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誰來接班?

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2006年9月號

執行長開啟執行力的九把鑰匙

What Makes an Effective Executive
彼得.杜拉克 Peter F. Drucker
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卓越的經理人沒有一定的特質,可能充滿個人魅力,也可能平淡乏味;有的出手大方,也有人十分吝嗇;或許見識宏遠,也可能執著於數字。但在實務上,每一位高效能主管一定都遵循本文提出的九項簡單做法。

高效能的主管不一定符合當今大多數人對「領導者」的定義。彼得.杜拉克指出,他在顧問界服務已有65年,曾經和企業界及非營利組織裡一些最優秀的執行長共事,他們都不符合大眾對於「領導者」的刻板印象。這些執行長的個性、態度、價值觀和優缺點各有不同,有些人很外向,有些人卻很孤僻,有的人十分隨和,有的人卻事事掌控,有人慷慨也有人吝嗇。

這些特質不一的人都能成為高效能的主管,因為他們全都遵守以下八項要務:

.他們會問:「需要做什麼?」

.他們會問:「該做什麼對公司最有利?」

.他們會擬定行動方案。

.他們一肩扛起決策責任。

.他們負責溝通。

.他們總是專注在機會而不是問題上。

.他們開會一定有效果。

.他們的思考和談話都從「我們」出發,而不是「我」。

做到前兩項要務,高階主管就已經獲得所需的知識;接下來的四項要務,可以把這些知識化為有效行動。最後兩項要務,則是讓全體員工覺得責無旁貸。

第一把鑰匙:

搞清楚什麼是當務之急

第一項要務問的是「需要做什麼工作?」請注意,這個問題並不是問「我想要做什麼?」認真思考「需要做什麼」是管理成功的關鍵要素。如果不提出這個問題,就算最能幹的主管也徒勞無功。

杜魯門於1945年繼任總統,他很清楚自己想做什麼。羅斯福提出的社經改革計畫「新政」因第二次世界大戰爆發而延宕,杜魯門想要完成這項計畫。不過,杜魯門發現外交政策才是自己應該處理的當務之急。於是他根據自己應該做的事來安排日常工作,每天的第一件事,就是由國務卿和國防部長為他簡報外交政策。最後,他成為美國歷史上最嫻熟外交事務的總統,遏阻了共產主義在歐洲和亞洲的擴張,並實施馬歇爾計畫(Marshall Plan),為全世界開創了整整50年的經濟成長榮景。

同樣地, 傑克. 威爾許(Jack Welch)出任奇異公司(General Electric,GE)執行長時,明白當務之急並非進行自己想做的海外擴張,而是淘汰無法在所屬產業達到數一數二地位的事業單位。

「需要做些什麼?」通常答案不只一個,也就是說,當務之急不只一個。不過高效能主管不會分散注意力,而是盡量專注在一個任務上。很少有人可以隨時改變工作步調處理不同事務,如果具備這樣的能力,就可以挑兩個當務之急同時進行。但我從未見過一個主管同時處理兩件以上的事情,卻還能保持高效能。所以在明白「需要做些什麼」之後,高效能主管會安排這些工作的優先順序,按順序去做。對執行長來說,當務之急可能是重新界定公司的使命;對單位主管來說,可能是重新界定自身單位跟務之急的工作,不管多麼重要或多麼有吸引力,都應該暫緩。

主管在處理完第一優先的工作之後,應該重新設定工作的優先順序,而不是直接處理原來清單上的第二優先工作。他得再問一次:「現在需要做什麼?」而新的優先順序通常會跟原先的不同。

我們再來看看美國最知名的企業執行長怎麼做。威爾許在自傳中提到,他每隔五年就會問自己:「現在需要做什麼?」而且每次擬定的優先事項清單都不一樣。

不過,威爾許在決定未來五年最優先的工作之前,還會思考其他問題。他會自問,在優先事項清單上的前兩、三項中,哪一項最適合由自己來做?選定後他會專心推動這項工作,其餘的工作授權給別人負責。高效能主管專心做好自己最擅長的工作,因為高層主管有好表現,公司才有好績效。

第二把鑰匙:

做對公司有利的決策

高效能主管的第二項要務是問「該做什麼對公司最有利?」這個問題並不是在問對企業主、股價、員工或主管來說,做什麼是對的,而是問做什麼對公司是對的。當然,高效能主管知道股東、員工以及主管都是重要關係人,必須靠他們支持,決策才會有成效;股價不僅對股東很重要,對公司也很重要,因為本益比攸關公司取得資金的成本。不過,高效能主管也知道,不利於公司的決策,到最後也會不利於所有的關係人。第二個要務對於家族企業特別重要,尤其在人事決策方面。在每一個國家,家族企業都是主要的公司形態。成功的家族企業在晉升家族成員之前,必須先經過考核,證明家族成員的確優於所有同等級的非家族成員,才能升職。

例如,杜邦公司(DuPont)早期還是以家族企業型態經營時,除了稽核人員和律師外,所有高層主管都是家族成員。創辦人的所有男性後裔都可以進入公司,從低階職務開始做起,但若要由低階職務往上升,家族成員必須通過一個小組的評估,確認能力與績效超越所有同級員工後才能獲得晉升。而這個評估小組的成員,主要是由不屬於家族成員的主管組成。

就算問了「該做什麼對公司最有利?」也不保證決策一定正確。聰明絕頂的主管也是凡人,會犯錯,也會有偏見。可是如果不問這個問題,就一定會做出錯誤決定。

第三把鑰匙:

趕不上變化也要做計畫

高階主管是做事的人,必須把「知識」化為行動,否則知識對高階主管毫無用處。不過在行動之前,需要一套行動方案。高階主管必須思考希望達到什麼成果,過程中可能會有什麼限制,未來需要如何調整,何時進行查核,以及他應該如何根據這些規畫來安排時間。

首先,高階主管在界定希望達成什麼成果時,可以先思考這個問題:「公司期望我在未來一年半到兩年中,做出什麼貢獻?我打算追求什麼成果?完成期限設在何時?」接下來他會考慮行動方案應該接受的規範:「這樣做符合倫理嗎?公司內部的人可以接受嗎?是不是合法?是否符合公司的使命、價值觀和政策?」全部合乎規範並不保證行動方案一定會成功,但是如果違反這些規範,就一定是錯誤的做法,最後徒勞無功。

行動方案陳述的是意願——打算這麼做,但並不代表非得完全按內容執行;行動方案應該經常調整,不能成為行動的束縛,因為執行過程中的成功或失敗,都會創造新契機。商業環境和市場的變化,尤其是公司內部人員的變化,也會帶來新契機。因此,這些領域一旦有變化,就必須隨之調整行動方案。行動方案雖已完成,但應該預見可能會有需要調整的時候,必須保持彈性。

此外,行動方案需要建立一套查核系統,評估成果是否符合預期。高效能主管通常會規定進行兩次查核。第一次是在方案進行到一半的時候,例如第九個月的時候;第二次查核是在這個方案結束之後、規畫下一個方案之前。

最後,主管必須根據行動方案來分配、安排時間。「時間」是主管最稀有、最珍貴的資源。不論是政府機關、企業或是非營利單位,組織本質上就是會浪費時間。除非主管根據行動方案來安排時間,否則方案不可能成功。

據說拿破崙曾經說過,沒有一場成功的戰役是按照當初的計畫進行。儘管如此,拿破崙還是精心規畫每一場戰役,一絲不茍的程度遠遠超越在他之前的所有將領。如果沒有行動方案可遵循,主管會受制於不斷發生的各個事件。在執行方案時,如果不定期查核,重新檢討方案,那麼根本無從得知哪些事件才是真正重要的,哪些只是不必要的干擾。

第四把鑰匙:

對自己的行動負責到底

將計畫化為行動時,主管必須特別注意決策、溝通、機會(而不是「問題」)和會議。以下我會逐一討論。

首先,必須確定以下事項,決策才算完成:

.誰負責執行。

.截止日期。

.哪些人會受到這個決策的影響,必須取得他們的同意,至少要做到讓他們不至於會強烈反對。

.哪些人雖然不會直接受到這個決策影響,但必須知道有這項決策。

忽略上述這幾點而遭遇問題的公司不計其數。30年前,我有個客戶決定和日本新合作伙伴組成合資企業,可是一直沒有講清楚該由誰通知採購代理商:合作伙伴的規格是以公尺和公斤來計算,而不是英尺和磅。我的客戶因此而在成長快速的日本市場失去領導地位。決策應該謹慎,而且必須按照事前訂定的時間定期檢討。這麼做,不好的決策才有機會及時更正,以免造成損害。檢討的範圍很廣,從執行的成果到決策所根據的假設,都包括在內。

聘用新人和人事升遷是最重要、也最困難的決策,這類決策的檢討尤其重要。研究結果顯示,真正成功的人事決策只占三分之一,另外三分之一差強人意,其餘的三分之一則是徹底失敗。高效能主管知道這一點,因此在執行人事決策六到九個月之後,就會檢討執行成果。如果發現結果不盡理想,他們會認為不是這個人表現不好,而是自己做錯決定。在管理完善的企業裡,大家應該都明白,如果有人無法勝任新職務(尤其是升遷之後不適任),不見得是他的錯,當初做決策的主管也有責任。

高階主管對公司和員工還有一項責任,不能任由無法勝任的人繼續擔任重要職位。如果員工無法勝任工作,即使不是他們的錯,還是不能讓他們繼續擔任目前的職位。公司應該讓這些無法勝任新職的人自己選擇,是否願意回到原先的工作,恢復以前的職等和薪水。不過這些人幾乎都會選擇自動離職,至少美國企業界的情況是如此。當然,如果讓升職的員工能選擇回到原來的工作,就足以鼓勵人們勇於離開已經熟悉的穩當工作,接下風險較高的新任務。員工是否願意冒這種風險,對公司績效也具有決定性的影響力。

有系統地檢討決策,對自我成長極有助益。在檢討決策結果是否理想時,高階主管可以了解自己有哪些優點,有哪些地方需要改進,以及缺乏什麼知識或資訊。檢討決策時,也可以發現自己的偏見,例如,人事決策之所以失敗,往往是因為自己安排的人選不當。

適才適所的人事安排極為重要,困難度也很高,但是往往不受主管重視,部分原因出在頂尖的人才已經太忙,很難指派他們新工作。有系統地檢討決策,也能夠凸顯主管本身的弱點,特別是他們無法勝任的領域。對自己不擅長的領域,聰明的主管不做決策,也不採取行動,他們會授權給適合的人。畢竟,每個人都有自己不擅長的領域——天底下沒有萬能的主管。

人們討論決策的時候,多半都認定決策是高階主管的專利,或者認為只有他們的決策才是重要的。

這是非常危險的錯誤想法。從每一個專業人才和第一線主管開始,組織裡每個階層的人都要做決策。在以知識為基礎的組織當中,這些看似低階的決策特別重要。知識工作者對於本身領域(例如稅務會計)的了解應該比其他人更為專精,所以他們的決定可能會影響全公司。對於每個階層的人員來說,如何做出好決策都是一項重要技能。在以知識為基礎的組織當中,每一個人都應該學習這項技能。

第五把鑰匙:

讓大家了解作戰計畫

其次,高效能主管必須確定大家都了解他們的行動方案,知道他們需要哪些資訊。也就是說,他們會和全體同仁(包括上司、屬下以及同僚)分享他們的計畫,徵詢大家的意見。他們也會讓每個人了解,需要哪些資訊才能完成任務。通常大家最重視屬下提供給上司的資訊,但是主管應該同樣重視自己的上司和同僚對資訊的需求。

根據契斯特‧ 巴納德(Chester Barnard)在1938年出版的經典名著《高階主管的功能》(The Functions of the Executive ),我們知道凝聚企業的力量是資訊,而不是所有權或指揮權。儘管如此,許多主管卻把資訊和資訊的流通,視為各領域資訊專才(譬如會計)的工作。結果拿到一大堆不需要或無用的資料,真正需要的資訊卻付之闕如。解決這個問題的最好辦法,就是每個主管判斷自己需要哪些資訊,主動要求相關單位提供,直到取得所需資訊才罷休。

此外,優秀的主管專注在機會,而不是問題。當然,問題要解決,不容規避。但是解決問題只能避免傷害,唯有利用機會,才能創造成果。

第六把鑰匙:

正面看待危機中的轉機

最重要的是,高效能主管把變化當作機會,而不是威脅。他們有系統地檢視公司內外的各種變化,然後問:「我們如何把這個變化轉為公司的機會?」精確地說,高階主管從以下七種情況中尋找機會:

.所屬公司、競爭對手或是產業裡意外出現的成功或是失敗事件。

.市場、流程、產品或是服務的現狀還有改進空間,例如在19世紀,造紙產業只利用一棵樹的10%製成紙漿,丟棄其餘90%的木材。

.在公司內外或是產業內外的流程、產品或是服務有創新之舉。

.產業結構和市場結構改變。

.人口統計資料的變化。

.心態、價值觀、觀點、心情或是意義有了變化。

.出現新知識或是新技術。

高效能主管不會只看問題而忽略機會。在每月例行的管理報告中,大多數企業在第一頁列舉最主要的問題;更明智的做法,是把問題放在第二頁,在第一頁列舉機會。除非真的出現很嚴重的問題,否則主管會議應該先分析機會,妥善規畫如何善用機會,然後才著手討論問題。

高效能主管著眼於機會,人員調派是其中一個重要層面。他們指派最好的人才負責掌握機會,而不是處理問題。有一個做法是要求管理團隊每個成員每隔半年準備兩份清單,一份列舉整個公司面臨的機會,另外一份列舉公司裡表現最耀眼的人才。經過討論之後,把所有清單整合成為兩份主要清單,指派最好的人才負責掌握最重要的機會。在日本大型企業或是政府部門,這是人力資源部門極為重要的職責,也是日本企業的一大優點。

第七把鑰匙:

不開沒有效果的會議

第二次世界大戰期間,一直到戰後,美國非政府領域最有權勢、最有名、最有效能的高階主管並非企業界人士,而是史貝爾曼(Francis Cardinal Spellman),他是羅馬天主教紐約總主教區的樞機主教,曾經擔任多位美國總統的顧問。史貝爾曼上任時,他的教區已經破產,大家士氣低落。但他卸任時,紐約轄區在美國天主教教會裡已經穩居領導地位。史貝爾曼常說,他每天醒著的時候只有兩次獨處的機會:早上起床後到私人小禮拜堂做彌撒,以及晚上做睡前禱告時,每次獨處只有25分鐘。除此之外,他整天都跟不同的人開會,每天第一個會從早餐開始,到晚餐開最後一個會,這兩餐都是跟天主教不同組織的人員一面用餐一面開會。

高階主管不見得會像天主教主要轄區的總主教那樣忙碌。不過所有研究都顯示,就算是資淺的主管和專業人士,每個工作日有一半以上的時間是跟別人在一起,這種情況就算是開會,只有極少數的資深研究員例外。而且,即使只是跟別人談話也算是一種「會議」。

因此,主管召開的會議必須要有效果,主管本身才能創造高效能。務必要確定大家在開會時都能切中要點,而不是隨意漫談。

開會要有效果,必須先決定會議的類型。不同類型的會議需要不同的準備功夫,成果也不盡相同:

.為了準備聲明、通告或是新聞稿而召開的會議。會前必須有人先擬定草稿。會議結束時,必須指派成員負責發布定稿的內容,這種會議才會有效果。

.宣布重大消息的會議,譬如宣布組織變革。會議的重點在於宣布事項,並且展開討論。

.由某一位成員提出報告的會議。會議中只能討論這項報告的內容。

.由多位或全體與會者提出報告的會議。這種會議不應該進行任何討論,如果要討論,只討論需要釐清的問題。有時也可以在每個人報告之後進行簡短的討論,全體與會者可以提出問題。如果是後面這種形態,那麼應該在開會之前先把報告發給所有與會者。在這類會議當中,應該先設定每個人的報告時間,例如一人15分鐘。

.向與會主管報告的會議。這位主管應該聆聽報告,提出問題;主管不做報告,只做總結。

.只是為了讓與會者有機會和主管碰面的會議。史貝爾曼主教的早餐和晚餐會議就屬於這類。這種會議不會有什麼效果。資深主管必須避免這類會議妨礙日常工作,以免影響自己的工作成效。史貝爾曼能夠成為高效能的主管,主要原因就是他只在早餐和晚餐開這種會。開會要有效果,得有相當高的自律能力。主管必須判斷應該召開什麼類型的會議,然後堅持不改變形態。達成會議目標之後,就立刻結束會議,不要提出別的議題來討論。

開會之後的後續追蹤跟開會本身一樣重要。艾佛烈.史隆(Alfred Sloan)最擅長會後追蹤,他是我認識的最具效能的企業高階主管。史隆從1920年代一直到1950年代掌管通用汽車(General Motors, GM),一星期六個工作天,大多數時間都在開會:每星期有三天開正式的委員會,與會人士都是委員會成員;另外三天跟通用汽車的一個主管或是一小群主管開專案會議。

正式會議開始時,史隆先宣布會議目的,然後仔細聆聽,他從來不做筆記,除了澄清疑點之外幾乎不發言會議結束時他會進行總結,感謝與會者的參與,然後離席。隨後他會寫一份簡短的備忘錄,寄給與會的一個人。備忘錄的內容是總結會議結論,例如,決定針對同樣的議題再度召開會議,或是進行研究,也會說明任務截止日期,以及負責任務的主管。然後把備忘錄複本寄給每一個與會人員。史隆寫的每一張會議備忘錄都是傑作,他善用這些備忘錄而成為效能優異的高階主管。

高效能主管知道,如果開會沒有效果,這個會議就是在浪費時間。

第八把鑰匙:

把「我們」納入命運共同體

高階主管的最後一項要務是:思考和談話不要以「我」,而是以「我們」為出發點。高效能主管知道自己得對最後的結果負責,這個責任無法分攤,也不能授權。不過他們享有權威,完全是因為公司信任他們,也就是說,他們會優先考量公司的需求和機會,然後才考慮自己的需求和機會。聽起來好像很簡單,其實不然,這一點必須嚴格遵守。

第九把鑰匙:

不學習,光有才幹也沒用

以上是成功高階主管的八大要務。另外還可以增加非常重要的一項,我特別把它的位階由「要務」提升為「規則」,那就是「先聽後說」(listen first,speak last)。

高效能主管在個性、優缺點、價值觀和信念方面各有不同,但是有一個共同點:只要是對的事情就會努力完成。有些人天生就很能幹,但是要達到高效能並非易事,光靠出眾的才幹還不夠,必須要學習。效能是一種

專業技能,就如同任何其他技能一樣,效能是可以學的,而且一定要學會。

(胡瑋珊譯自“What Makes an Effective Executive,” HBR , June 2004)



彼得.杜拉克 Peter F. Drucker

管理學大師,1946年出版《企業的 概念》(Concept of the Corporation , Transaction, Reprint, January 1993; 繁 體中文版,天下文化,2000)一書, 奠定了現代管理學的基礎。杜拉克於 2005年11月去世,享年95歲。他一 生著作等身,共發表三十餘本著作, 譯成二十多種語言發行全球;另外, 總共為《哈佛商業評論》執筆35篇文 章,本文是生前最後一篇。


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