識,來創造讓顧客滿意的用途,因而能源源不斷推出成功的新產品。如果沒有用縝密的眼光來觀察顧客,他們大多數的新產品可能都不會受歡迎,銷售方法再好也沒有用。

在兩家戰時創立的公司持續努力下,鋁業也一直是成長的產業。這兩家公司是凱瑟鋁業化學公司(Kaiser aluminum & Chemical Corporation)和雷諾茲金屬公司(Reynolds Metals Company),它們致力研發讓顧客滿意的用途,如果沒有它們的努力,現在我們對鋁的總需求會少得多。

不缺商機,只缺膽識

有些人可能會說,拿鐵路業和鋁業作比較,或以電影業和玻璃業相對照,是很愚蠢的事。鋁和玻璃不是本來就用途廣泛,因此,這兩個產業一定會比鐵路業和電影業有更多成長機會嗎?這個觀點剛好犯了我前面談到的錯誤:用很狹隘的方式來定義產業、產品,或是一組專門知識,造成它提早趨於成熟。我們提到「鐵路」時,務必要確定我們指的是「運輸」。鐵路是運輸業的一環,依然很有機會大幅成長;他們不會受到鐵路業本身的限制(其實我認為,鐵路這種運輸工具的潛力,比一般人所想的大得多)。

鐵路業缺乏的不是商機,而是管理上的想像力與膽識,來讓鐵路業發達興旺。即使是像賈克斯.巴任(Jacques Barzun;編按:文化史學家)這種不太了解這一行的人,也能看出鐵路業欠缺的是什麼,他說:「我擔心看到上一世紀最先進的實體組織與社會組織,由於缺乏當初締造它們的那種廣泛想像力,而走上窮途末路。它們缺乏的,是以創意與技巧求生存、並滿足大眾需求的意志。」

成長光環,籠罩陰影

凡是重要的產業,一定都曾經被貼上「成長產業」這個神奇的稱號。一般都認為,這類產業的強項在於優勢產品,似乎沒有其他產品能取代,而它本身曾經成功取代了別的產品。然而這些著名的產業,卻一個接一個籠罩在陰影中。我們來檢視幾個這類產業,這回舉的是一些較不受注意的例子。

陰影產業1:乾洗

乾洗曾是前景大好的成長產業。在羊毛衣物當道的時代,終於能輕鬆地把衣物洗得乾淨又不變形,實在很吸引人;乾洗業一片榮景。但興盛了三十年後,這個行業陷入困境。競爭對手是什麼?是較好的清洗方式嗎?不,對手是合成纖維和化學添加物,它們讓乾洗的需求減少了。不過,這只是個開始而已,在旁邊虎視眈眈、準備讓化學劑乾洗法完全落伍的,是威力強大的魔術師:超音波。

陰影產業2:電力事業

這是另一個大家認為「沒有替代品」的產業,向來被視為成長性無可匹敵。白熾燈問世時,煤油燈走入歷史。後來,水車和蒸氣引擎在電動馬達靈活、可靠、簡單與容易取得等特質的衝擊下,毫無招架之力。人們在家中持續添購各種電氣設備,因此,電力事業的榮景持續擴大。電力事業沒有競爭對手,未來一定會持續成長,投資這一行怎麼會出錯?

但如果再多想一下,就不會那麼樂觀了。有一、二十家不是電力事業的公司,正在開發一種效力很強的化學燃料電池,進展很大,這種電池可放在每個家庭隱蔽的角落,默默地釋出電力;原本在許多住宅區裡顯得很不雅觀的電線,將會消失無蹤。暴風雨期間街頭電線受到摧殘、電力中斷的情況也會絕跡。另一種將要問世的能源是太陽能,這也不是電力事業公司開發的。

誰說電力事業公司沒有競爭對手?他們今日也許得天獨厚可以壟斷市場,明日卻可能走到窮途末路。為了避免這種景況,他們也必須開發燃料電池、太陽能和其他能源。為了生存,他們必須籌畫如何讓目前賴以營生的產品走入歷史。

陰影產業3:雜貨店

許多人覺得很難理解,「街頭小店」也曾有蓬勃發展的風光時候。後來,超級市場以強大的效能取代了這些商店。獨立經營的超級市場野心勃勃地擴張,差一點就完全取代了1930年代的大型食品業連鎖店。第一家真正的超級市場,是1930年在長島的牙買加市(Jamaica)開張的。到了1933年,超級市場在加州、俄亥俄州、賓州等地如雨後春筍般蓬勃發展。然而,既有的連鎖店並不以為意;等到他們覺得應該留意這些超級市場時,就用「便宜貨」、「老舊過時」、「簡陋」,以及「不道德的機會主義者」等詞語來攻擊它們。

當時一家大連鎖店的主管指出:「很難相信人們會開好幾哩路的車去採購食品,犧牲了享受連鎖店提供個人化服務的機會,因為消費者早已習慣連鎖店完善的個人化服務。」遲至1936年,全美批發雜貨商大會(National Wholesale Grocers convention)和紐澤西零售雜貨商協會(New Jersey Retail Grocers Association)還宣稱,沒什麼好怕的;他們說,超市吸引的是重視低價的消費者,這個市場很窄,限制了業者的規模;超市必須能吸引方圓好幾哩內的顧客,一旦有業者跟進仿效,銷售量下滑,就會有多家超市倒閉。他們認為,超市的高銷售量,是因為有新鮮感;但人們希望在居住的社區裡有方便的雜貨店,只要社區附近的商店「和供應商合作,注意成本,並改善服務」,就能平安度過競爭,等到風浪止息。

但風浪從未停止。連鎖店發現,要存活就必須經營超市業務。也就是說,他們投資在開設街頭店面,以及既有配銷與經營方式的大筆金錢,全都報銷。那些懷著「信念的勇氣」的公司,毅然決然堅守街頭小店的經營哲學,雖然維持了自尊,最後卻一敗塗地。

自欺循環,黯淡收場

但人的記性是很差的。例如,現在很有信心地稱讚電子與化學這兩大救星產業的人,很難了解這些飛速成長的產業會出什麼問題。他們可能也無法明瞭,任何通情達理的商人,怎麼可能像20世紀初那位知名的波士頓百萬富翁那樣短視;他指定所有的財產只能投資電車股票,結果竟導致他的繼承人窮困潦倒。他死後公布的聲明說:「對高效率的城市運輸(亦即電車),永遠都會有很大需求。」這些話安慰不了他的後人,他們後來在加油站工作維生。

不過,我對一群聰明的商界主管做過一項非正式調查發現,其中有近一半的人同意,如果把自己所有財產都投資在電子業,後代子孫應該可以生活無虞。接著,我拿波士頓電車的案例來問他們,他們異口同聲說:「那不一樣!」真的不一樣嗎?兩者的基本情況不是完全相同嗎?

其實,我認為根本沒有「成長產業」,真正的情況是,有組織、善於經營的企業,會創造並充分利用成長商機。以為自身會自然而然成長的產業,必定會陷入停滯的狀態。每個已消逝或沒落中的「成長」產業,在發展過程中都展現了自欺的循環:大肆擴張後,默默地衰敗。若有以下這四種情況,通常就逃不掉這個循環:

1. 相信只要人口愈來愈多、愈來愈富足,市場一定會成長。

2. 相信該產業的主要產品,沒有具競爭力的其他產品可以取代。

3. 過度相信大量生產,認為隨著產量提升,單位成本快速下降,就會帶來優勢。

4. 專注在一項產品,而這產品需要審慎的科學實驗、改良和降低生產成本。

接下來,我要一一檢視這些情況。為了盡可能大膽說明我的觀點,我要舉三個產業的例子:石油業、汽車業和電子業。我會特別著重在石油業上,因為它歷史較長,興衰變遷較大。這三個產業不僅普受民眾稱道,受到精明投資人的青睞,而且一般認為這三個產業的管理階層,在財務控管、產品研究和管理訓練方面的想法很進步。如果連這些產業都會沒落,任何產業都可能會有這樣的結果。

自欺循環1:人口迷思

每個產業都堅信,人口愈來愈多、愈來愈富裕,企業就一定能獲利,這個信念降低大家對未來的憂慮。如果消費者愈來愈多,也向你購買愈多產品或服務,你就能更放心地面對未來,不必擔心市場會萎縮。市場持續擴大,製造商就不必費心思量或發揮創意。如果思考是對某個問題的理智回應,沒有問題時就不必思考。如果你的產品有個會自動成長的市場,你就不會費心思考如何擴大市場。

一個最有趣的例子是石油業。石油業可能是最古老的成長產業,過去締造了令人羨慕的佳績。雖然目前石油業對本身的成長率有些疑慮,但它向來是樂觀的。

不過我認為,有些證據顯示,石油業正在經歷一場根本、但很典型的變化。石油業不僅不再成長,而且相較於其他產業,它其實在走下坡。雖然大家普遍沒有察覺這個情況,但遲早就會發覺,石油業和曾經繁榮的鐵路業處境很相似。石油業在很多方面都是先驅,像是設計並運用現值法(present-value method)進行投資評估、員工關係、與開發中國家合作,但它是個可悲的例子,顯示業者因一味自滿,而把大好商機變成近乎災難。

這些產業深信,人口增加會帶來許多好處,各家公司的產品都差不多,而且似乎沒有具競爭性的產品,足以取代這些一般性的產品。這種產業的一個特質是,各家公司都在設法改善本身的產品,以勝過對手。當然,如果我們假定銷售量和本國人口數有密切關聯,那樣做是有道理的,因為顧客只能比較不同產品的各項特色。例如,我認為很重要的一點是,從約翰.洛克斐勒(John D. Rockefeller)把煤油燈免費送給中國後,石油業就再也沒做過真正能為產品創造需求的傑出行動。即使在產品改良方面,它也沒有特別出色的表現。四乙鉛(tetraethy lead)這項最重大的改良成果,並不是石油業發展出來的,而是通用汽車(GM)和杜邦公司開發的。石油業本身的重大貢獻,僅限於石油探勘、生產與提煉的技術。

定義狹隘,自找麻煩

換句話說,石油業的努力重點,在於改善取得與製造產品的效率,而不在於真正改善這種一般性產品或行銷。此外,它的主要產品一直採用最狹隘的定義:汽油,不是定義為能源、燃料或運輸。這種態度造成下列現象:

● 改良汽油品質的主要工作,往往不是由石油業開始進行。開發更優良的替代燃料,也是石油以外的產業開始的,下文中會談到。

● 汽車燃料行銷方式的重大創新,來自新的小型石油公司,他們不只著重石油的生產和提煉。就是這些公司首創快速擴張的多泵(multipump)加油站,寬廣、乾淨的場地設計,快速、高效率的車道服務,提供低價的優質汽油。

因此,石油業任由其他產業的對手跨行競爭,其實是自找麻煩。在虎視眈眈的投資人與創業家環伺下,石油業者遲早會遭遇威脅。接下來要談許多主管的另一個危險信念,更可看出這種威脅極可能發生。我沿用同一個例子來說明第二個信念,因為這個信念與第一個息息相關。

自欺循環2:誤信產品不可或缺

石油業人士深信,沒有任何具競爭力的產品,足以取代他們的主要產品,也就是汽油。即使有,也會是原油的衍生物,例如,柴油或煤油噴氣燃料(kerosene jet fuel)。

這個假設包含許多一廂情願的想法。問題在於多數的煉油公司,擁有大量的原油礦藏;用石油製造的產品有市場需求時,這些儲油才有價值。但石油業者固執地相信,由原油製成的汽車燃料,可以持續保有競爭優勢。

儘管所有的歷史證據都不支持這個想法,石油業者仍堅信不移。那些證據顯示,石油不管用在哪些用途,優勢的地位都不長久,而且,石油業也從來不是真正的成長產業。相反地,石油業向來跟其他產業一樣,會歷經成長、成熟和衰退的歷史週期。石油業到現在仍存在,是因為它屢次奇蹟般地逃過被淘汰的命運。它總是在最後一分鐘出乎意料的逃過劫數,有如電影「寶林歷險記」(the perils of Pauline)的情節。

關關難過,關關過?

為了說明,我只描繪主要情節。首先,原油大體上就像專利藥品,但石油業在「專利期限」結束之前,也就是用油的風潮消逝前,需求卻突然大增,因為大家開始使用煤油燈。「點亮全世界油燈」的前景,讓石油的成長大為看好。這就像現在石油業看好,汽油在已開發國家外的需求可望大增,業者迫不及待地希望未開發國家的每個車庫中都有汽車。

在煤油燈時代,各家石油公司彼此競爭,並試圖改善煤油的照明功能,與煤氣燈對抗。突然間,不可能的事發生了。愛迪生發明了一種完全不必用到原油的燈,白熾燈的問世,原本很可能讓石油不再是成長產業,幸好那時候小型烘暖器使用煤油的用量增加,才挽救了石油業。否則,石油除了用於輪軸潤滑油外,不會有太多其他用途。

石油業接著歷經另一場災難,所幸又化險為夷。兩大創新問世了,都不是來自石油業。首先,是家用燃煤中央暖氣系統的成功開發,淘汰了小型烘暖器。就在石油業步履蹣跚時,出現了最重大的助力:內燃機,這也是其他產業發明的。1920年代,汽油銷量的成長又開始趨緩,還好出現了中央燃油加熱器,奇蹟般地讓它再度倖免於難。這一次,石油業又是靠其他產業發明和開發的產品而脫困。等到那個新市場變弱時,戰時對航空燃料的需求,成為新救星。戰後,民航業的擴張、鐵路改用柴油,以及汽車與卡車用油量暴增,讓石油業保持高度成長。

中央燃油暖氣系統才展現榮景不久,就陷入與天然氣的激烈競爭。雖然天然氣也為石油公司所擁有,但天然氣革命卻不是石油業啟動的,而且直到現在,石油業也沒有因為天然氣而大幅獲利。發動天然氣革命的,是當時剛成立的天然氣輸送公司,他們積極行銷天然氣。起初他們不顧石油公司的勸阻,執意推動新業務,後來遭逢石油公司的勸阻,仍努力對抗,終於開創了一個龐大的新產業。

不論從哪一個角度來看,都應該由石油公司啟動天然氣革命才對。因為他們不僅擁有天然氣,也是唯一擁有處理、淨化、使用天然氣經驗的人,也只有他們嫻熟管線和輸送技術,了解暖氣的問題。但石油公司知道,天然氣會和他們自己銷售的暖氣燃料油競爭,因此輕忽了天然氣的潛力。最後,天然氣革命是由一些油管公司主管發動的,他們無法說服自己服務的公司跨足天然氣,於是辭職並組成天然氣輸送公司,獲得極大的成功。儘管他們的成功令石油公司很懊惱,石油公司還是沒有開始經營天然氣輸送業務。原本該屬於他們的數十億美元生意,落入別人手中。一如以往,石油業只專注在一項產品和原油儲量的價值,這麼狹隘的觀點,造成他們不太重視顧客的基本需求和偏好。

石油業在戰後歲月並沒有任何改變。第二次世界大戰剛結束時,市場對石油業傳統的系列產品需求激增,業者大受鼓舞,認為前景可期。1950年,多數公司預估,至少到1975年,每年的內需擴增率大約是6%。在美國,原油儲備與需求的合理比率大約是10比1 ,當時自由世界的這個比率已達20比1,但石油探勘公司仍因市場需求擴增,而繼續尋找更多的石油,沒有充分考慮未來的展望如何。1952年,他們在中東探勘到龐大油藏,使得儲備與需求比飆到42比1。如果原油儲備的增加總額(gross additions)維持在1960之前五年的平均值(每年370億桶),到了1970年時,儲備率將高達45比1。充裕的石油藏量,讓全世界原油與石油產品的價格疲弱不振。

製造好運,征服未來

另一個不是由主要石油業者開發出來的石油應用,就是石化產業。石化業快速擴張,但石油業的管理高層並未因此而感到安慰。美國生產的石化產品,總額相當於所有石油產品需求量的2%左右。雖然石化業目前預計每年會有大約10%的成長,仍無法彌補原油消耗量的減少。此外,雖然石化產品種類很多,而且持續增加,但務必記得,有些基本原料並非來自石油,像煤炭就不是。而且,許多塑膠可用相當少量的石油製造出來。一般認為,維持煉油廠效率的最低產量,是日產五萬桶。但日產五千桶的化學工廠,規模就極為龐大了。

石油從來就不是持續強勁成長的產業,它的成長是一陣一陣的。總是靠其他產業的創新與發展,奇蹟般地絕處逢生。石油業並未順利地持續成長,是因為每當它自認擁有絕佳產品,不至於被競爭對手取代時,這個產品就變成次級品,接著就慘遭淘汰。一直以來,汽油(至少是汽車用油)總是能夠設法擺脫這種悲慘的命運。但就像我們在下文中將討論的,它也可能日趨沒落。

所有這些現象的重點是,任何產品都無法保證不會被淘汰。如果公司沒有研究出新產品來淘汰自家既有的產品,別家公司也會淘汰它。除非某個產業特別幸運,就像至今依然走運的石油業,否則可能很容易會陷入一片赤字中,跟鐵路業、馬鞭製造商、街頭雜貨連鎖店、多數的大型電影公司,以及其他許多產業一樣。

一家公司要走運的最好辦法,就是自行製造好運。這需要懂得事業成功的因素,但大規模生產,卻妨礙公司了解這一點。自欺循環3:生產壓力大規模生產的產業,受到一種要盡量生產最多產品的強大驅力推動。產量增加時,單位成本可望急遽下降,大多數公司往往無法抗拒這一點。由於獲利可能性看起來很吸引人,公司所有的努力都集中在生產上,結果忽略了行銷。

經濟學家約翰.高伯瑞(John Kenne th Galbraith)認為,實際情形正好與產業預期的相反。產量這麼大,所有努力便都集中在產品銷售上,因此有了歌唱式的廣告、破壞鄉間景觀的廣告招牌,以及其他浪費或粗俗的做法。高伯瑞點出了一個事實,卻忽略了策略性重點。大規模生產確實讓企業感受到必須賣掉產品的強大壓力,但他們通常強調的是銷售,不是行銷。行銷是更精密、複雜的過程,卻被忽視了。

行銷和銷售不僅在語義上有差別,實質上也有差異。銷售著重賣方的需求,行銷則著重買方的需求。銷售專注在賣方的需求,以便把產品轉變成現金;行銷則是提供產品,以及與創造、交付、消費那個產品有關的一整套事情,來滿足顧客的需求。

在某些產業,全面大規模生產的吸引力非常強烈,因此,高層主管會告訴銷售部門說:「你們只管賣,獲利問題由我們來操心。」相形之下,有心做好行銷的公司,會試圖創造有價值的貨品和服務,而且是消費者會想購買的東西。它銷售的不僅是一般性的產品或服務,還包括顧客如何取得產品,以什麼形式、何時、在什麼情況下和什麼買賣條件下,讓顧客取得產品。最重要的是,它銷售的貨品不由賣方決定,而是買方決定。換句話說,賣方經由行銷活動,了解買方的需求,然後據此創造產品,而反過來進行的,就不是行銷。

忽略需求,大廠沒落

這聽起來有點像是做生意的基本規則,但還是有很多公司違反這條規則,而且違反的比遵行的還多,汽車業就是一例。

在汽車業,大規模生產是最出名、最多公司奉行,也對整個社會影響最大。汽車業認為,要賺錢,就要每年變化車款,在這個政策下,顧客導向變成特別迫切的要務。因此,汽車公司每年花費數百萬美元研究消費者。但是,新的小型車在上市第一年就非常暢銷,代表底特律長期以來的大量研究,未能指出顧客要的到底是什麼。底特律的大汽車廠一直以為,他們生產的就是人們想要的,直到小型車製造商搶走了數百萬名顧客,那些大汽車廠才發現其實不然。

這種不了解消費者需求的狀況,令人難以置信。這種狀況怎麼會持續這麼久呢?相關研究為何沒有在消費者作出購物決定前,先了解消費者的偏好?消費者研究的目的,不就是要在事情發生前,先找出會發生什麼事情嗎?答案是,底特律那些大汽車廠從未真正研究過消費者要什麼;只是研究在業者決定提供的產品中,消費者比較喜歡哪個產品,因為他們主要是產品導向,不是顧客導向。即使大汽車廠發現消費者有需求待滿足,通常也表現得好像只要修改產品,就能完全滿足消費者了。有時候,他們也會把注意力放在融資上,不過他們的目的主要是銷售,而不是讓消費者有能力購買。

至於照顧消費者的其他需求,業者做得不夠,沒什麼值得討論的。消費者最沒有獲得滿足的領域,業者都不太重視。業者頂多重視銷售當下,以及汽車的修理與維護事務,但底特律大汽車廠認為這些都是次要問題,主要原因是,汽車製造商並不擁有,也不經營、掌控零售和服務業務。汽車一旦製造出來,就是經銷商的事了,但有些事情是經銷商無法處理的。雖然服務能大幅帶動銷售與獲利,但汽車製造商與經銷商間的關係並不密切,這可以從一件事看出來:雪佛蘭(Chevrolet)的七千家經銷商中,只有57家提供夜間維修服務。

車主不斷表達他們對服務的不滿,以及對目前銷售組織的不放心。現在,人們買車和維修車時的顧慮與問題,可能比許多年前更多、更嚴重。然而,汽車公司似乎並不聆聽消費者煩惱的心聲,也不揣摩他們的心意。即使他們傾聽顧客的心聲,也一定是懷著生產優先的想法去聽的。他們仍然認為,行銷方面的努力,是推出產品後的必要結果;其實,應該要倒過來才對。那是大量生產帶來的觀念,狹隘地認為,產能滿載的低成本量產才能創造獲利。

福特攻略:行銷至上

在企業主管的規畫與策略中,總會考量大量生產在獲利方面的吸引力;但在此之前,務必要先認真考慮到消費者。這是行事矛盾的亨利.福特(Henry Ford)帶來的啟示。在美國歷史上,福特可說是最聰明、也最愚蠢的行銷人員。說他愚蠢,因為他只肯生產黑色汽車給消費者。說他聰明,因為他發明了一套生產體系,能滿足市場的需求。我們常因為他的生產天賦而讚揚他,但他真正的天賦其實是在行銷上。我們認為他能降低售價,並以每輛五百美元的價格售出了數百萬輛汽車,是因為他發明的裝配線降低了成本。其實,他發明裝配線,是因為他計算過,若每輛汽車定價五百美元,他就能售出數百萬輛汽車。大量生產是他低價售車的結果,不是原因。

福特不斷強調這一點,但全美國以生產為導向的企業經理人,拒絕聽從他教導這寶貴的一課。他簡明表達自己的營運哲學如下:

我們的政策是降低價格,擴大營運,並改良產品。請注意,首先是價格的降低。我們從來不把任何成本視為固定成本,因此,首先降價到我們認為可銷售更多汽車的價格點。接下來,我們試圖按照我們訂的價格來生產汽車,並不擔心成本的問題。新的售價會壓低成本。較常見的做法是,依據成本來決定價格;雖然狹義來說,這算是科學化的方法,廣義來說卻不是;因為如果這種方法計算的結果顯示,你無法以某物品賣得出去的價格來生產,那麼即使知道成本又有什麼用?但更要緊的是,雖然我們會計算成本是多少,而且一切成本當然都經過仔細計算,但沒有人知道成本應該是多少。發現成本是多少的一個辦法……是訂出一個很低的價格,迫使公司裡每個人都達到最高效率。低價讓每個人努力追求利潤。我們用這個強制的方法在生產和銷售方面得到的收穫,多於任何悠閒的調查所能得到的結果。

自欺循環4:產品局限性

以為低單位生產成本帶來的獲利相當誘人,這可能是最嚴重的自欺態度,足以傷害公司。尤其對「成長」公司更是不利,因為表面上看來,需求似乎一定會成長,這類公司便不夠重視行銷與顧客。

這種只關注所謂「具體事務」的狹隘心態,通常會導致產業衰退,而不是成長;這常意味著產品未能因應許多情況而調整,包括:消費者需求與口味的形態不斷變化;改良後的新行銷制度與方法;競爭或互補產業的產品開發。產業一心只關注自己的產品,以致沒有發現它正逐漸被淘汰。

一個典型的例子是馬鞭業;不論產品做了多少改良,也躲不掉衰亡的命運。不過,如果當初這個產業定義自己屬於運輸業,而不是馬鞭業,也許就可以存活下來。要存活就得改變。即使它只是把本身業務定義為提供動力來源的激勵物或催化劑,可能就已轉變成風扇皮帶或空氣清淨機而存活下來了。

將來可能會成為更經典案例的,是石油業。石油業之前已任由其他產業偷走了一些絕佳的商機(包括前面提過的天然氣、飛彈燃料、噴射機引擎潤滑油),照理說,石油業應該會採取一些行動,絕不重蹈覆轍。但實際情況卻不是這樣。現在,燃料系統方面出現了非常特別的新發展,那是專門針對汽車提供動力而設計的。這些進展,都是由石油業外的公司帶動的,而石油業幾乎是刻意漠視它們,自滿於石油帶來的獲利。煤油燈對抗白熾燈的故事彷彿重演。石油業試圖改善碳氫燃料,而不是開發最適合用戶需求的燃料。最適合用戶需求的燃料,可能是用不同方法生產的,或是用石油以外的原料做成。

研發發功,取代石油

以下,是非石油公司正在努力研發的產品:

● 目前有十幾家公司有先進的能源系統試用機型,等到這個機型改良得很完善時,就會取代內燃機,不再需要汽油。開車的人常需要停車加油,既耗時又令人不耐,採用這些新系統就沒有這些問題。這類系統多半是燃料電池,無需燃燒,即可直接從化學劑產生電力,其中多數化學劑不是從石油提煉而來的,一般來說是氫和氧。

● 另有數家公司有先進的蓄電池機型,可提供汽車所需的動力。其中一家是飛機製造公司,正和數家電力公司合作。電力公司希望運用非尖峰時段的發電能力,在夜間為充電電池提供電力。還有一家中型電子公司也採用電池,他們生產助聽器,在小型電池方面擁有豐富的經驗,目前正和一家汽車製造商合作。近期由於火箭中高能量微型蓄電設備的需求,業者即將製造出一種相當小型的電池,能承受很大的超載或浪湧(surges)電力。鍺二極管的應用,以及使用燒結板(sintered plate)與鎳鎘技術的電池,可望在能源來源上掀起一場革命。

● 太陽能轉換系統也愈來愈受注意。一位向來謹慎的底特律汽車業主管最近大膽預言,太陽能動力車可能在1980年時就很普遍。

至於石油公司,他們或多或少有在「觀察發展情形」,一位研究部門主管這樣對我說。有幾家公司在做一些燃料電池方面的研究,但幾乎僅限於開發以碳氫化學劑為動力的電池。沒有一家積極研究燃料電池、蓄電池,或是太陽能發電設備。他們只研究尋常普通的事物,像是減少汽油引擎燃燒室沉積物,沒有一家花一點點錢研究一些非常重要的領域。

一家綜合性的大石油公司,最近試探性地研究過燃料電池後,作成結論說,「各家公司積極研究它,顯示他們相信它終究會成功,但何時才會真正產生影響,影響又會有多大,目前仍難評估,所以我們還無法把它納入我們對未來的預測之中。」

當然,人們可能會問,那些石油公司為什麼要做不同的產品?化學性的燃料電池、蓄電池和太陽能會終結現有的產品,不是嗎?答案是的確會,也正因為這樣,石油公司才必須搶在對手之前開發這些動力裝置,以免整個產業衰亡。

如果石油業管理階層把自己視為能源業,可能就比較會做一些必要的事,來保障自家公司的生存。但如果他們繼續堅守狹隘的產品導向思維,就算他們把自己視為能源業,也還是不夠。他們必須界定公司的業務是照顧顧客的需求,而不是尋找、精煉或出售石油。一旦他們真正認為自己從事的生意,是照顧人們在交通方面的需求,他們就能創造利潤豐厚的成長,沒有阻力。

滿足需求>產品先進

這件事說來容易,做起來難,因此我們要說明這種思維會牽涉到什麼,以及會導致什麼結果。我們就從「顧客」這個源頭開始講起吧。開車的人很不喜歡購買汽油時的麻煩、等待的經驗,他們其實沒有買汽油,既看不到、嘗不著、摸不到、無法欣賞,也不能檢驗。他們買到的,其實是繼續開車的權力。加油站就像收稅員,人們被迫支付週期性的稅金,這是使用汽車的代價。因此,加油站成為不受歡迎的設施,永遠無法受到歡迎、令人愉悅,只會愈來愈討人厭。

若要徹底排除它不受歡迎的情況,就必須把它去除。沒有人喜歡收稅員,即使是討人喜歡的收稅員。也沒有人喜歡中斷行程,去買一種像幽靈一樣的產品,即使是向俊美少年或性感美女購買。因此,正在研究新奇的燃料替代物,讓人不必常去加油的公司,對那些惱怒的開車人來說,正是投其所好,他們會張開雙手歡迎。這波風潮是無法避免的,不是因為他們創造了技術上較優越或更先進的產品,而是因為他們滿足了顧客強大的需求,而且消除了有毒的氣味和空氣汙染。

一旦石油公司看出另一種動力系統能滿足顧客,就會明白自己沒有太多選擇,勢必要開發一種耐久、有效率的燃料(或找出一種不會讓車主感到麻煩的方式來加油)。

同樣地,大型食品連鎖店除了跨足超市生意,也別無選擇;真空管公司也只能選擇生產半導體。石油公司為了自己的利益,必須摧毀自己獲利頗佳的資產。無論有什麼一廂情願的想法,他們仍免不了要進行這種「創造性毀滅」。

我的措辭這樣強烈,是因為我認為管理階層必須非常努力打破傳統的窠臼。現在「全產能生產」(full production)的經濟心態,太容易主宰一家公司或一個產業的目標,使得該公司或產業走向偏頗、危險的產品導向。

簡單來說,如果管理階層隨波逐流,不免會認為自家公司的業務是生產貨品與服務,而不是讓顧客滿意。雖然他們可能不會淪落到告訴業務員說:「你們只管賣;獲利問題由我們來操心。」但他們可能不自覺地採取走向衰敗的做法。一個又一個成長產業,都不免採取自殺式的偏狹產品觀念。

技術研發的危險思維

對持續成長的公司來說,另一個大危險在於,管理高層完全被技術研發的獲利可能性迷住了。首先,我要用另一個產業來說明:電子業,然後再回到石油公司的話題。我拿一個新鮮的例子和一個熟悉的例子來比較,希望讓大家更清楚看到上述危險思維普遍存在,而且危害很大。

危險思維1:行銷受忽視

在電子業的案例中,前景大好的公司面臨的最大危險,不在於不夠重視研究和開發,而是太注意研發了。

成長最快的電子公司,把他們的成功歸功於著重技術研究,是全然錯誤的。其實他們是因大量採用新技術概念,而收穫豐厚。而且在軍方補助金與訂單確保市場無虞下,他們無疑可獲得成功。其實,許多軍方採購案是在製造產品的設備還付之闕如時,就已下訂單了。換句話說,這些電子公司幾乎完全不必行銷,銷量就會自動擴張。

因此,他們是在一種危險的假象下成長的,以為優良的產品能自動銷售出去。有些公司靠著生產優良產品而成功,管理階層自然就會持續以產品為導向,並非以消費那項產品的人為導向。這種公司會發展出一種經營理念:想要持續成長,就要持續進行產品創新與改良。

有一些其他因素會強化這個信念:

1. 電子產品很複雜、很精密,因此會有許多工程師和科學家擔任主管,以致公司太著重研究與生產,忽視行銷。這種公司往往認為自己是在製造物品,而不是要滿足顧客需求。行銷被視為多餘的活動,是在創造與生產產品這類重要工作完成後,才去做的「其他事」。

2. 除了過分注重產品研發與生產之外,他們也偏好處理可控制的變數。工程師和科學家在機器、試管、生產線,甚至是資產負債表等具體世界中如魚得水。讓他們覺得親切的抽象概念,是那些可在實驗室裡試驗與操作的。就算不能試驗,也必須是功能性的,就像是歐幾里德定理(Euclid's axioms)。簡單來說,那些成長前景看好的新公司,管理階層往往偏愛可做仔細研究、實驗與控制的商業活動,也就是在實驗室、商店和書本中的真實事物。

但是,市場中的真實事物卻被忽視了。消費者是難以預測的,他們變化無常、愚蠢、短視、固執,而且通常很煩人。

這些話,工程師出身的經理人不會說出口,但那卻是他們內心深處的想法。這也說明了為什麼他們會專注在他們了解,而且可以控制的事物上,也就是產品研究、設計與生產。一旦產品可用愈來愈低的單位成本來製造,強調生產就變得特別吸引人。除了讓工廠全力生產外,再也沒有更吸引人的賺錢妙方了。

今日,諸多電子公司偏頗的「科學-工程-生產」導向,運作得相當良好,原因是他們打進了軍方帶頭開創、保證有市場的新領域。這些公司占據了有利位置,只須填滿市場,不用尋找市場,也不必發掘顧客需求,就有顧客帶著具體的新產品需求自動找上門來。

就算是專家顧問,也想不出有什麼方法,比上述那些情況更能阻遏顧客導向的行銷觀點了。

危險思維2:消費者遭冷落

石油業是個驚人的例子,顯現出科學、技術和大量生產,如何讓業內全部的公司偏離主要任務。

即使石油公司曾研究過消費者(就算有也不多),研究的焦點永遠在於取得相關資訊作為參考,以便改善現有做法。他們試圖找出更具說服力的廣告主題、更有效的促銷做法、不同公司的市場占有率、顧客喜歡或不喜歡加油站經營者和石油公司的哪些地方等等。似乎沒有人有興趣深入探索石油業可滿足人類哪些基本需求,倒是會深入探索公司使用的原料有哪些特性,希望讓消費者滿意。

很少人問到消費者與市場的基本問題。市場處於繼子般的地位:人們承認他們存在,需要照顧,但不值得多費心思或多加注意。石油公司看到顧客上門,遠不及發現撒哈拉沙漠有石油時那麼興奮。石油業刊物對行銷的處理方式,最能展現這個產業對行銷的漠視。

在1959年出版的《美國石油研究所季刊》(American Petroleum Institute Quarterly)百年特刊,慶祝賓州泰特斯維爾發現石油;特刊中有21篇專文,全都強調石油業的偉大。其中只有一篇文章,論及這個產業在行銷上的成就,而且只是一篇圖像紀錄,顯示加油站的建築有何變化。這一期也包含一個特別企畫欄目「新視界」,展現石油未來在美國將扮演的重大角色。每個引文都十分樂觀,全都沒有談到石油可能遭逢激烈競爭。即使談到原子能,作者也很欣喜地描述石油將如何協助原子能順利成功。沒有人擔心石油業的富足可能受到威脅,也沒有人建議在「新視界」當中提出一些更好的新做法,來服務現有的顧客。

下面這一系列短文,最能展現行銷在石油業受到冷落的待遇,主題是「電子的革命性潛力」。目錄中,屬於這個主題的文章包括:

● 〈探勘石油〉

● 〈生產作業〉

● 〈煉油流程〉

● 〈油管作業〉

值得注意的是,這個產業的每個主要功能領域都列出來了,獨缺行銷。為什麼?可能是因為他們認為,電子對石油的行銷不具革命性潛力(這是明顯的錯誤),或是編輯忘了討論行銷(這一點較有可能,也凸顯了行銷在石油業受冷落的地位)。

這四個功能領域排列的順序,也透露出石油業和顧客有很深的隔閡。因為上述排序隱含的意義是,石油業的範圍始自石油探勘,終於煉油廠出貨後的配銷。

但依我看,石油業其實應該始自顧客需要它的產品;從這個最重要的位置,反向往愈來愈不重要的領域推展,最後終於石油探勘。

危險思維3:錯置的起始與終結

產業是滿足顧客的流程,而不是生產物品的流程,這是所有生意人都應該了解的重要觀點。一個產業始於顧客和顧客的需求,不是始於一項專利、一種原料,或是一個銷售技巧。考慮到顧客的需求後,產業應該向後推演,首先要確實讓顧客感到滿足。接著進一步向後推演,創造物品,以便在某種程度上讓顧客滿意。這些物資如何創造,顧客並不在乎,因此,生產、加工等都不算是產業的重要層面。向後推演到最後一步,是找出必要的原料來製造產品。

諷刺的是,以技術研發為導向的一些產業中,位居高層主管的科學家,在定義他們公司整體的需求與目的時,完全不科學。他們違反科學方法的兩個首要原則:了解並定義他們公司的問題,然後就如何解決問題,發展可測試的假說。他們只有在對自己方便的事情上才符合科學,像是實驗室和產品試驗等。

顧客(以及他們最深切需求的滿足)沒有被視為「最重要的問題」,並不是因為公司確信沒有這種問題存在,而是主管在公司工作久了,已習於既有的想法,無法從相反的方向來看問題。因此,行銷受到冷落。

我並不是說銷售受到忽視,絕不是這樣的。但我要再說一次,銷售不是行銷。

如前所述,銷售是使用一些方法或技巧,讓人們用現金交換你的產品。銷售不在乎交易的價值何在,而且也不會把整個商業流程看做是一種密切整合的活動,來發現、創造、引發、滿足顧客的需求。而行銷卻總是如此。銷售導向者認為,顧客就在那裡等著你,只要有一些手腕,就能要他掏出錢來。

事實上,在一些技術掛帥的公司,即使銷售也沒有很受重視。他們大量的新產品幾乎都已有市場,因此並沒有真的去了解市場是什麼,好像活在計畫經濟中一般,例行性地把他們的產品由工廠送到零售據點。他們專注在產品上而獲得成就,往往就以為自己很穩健,卻不知道烏雲正集結在市場上方。

瘋狂概念→實際構想

大約75年前,華爾街精明的投資人對美國鐵路業忠貞不二。歐洲王室大力投資在鐵路業上。大家都認為,任何人只要能存幾千美元去買鐵路股票,就能享有無盡的財富。從速度、靈活性、耐用性、經濟性和成長潛力來看,運輸業中沒有其他行業比得上鐵路業。

正如賈克斯.巴任所說的:「在世紀之交,它(鐵路)是一種設施、男人的一種形象、一個傳統、榮譽的象徵、詩詞的來源、童年心願的溫床、童玩的極致、最莊嚴的機器(僅次於靈車),標記男性一生中各個值得紀念的時期。」

即使在汽車、卡車和飛機問世後,鐵路大亨仍然自信滿滿。如果你在六十年前告訴他們說,三十年後他們會被擊敗、破產、請求政府補貼,他們會以為你精神錯亂了。他們認為,未來絕對不是這樣的,甚至可說是不必討論的話題、不必詢問的問題,也不是任何正常人認為值得思考的問題。然而,許多「瘋狂」的概念實際上已被接受,像是以下這個構想:一百噸重的金屬製品,在距離地面兩萬呎的高空來去自如,裡面搭乘了一百位神志正常的傑出市民,悠閒地喝著馬丁尼酒。他們無情的重擊鐵路。

其他公司必須採取什麼具體做法,以免淪落到這個命運?顧客導向的做法涉及什麼?這些問題,有一部分已在前述案例和分析中提出解答。若要詳細說明某些產業需要做些什麼,必須另外為文探討。不論如何,要建立有效的顧客導向公司,涉及的絕不僅是良好的意圖,或是促銷的技巧而已,還需要有堅實的人性化組織和領導力。現在,我只提出一些概括性的建議。

發自內心的卓越感

顯然,為求生存該做哪些事,企業就必須去做;適應市場的要求,而且愈早愈好。不過,只求能生存並不是什麼大志向。任何人都有辦法生存,即使是貧民窟的流浪漢也行。難得的是要活得堂皇漂亮,能掌握商業的澎湃衝勁:不僅能體驗成功的甜美滋味,而且有發自內心的企業家卓越感。

任何組織若缺乏一位精力充沛的領導人,懷著鍥而不捨、追求成功的意志努力前進,組織就無法達到卓越的境界。領導人必須具有恢宏的視野,能吸引許多熱切的追隨者。在商界,追隨者就是顧客。為了吸引這些顧客,必須把整個企業視為創造顧客與滿足顧客的機制。管理階層不能認為自家公司是在製造產品,應該自認是在提供顧客對價值的滿意度。管理階層必須在組織內持續不斷盡全力推動這個概念(以及概念涉及的所有含義與要求),而且要設法激勵鼓舞組織中的人。否則企業只不過是由烏合之眾湊在一起的組織,不知道方向與目的。

簡單來說,企業必須學會自己不是在製造產品或提供服務,而是在爭取顧客,並採取行動,讓人想要跟它做生意。執行長不可逃避的責任,就是要創造這樣的環境、觀點、態度和抱負。執行長必須設定公司的風格、方向和目標,也就是說,很清楚了解他想要往哪個方向前進,並確保組織中人個個都了解目的地在哪裡。這是領導力的第一個必要條件,因為領導人若是不知道要往哪裡去,可能就會隨波逐流。

如果隨便選哪一條路都行得通,執行長大可收起公事包,釣魚去了。如果組織不知道或不在乎要往何處去,也就不需要任命一位有名無實的領導人,提醒大家這個組織找不到方向,因為大家很快就會發現這一點的。

十大必讀經典

已經推出

●蘿莎貝絲.肯特 Rosabeth Moss Kanter

創新障礙賽 Innovation: The Classic Traps

(2006年11月)

●約翰.柯特 John P. Kotter

轉型此路不通? Leading Change:

Why Transformation Efforts Fai(l 2007年2月)

●麥可.波特 Michael E. Porter

策略是什麼? What Is Strategy?(2007年3月)

●普哈拉 C.K. Prahalad、蓋瑞.哈默爾 Gray Hamel

企業核心能力 The Core Competence of the

Corporation(2007年3月)

●彼得.杜拉克 Peter F. Drucker

杜拉克教你自我管理 Managing Oneself

(2007年12月)

●丹尼爾.高曼 Daniel Goleman

成為全方位領導人 What Makes a Leader?

(2009年4月)

●克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

顛覆危機 Meeting the Challenge of

Disruptive Change(2009年5月)

●希奧多.李維特 Theodore Levitt

行銷短視症 Marketing Myopia(2009年6月)

即將推出

●羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan、

大衛.諾頓 David P. Norton

Putting the Balanced Scorecard to Work

●湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport

Competing on Analytics

(侯秀琴譯自“Marketing Myopia,” HBR, July-August 2004英文版重刊)



希奧多.李維特 Theodore Levitt

曾長期擔任哈佛商學院行銷學教授,於2006年過世。比較近期的著作有《管理思維》(Thinking About Management ,1990, Free Press) 和《行銷想像力》(The Marketing Imagination , 1983, Free Press)。


本篇文章主題成長策略