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行銷藍海

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2007年5月號

當新官上任三把火 老臣餘生錄

Surviving Your New CEO
凱文.柯伊恩 Kevin P. Coyne , 愛德華.柯伊恩 Edward J. Coyne, Sr.
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大家都知道,高層人事一變動,基層就會大風吹;但也許沒有人想過,個人保住飯碗的機率有多低。不過, 也不盡然真的那麼絕望。新執行長上任,的確會對你的職位帶來威脅,但一些積極作為,說不定反而讓你更上一層樓。

在美國,執行長的流動率很高,也影響到許多其他高階主管的去留。照目前汰換的速度看來,未來四年內,美國近半數的大型企業會由新執行長接班,另外還有25,000家新近遭到收購的公司,也會有新領導人走馬上任。如果你身為高階團隊的一員,公司的新執行長剛剛上任,你的前途就繫在這位可能與你素無淵源的新長官手中。更重要的是,你以往的功過對你的去留可能影響不大。任職美國前十大保險公司之一、由內部升任的一位執行長表示:「你要記住,一切都得重新開始,不論你過去紀錄如何,現在的局面完全不同了。」

從各種流傳的故事看來,管理團隊在新執行長剛上任期間的境遇,大多不會太好:解聘、組織改組、取消既定策略等,使許多高階經理人的職涯突然出現負面的大逆轉。如果公司的執行長換人,你心中可能會浮現三大問題:我應該要有何種程度的憂患意識?如果我真的被解雇了,要怎麼辦?如果我能留任,應該怎麼做,才最有機會在新老闆手下如魚得水?

搶救飯碗大作戰

執行長初上任,你就要有作為

為了回答這三個問題,我們找出全美一千大企業(按照2001年底的市值來排名),把這些公司的執行長和高階主管從2002到2004年的流動率資料加以彙編,建立資料庫(見邊欄「老部屬遇上新長官」)。而在公司任命新執行長時離職的高階主管,我們也調查了他們最新的就業狀況。此外,我們訪問十幾位至少掌管過一家大型企業的執行長。由於研究性質的緣故,我們彙編的結果並不是絕對的;但是,在研究了相當龐大的資料後,應該能推斷出執行長換人對高階主管的影響。

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老部屬遇上新長官

2006 年初,我們使用最新資料整理成資料庫,裡面的高階主管,都名列在全美一千大公司(由公司市值決定)2002、2003和2004 年的股東委託書。平均來說,除了執行長外,每家企業有四位主管在資料庫內。我們逐年比對這些公司的股東委託書,得知在2002或2003年間,執行長換人對那些主管有什麼影響。

我們也從這些企業中找出大量的樣本,將那些在年報中列為「高階主管」的所有主管(每家公司約有十位),在上述同樣那段時間的異動,建立成資料庫。這讓我們能夠研究,執行長換人後,對於為數更多的高階主管有什麼影響。

其次,我們運用企業資訊提供者胡佛公司(Hoover's)的資訊來判斷,在新執行長上任後離職的主管,最近的就業狀況如何。這項研究提供了豐富的統計資訊,讓我們了解,執行長換人之後會有什麼變化。

為了確認我們對這幾個年份的研究結果,真的可以指出長期的趨勢,我們用先前有關主管離職率的學術研究,交叉核對這些結果,最後發現兩者不論在方向或是程度上,都相當一致。

我們認為,實用建議可以讓我們對資料的解釋更豐富,所以廣泛訪問了十幾位專業執行長,他們至少都接管過一家超大型企業(通常是公開上市公司)。他們所屬的行業很廣泛,包括高科技、金融服務、消費性產品等。各公司的規模也不一,營收少則數億美元,最高達250億美元。

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其中一項結論尤其驚人:執行長換人時,高階主管被解聘的機率非常高;之後這些人很可能到新公司屈居較低的職位,或到規模小得多的公司任職,也可能乾脆退休,前途一片黯淡。不過我們訪談過那些執行長後,找出了幾個可以讓你倖免於難、甚至官運亨通的方法,最主要的,就是看你在新官上任後最初幾天、幾週和幾個月的表現如何。如果你銘記在心,這些實用的建議將可讓你保住飯碗。

為了解新執行長上任後的變化,我們針對三種公司情況,檢視名列股東委託書的高階主管(proxy-level manager)和其他資深領導人的流動率。這三種情況包括:保持現狀的公司,由內部拔擢執行長的公司,以及外聘新執行長的公司。

主管前途直直落

離職者眾,離職後境遇多變差

首先,我們來看執行長沒有異動的公司。在這類公司,名列股東委託書高階主管的流動率,加權後平均每年約16%,其中大約半數(8.5%)屬於自願離職,原因包括退休、健康或家庭因素等,這個數字顯然不受公司績效影響。比較重要的是非自願離職率,包括被解聘和意外提前退休。整體來說,平均大約是7.5%,視公司營運狀況而有些微的差異。

其次,我們來看執行長是由某位高階主管晉升接任的公司。這類公司的情況不太妙:高階主管的非自願離職率高達12.5%,較前一類公司提高大約 65%。如果納入自願離職一併計算,離職率更高,變成每五個高階主管就有一人離職。

接下來,我們看看從外面聘請新執行長的公司,通常是績效平平或是低落的公司才會這麼做(高績效企業很少會從外面找人取代原有的執行長)。外聘執行長的公司情況比前兩類更糟:非自願離職率平均高達26%,幾乎是未更換執行長公司的四倍。進一步細分可以看出,在績效達到平均水準的企業中,非自願離職率為24%,而在績效不佳的公司,非自願離職率為31%。整體來說,如果你是名列股東委託書的高階主管,而且公司在績效欠佳一年後,從外面聘來一位執行長,那麼你離職的機率大約是五分之二。

其他高階主管的情況又是如何?他們的處境跟上述名列委託書層級的高階主管很類似,但稍微好一些。平均來說,如果新執行長是從內部升任,所有高階主管的離職率只會略微上升;如果新執行長自外界空降而來,高階主管的離職率就會大幅提高:超過25%的高階主管在一年內離職,非自願離職率增加一倍有餘(見表1)。

離職主管後來的境遇如何?是否就像俗話說的,離職是「他們一生中最幸福的事情」嗎?他們後來是否能夠東山再起,或是在職場上遭受重大挫敗?

一向表現傑出的主管可能會認為,即使被解聘,在別的地方還是能找到類似、甚至更好的工作,所以在新領導人上任後,對自己的前途還是一派輕鬆。不幸的是,數據資料顯示你不能太樂觀。在2002或2003年,有將近四百位名列股東委託書的高階主管在新執行長上任後離職,其後沒有任何人在美國哪一家大型企業找到同等級的職位(很公平的是,就算是在未更換執行長的公司,這類高階主管離職後,也很難在別處找到同等級的職位。不過,知道這一點也沒什麼值得高興的)。

我們比較了主管離職前和離職後的公司及職稱,結果發現他們大部分人的發展都不甚順利。我們根據離職主管的新職稱及新東家規模的不同組合,將他們分成四類,分別是贏家、平手、輸家和退場。例如,在較小企業中取得較高職位的人,歸類為平手;但是到小得多的企業接受更低職位的,則被歸類為輸家。

同樣地,結果並不樂觀。贏家很少,只有4%的高階主管屬於這一類。28%的人屬於「平手」(我們從寬認定,把後來只擔任董事的高階主管列為平手,這類人占平手者的三分之一)。輸家則有3%。「退場」這一類占65%,其中有22%是到獨資經營的小公司或銷售額不到一千萬美元的公司任職,43%的人從我們的資料庫徹底消失;最後這43%失去紀錄的人,很可能已經退休,或是職位實在降得太低了(見表2)。

比較年輕的高階主管可能會以為,他們存活的機率,比接近退休年齡的主管來得高。不幸的是,情況並非如此。從整體的成敗模式來看,52歲以下的主管,與較他們年長的主管境遇極為類似。

根據這些結果,在新執行長上任後試著努力保住自己的工作,對你總會有好處的,畢竟情況已經夠糟了,你沒什麼好損失的。不過,是否能安然無恙,可能得看你是否確實採取了下面描述的生存戰術。

第一印象定生死

讓新執行長對你「愈看愈順眼」

每位新執行長一上任,就會迅速做出人事決策:平均來說,受訪的執行長表示,他們會在六十天內敲定領導團隊的所有成員,即使之前曾公開保證這件事會慢慢進行。有一家規模達百億美元公司的知名執行長,他的聲明就很具有代表性。在上任後的初次記者會上,有人問他,高層人事是否會異動,他回答說:「每位同仁都是重要的人才,除非有情況證明他們不適任,但這通常需要花很長的時間才看得出來。」他上任大約一個月後發生的事情也很具代表性:他開除了財務長,這位財務長在一項分析師會議上表現不佳。

因此,初期的印象很重要,而且可能比你料想的更重要。新執行長通常不會徵詢前任執行長的看法,即使知道前任執行長的看法,多半也不太重視,他們靠的是自己的直覺。董事會很少限制執行長更動管理團隊的權力,所以你在新上司心目中塑造的印象,攸關重大。

假設沒有不可抗拒的因素迫使你離開(例如,你是財務長,新領導人卻帶來他自己的財務主管),那麼要怎樣營造良好的第一印象,讓自己有最大的存活和成功機率?我們請受訪的執行長回想他們走馬上任初期的情況,看看有沒有哪一位高階主管的行動或行為,決定了他自己的命運?他有沒有做對了什麼事,將負面印象轉為正面印象?或原本表現不錯的主管出了一些差錯,結果害自己出局?以下,就是這些執行長「刀下留不留人」的回顧摘要:

戰術1

主動輸誠,展現善意

一般人總想等待新執行長的差遣,而不會主動找對方談論你的職務,但這是不對的。大多數受訪的執行長指出,許多高階主管從一開始就注定會「自取其禍」,因為他們並沒有明白表示願意成為新管理團隊的一分子。正如某家規模達兩百億美元的工業公司執行長說的:「經理人往往不了解,執行長從上任第一天起,就多麼急著想找團隊伙伴。我很訝異,很少有人會推門進來說『我想幫忙。也許我的能力不夠好,但我很認同你的願景。』光是這一點就會讓事情大大改觀。」另一位執行長更是直言不諱,「根本沒有人來問我,他們可以幫上什麼忙。經理人按兵不動,謹慎觀望,實在是既天真又愚蠢。」

另一項危險的事情是,你假設新執行長已經了解你願意合作。受訪的執行長表示,那些離職主管就算反對新執行長的計畫,也從來不會公開明說;所以,領導人當然不會把沈默視為同意。執行長在你沒有表態的狀況下,會自行判斷你有什麼看法,如果得到的結論是負面的,他們的反應就可能很無情。某家規模達250億美元的企業執行長告訴我們:「我看得很清楚,最大的幾個事業部中,有一個事業部的幾位高階主管並不贊成公司採用新做法。他們以為可以只作壁上觀,靜待事情過去。」結果,他在一年內撤換所有這些高階主管。

受訪的執行長顯然看法一致。如果你決定留下,就要讓執行長知道,不需要阿諛奉承,但要主動表示你希望成為管理團隊的一分子,之後還要以行動證明你願意遵照公司計畫進行。如果新領導人是在內部角逐中勝出,而且你先前和另一位爭取執行長寶座的候選人過從甚密,這一點就更重要了。在這種情況下,務必要明確表示你接受董事會的決定,並展現出建設性的態度。某家資產達一千億美元的銀行從內部挑選新執行長,這位獲勝者說:「新執行長對其他陣營的人有疑慮,是很正常的。所以你必須表態,至少要先恭賀對方一下,之後還要以行動證明。但令人驚訝的是,會這樣做的人少之又少。」

戰術2

別急著談自己的問題

某家規模達三十億美元的工業集團執行長提出具體的禁忌清單:「不要談論(你的薪酬),即使你認為前執行長虧待你也不能談,因為新執行長現在還不想處理這類事情。不要討論你自己在公司的長期發展規畫,因為你的新上司還沒有決定要不要留用你。不要提起你和其他高階主管的長期爭執問題;他還不想被逼著選邊站,等到他決定到底需要哪一邊時再說。」他又補充說,以後總會有時間處理這些事情,但「現在,執行長不會樂於見到你以任何形式,把你自己的『重要事項』清單放在他的『應辦事項』前面。」

有趣的是,我們的執行長堅持說,高階主管也應該建議他們的另一半謹言慎行。大家都會認為,你的配偶不經意說出的任何負面話語,都確切反映出你真正的看法;而由於高階主管的社交圈很封閉,你對公司不滿的八卦消息,很容易就會傳到執行長或董事會的耳中。受訪的執行長一致同意,如果發生這種事情,當事人「必死無疑」。

戰術3

研究執行長的工作風格

這些執行長也告訴我們,他們希望直屬部屬留意並配合他們的工作方式。不過光靠觀察,很難清楚看出新上司的習性,最好直接找上司問個明白。有位執行長記得,以前他曾經和一位說話直率的主管開會,而公司盛傳,這位主管會是新官上任後的第一個犧牲者。結果,「那位主管先告訴我,他向來有話直說;接著問我,我希望他用什麼方式提出異議。」這位執行長說:「我一開始不太懂他的意思,於是他解釋說,他想知道什麼事會讓我改變心意:是第一線人員的回報?還是統計數字?他問我,他能不能公開表示異議?或是只能私下表示?一旦他提出理由但未能說服我,他應該再試一下,或是接受已做成的決定?如果他的部屬知道他不同意我的想法,我會有何感受?」這位高階主管對新上司的工作風格提出一些聰明的問題,結果在這位執行長的12年任期內,他的官運亨通。

此外,新領導人也會觀察,看看是否有什麼事情有潛在的道德或行為衝突。如果你對執行長發出的訊號充耳不聞,置之不理,很快就會發現自己出局了。有一位執行長在發生這種不愉快的事情後,開除了他的業務主管。他告訴我們:「我覺得這個人行事不夠光明磊落,我沒辦法確切指出是什麼事情,但他就是讓我覺得不舒服。我並不是因為這一點而開除他,但這一點降低了我對其他問題的容忍度。所以一旦有另一個問題出現,我就立即採取行動。」

那麼,能不能看看執行長之前待在哪家公司或是哪個部門,然後聯絡那裡和你職位相當的主管,進一步了解執行長的習慣?關於這一點,受訪者的看法分歧。有些人覺得,探詢新執行長的溝通方式,這是很合理的,對方甚至可能進一步就你未問到的問題,主動提供極為寶貴的資訊。但是其他執行長覺得下這一著棋的風險太高,因為你並不知道對方這位主管和執行長之間的關係,也不確定他們是否仍有往來。甚至有一位執行長非常質疑這種做法,他說:「你怎麼知道這個傢伙不是在覬覦你的工作,正在設法爭取你現在的職位?」

戰術4

了解執行長的工作清單

受訪的執行長表示,資深經理人只要花點時間設身處地為新執行長著想,並努力了解執行長的工作清單,就會大幅提升效率。

首先,請考慮新執行長面臨的壓力,特別是一上任就要有亮麗表現。2003年,麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)針對二十位執行長所做的研究顯示,新執行長的命運,主要取決於他上任後第一年公司的股價表現。研究人員發現,如果頭一年公司的股價上揚,75%的執行長兩年後仍然在位;但如果頭一年公司的股價走跌,83%的執行長會在兩年內下台。因此,你的新上司會尋求建設性的建議,以便盡快採取行動。你幫得上忙嗎?

受訪的執行長也指出,高階主管必須直接與執行長確認新的工作清單,以確定自己了解無誤。受訪的執行長知道,他們剛上任時採取的各項行動,有時會令直屬部屬不解;但是他們也認為,如果高階主管能先和他們討論工作清單,就不會產生困惑疑慮。就算你已經和董事談過,知道董事會對新任執行長可能下達的指示,但會影響執行長計畫的,不只是董事會的意向,還有新執行長的背景、判斷力和專業知識。直接聽聽執行長的看法,是很重要的。

戰術5

提出實際和誠實的戰略

新執行長當然會期望你做好準備,可以和他討論你部門的情況,還有推動公司進步的計畫。請確定你已經仔細思考過每件事,再盡量清楚地提出事實。千萬不要犯下粉飾太平的錯誤,這種做法絕不可取。太過樂觀的報告,會讓你的上司不信任,「你想騙誰啊?」像有位執行長覺得,眾多直屬部屬提供的資訊並不正確可靠,於是直截了當地說:「我沒有時間釐清該信任誰之類的問題。如果你沒有讓我看到問題面,我就會懷疑你可能不知道這些問題,不然就是你試圖對我隱瞞事情。如果你沒有開誠布公地說明問題,我就會認定你在掩蓋事實。」

戰術6

隨時保持最佳戰績

由於你的新執行長也在接受考驗,你一定要協助他展現絕佳的營運成果,而且動作要快。這點很重要,因為如果高層異動引發的混亂狀況,讓公司陷入癱瘓,你可承受不了那個後果。現在已經無法再憑恃過去的好成績,重要的是,你必須藉此證明自己既積極又有能力,全力推動重要的專案。

一位新領導人說明如何在人事上「去蕪存菁」:「我和主管的互動很多,包括每週開一次為期四小時的高階主管會議。我觀察下列幾點:誰一定會到場?誰有備而來?誰是行動導向?誰會針對問題找出解決方案?誰在會後確實說到做到?」根據這些印象,這位執行長在一年內開除近半數的直屬部屬,並在其後半年內,讓原始團隊四分之一的人離開。

有非常多受訪的執行長表示,某些高階主管可能認為自己對公司很重要,因此在新執行長上任後屬於蜜月期很重要的那幾週,表現得非常缺乏政治敏銳度。有位執行長在上任的第一個月內,有一個部屬就休了兩星期的假。這位執行長說:「我知道對方早就排定了這個假期,我沒有阻止他,但我一直沒辦法原諒他。那是他最愚不可及的行為。」有好幾位受訪的執行長,只要提到部屬不上班的事情,就大為光火。一家規模達150億美元的消費性產品公司執行長勃然大怒說:「你相信嗎?我剛上任的前六個星期,他大半的時間都在和客戶打高爾夫球!我要找他的時候,他總是不在。我非常懷疑他做事的優先順序是怎麼排的。」當然,在許多產業,和客戶交際應酬是免不了的,但是當新上司開始塑造對部屬的印象時,把握和上司見面、互動的機會是很重要的。

這段期間務必要維持優異表現的另一個原因是:你的執行長可能會太忙了,沒空指導你。這說來或許不公平,但實際上可能發生的情況就是,如果你犯錯,你的新上司可能懶得告訴你,但你只要再犯同樣的錯誤,很可能就得捲鋪蓋走人。至於上司是否曾對你提出警告,或許只能從上司問你有關營運是否改善或業績好壞的問題,才能察覺蛛絲馬跡。像有位新執行長不滿意營運長的答覆,一段時日後,便開始問一些措詞更尖銳的問題。由於營運長的答覆內容並沒有改進,六週後他就被開除了。我們問他是否曾經請這位高階主管坐下來好好談談,告訴他「這種工作品質讓人無法接受」,他笑著回答說:「我好像沒有這樣做。我從來沒想過要這樣做,我太忙了。」

要快速改善你的地位,最好的方法是,承接一個在短期內必須與新領導人廣泛互動的專案,而且最好是特殊專案。所有受訪的執行長都同意這一點。例如,某運輸公司的第三級高階主管,協助執行長改革公司的客戶服務介面,結果表現傑出,於是執行長提拔她成為高階管理團隊的一員。新上司會很樂意與你共事,如果他原先對你的印象不佳,你就能藉這個機會扭轉過來。但適當的曝光,是否一定可以讓人不至於早早就出局,這倒沒有定論。

戰術7

提供客觀的意見

每一位新執行長都會做出困難的取捨來保障盈餘,或者即使會影響盈餘仍持續投資;換言之,他必須在不同的成長途徑和預算選項之間,做出抉擇。每一位受訪執行長都很樂見手下的高階主管客觀地解釋,他的部門先前的預算決策、決策背後的原因;以及新執行長的優先要務,會不會讓他們重新評估某些選擇。高階主管如果能表現出樂意參與討論預算決策,而且有能力提出建設性的想法,同時協助執行長將新願景化為具體決策,他就會非常受歡迎。不過受訪的執行長中,顯然沒有人曾與這種主管共事過。

你應該立即與新上司討論重大的策略變動嗎?答案是「視情況而定」。有位執行長認為,聽取手下主管對部門前景的客觀評估,以及經過這名主管深思熟慮過的各種選項,對他會有幫助。另有一些執行長雖然感謝主管提出意見,但覺得新執行長剛上任時,應該還沒準備好評估策略問題。不論你選擇如何以及何時討論替代方案,千萬不要表現出是為了私利;如果你想說服執行長趕快大舉投資在你的業務上,不要期待執行長會熱情回應。一位執行長說:「我要的是真正的選擇,而不是沒有經過其他主管集體判斷就做出的決定。」

不是投入就退出

新執行長不合你意,就無須勉強

執行長換人,讓所有資深主管都備感壓力。他們確實可能中箭下馬,化險為夷也很困難。但是從另一方面來說,危機也是轉機,執行長換人之後,許多高階主管的前途再度看好;其他主管則是在企業界之外的領域獲得成就感。

當然,是否要遵照我們的受訪者的建議,完全由你自己決定。美國一家大型金融機構的一位前執行長說得最好:「新執行長的作風、願景和實務做法是不是合你的意,請自行決定。是就投入,不是就退出。否則大家都會活得很痛苦,後果也會很淒慘。」

(林麗冠譯自“Surviving Your New CEO,” HBR, May 2007)



凱文.柯伊恩 Kevin P. Coyne

(kcoyne@hbs.edu) 在哈佛商學院教授策略,並擔任麥肯錫顧問公司的資深外部顧問。


愛德華.柯伊恩 Edward J. Coyne, Sr.

(ejcoyne@samford.edu) 阿拉巴馬州的山福大學(Samford University)商學院助理教授。


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